项目管理学

软件开发的生命期
构 造 设 计
项目管理的概念
管理的概念： 目前流行的观点认为管理是组织中的管理者通过 计划、组织、人事、领导、控制职能实现组织目 标的过程。 管理的首要内容是实现组织目标，即管理要有效 果；在此基础上要求效率，即在产出一定的情况 下，投入越少越好；在投入一定的情况下，产出 越大越好。 项目管理作为一种管理活动，其必然具备一般管 理的一些特征。 项目管理的定义

判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 发现当前阶段中存在的问题和错误

阶段评审内容

当前阶段的交付物 当前阶段的项目执行情况
项目寿命周期的特征
项目寿命周期一般具有下列特征
开始时投入费用和人力都比较低。 开始时，风险和不确定性最高，随着项目进程的逐步 进行，不确定性逐渐减少，成功的概率随之增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费 也将随着项目寿命周期的推进而激增。
搜寻 临床前开发
后期活动
外加十年
美国新药开发项目生命周期示意图

软件产品的寿命周期
穆恩奇（Muench）提出了软件项目的螺旋型包括四个循环、 四个象限的项目生命周期。
概念证实循环：捕捉商业需求，确定概念证实的目标，进行概 念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，进行风险分析并提 出建议。 第一次开发循环——导出系统要求，进行逻辑设计，进行第一 次开发，评审第一次开发的结果。 第二次开发循环——导出子系统要求，进行第二次开发，进行 实体设计和第二次开发，评审第二次开发的结果。
成果性目标是项目必须实现的目标——由 技术人员完成；
约束性目标是项目管理者为之努力奋斗的 目标——是管理者的责任；

项目目标与日常运营目标的不同


项目目标是一次性的，目标实现，则项目结束。 宣布实现了目标后,项目结束 日常运做的目标的暂时的、阶段性的,是为了维 持运营。日常运做的目标实现以后，会确定一组 新目标。
常见的项目寿命周期的划分
（1）一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分 为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四 阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：
一般工程建设项目生命周期示意图
全面投入使用
完成程度 100%
完成设施的建设
主要承包合同已签署
做出建设项目的决策
阶段1 可行性研究 －项目建议书 －可行性研究 －初步设计 －项目批准
阶段2 计划与设计 －技术设计 －造价预算 －计划安排 －合同订立 －详细计划
阶段3 实施 －构件发运
－土建工程 －安装工程 －试车
阶段4 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段
（2）美国新药物开发项目的生命周期描述
在新产品研究与开发项目中，新药物研究与 开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给 出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生 命周期的流程图描述。
项目阶段：项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便 提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
美国项目管理协会的观点：项目是分阶段完成的一项独特性的任务， 一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以 便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结 合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。 里程碑：里程碑是指项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一 些重要标志，通常是指一些重要可交付成果的完成。
项目与运营的不同
两者的根本目的不同 项目的根本目的是为创造某种独特性的新成果,是为实现独特性 目标所开展的独特性任务。
运营的根本目的是通过使用特定项目的成果开展周而复始的日常 工作从而获得相应的回报。 人类活动是先有项目活动，然后才有对项目活动的运营活动。
项目运营期（狭义的运营）
项目建设期（狭义的项目）
项目收尾阶段开始 初步确认项目已完成 由项目团队开展自我开发部分项目工作 的完工与自我验收工作 由项目团队开展各个外包合同和对外采 购合同的终结和验收工作 由业主开展整个项目的 全面验收工作 项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或 所有权交付工作 必要的优劣问题整理工作 结束 图4 项目收尾阶段的工作流程图
项目生命周期
一般项目生命周期
征求意见书 合同 设计 方案 累计投 入线 产品完成 项目 收尾
投 入 资 源
客 户 朴 素 要 求
识别 需求
项 目 明 确 要 求
执行项目 投入线 管理控 制线
时间
价值管理
对总体价 值影响
项目后期 变更影响
造 价
改善价值 机会
价 值
可行性研究
概念设计
方案设计
详细设计

竞争的环境使经验变得不重要，甚至会起到负作用 变化不是我们的问题，它只是我们不得不面对的环 境。
项目对于组织的重要性

客户的需求多种多样，影响客户的选择很多是非理 性的感觉，如何适应客户对组织提出了挑战
项目对于组织的重要性
速度是决胜条件
环境在变，客户的需求在变，组织只有在有限的时间内 完成任务才能在市场竞争中取胜。 根据调查，迟6个月上市的商品，虽然其费用在预算之 内，但赚取的利润比预期的少33%，而按期上市的产品， 即使预算超过50%，赚取的利润只比预计的少4% 综上所述，在竞争日益残酷的情况下，企业应该放弃以前 成功的经验，做好那些非重复性的事情，必须去适应每一 个客户的需求，还必须加速。而这些，只有做好项目才能 做到。 《易经》三易：变易！不易！简易！
项目启动阶段开始 发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案 编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 开展项目的初步可行性分析 （项目的重要性、可行性、合理性、风险性等） 审批项目可行性报告，做出项目决策 （实施还是放弃） 结束
图1 项目发起阶段工作流程图
项目对于组织的重要性

变化加快，竞争加剧，使任何组织都面临着不确定 的环境。
西方谚语：人无法逃避的只有两件事情，一是死亡，一 是交税。而对当前的组织而言，一是死亡，一是竞争。 1990年，杰克.韦尔奇认为：与90年代的发展速度相比， 80年代就象在公园里野炊和散步。 1999年，比尔.盖茨认为：数字信息速度的增加，使世界 在未来的10年中的变化，将超过过去50年变化的总和。
研究阶段 发现 搜寻 临床前开发
开发阶段 注册实验
审批阶段
后期审验 后期阶段 审验 活动
递交与 临床前 审批 实验和 药物 寻找 新药研究 新药研究 探源 和识别 调查申请 调查申请
形成稳定性
临床 实验1 临床 实验2 药理研究 毒理研究 注册工作 临床 实验3
递交 新药 申请
批 准
专利形成阶段
发现
项目管理学
主讲：Ji Jianyue
中国海洋大学
项目管理概述
项目定义
目前组织运作的活动主要有两种：

一类是在相对封闭和确定的环境下开展的 重复性、持续性活动，可以称为日常运营 （operation）。 一类是在相对开放、不确定的环境下开展 的具有独特性的一次性努力，可以称为项 目（project）。
最后一次开发循环——完成单元要求。最后设计、最后开发， 完善单元、子系统、系统并进行验收测试。
评 审
配置 运行和产品支持
识 别
测试 评估 结果 单元 要求 评估 结果 风险 分析 商业需求 子系统 要求 子系统 要求
一
最后 开发
二次 开发
一次 最后 开发
概念证实
概念性设计 逻辑 设计
实体 设计 最后 设计
项目全生命周期（广义的项目）
项目起点
狭义项目的终点
广义项目的终点
两者的结果和回收模式不同
项目工作的结果是人们获得的创新性成果，这种 成果可能是一次性的，也可能是供日后运营使用 的 运营工作的成果是通过开展周而复始的运营活动 不断获得收益并最终收回项目和运营的投入以及 获取收益，这种获得收益和收回投入的运营工作 不是一次性的。
两者工作性质与内容不同
运营中存在着大量确定性、程序性、常规性和 不断重复的工作 项目中存在较多创新性、一次性、非程序性和 具有一定不确定性的工作 两者的环境与方式不同 运营的环境是相对封闭和确定的 项目的环境是相对开放和不确定的 两者的组织管理不同 运营的组织是相对稳定的 项目的组织多数是一次性和相对不确定的
项目对于组织的重要性

项目是组织成长的推动力

项目是企业利用外部资源的必要平台
项目对于组织的重要性

项目是激励知识工作者的有效舞台 项目是组织形象的主要来源

项目阶段与项目寿命周期
相关概念
项目寿命周期：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是 有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
施工阶段
项目长周期和短周期
典型项目生命期
立项
项目要求
目标分析阶段 概念发展阶段
开发Leabharlann Baidu
系统分析阶段 系统设计阶段
建设和采购阶段 用户验收阶段
运行维护
运行阶段
维护阶段
项目生命周期的常见问题
项目论证环节薄弱：范围、原型等
关键环节缺乏评审和质量把关 忽视项目收尾
一般项目工作阶段的划分
现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段： （1）项目的启动阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提 案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目 建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一 步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案 的抉择和项目的决策。 （附图1）
（2）项目的计划阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项 目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成 本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时， 还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项 目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目 产出物的全面要求和规定。 （附加图2）

项目定义
项目是为了完成特定的目标,在一定的资源约束下,在一 定时间内有组织地开展一系列非重复性的活动。

为提供某项独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。 A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result. 解决一个问题； 把握一个机遇； 实现一个结果；
项目计划阶段开始 明确项目的各种资源限制 明确项目的目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等
项目产出物和项目工作的设计和规定
项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立 结束 图2 项目计划阶段工作流程图
（3）项目的实施阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项 目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作， 以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求 和目标相一致。（附加图3）
里程碑不但可以控制项目质量，还可以激
励员工的士气
兔子赛跑 日本人山田本一
项目阶段的特征

项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子

可行性报告 详细设计报告 原型或样机 测试报告 试运行报告

阶段之间的顺序关系是时间的先后关系
项目阶段的特征（续）

在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段评审目的
项目实施阶段开始 项目任务、范围、 计划、要求的确认 项目控制标准的制订 依据计划开展项目实施工作 定期与不定期地度量和报 告项目的实际工作绩效 开展项目实施中的指挥、 调度与组织和协调等工作 根据项目实际绩效和项目标 准之间的差距采取纠偏措施 结束
3 项目实施阶段的工作流程图
（4）项目的收尾阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够 真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目 启动阶段提出的项目目标和项目计划阶段所提出的各种 项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和 项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进 行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了 项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附 图4）



源：PMBOK2004
项目的特点
目标的特定性 一次性 独特性 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 不确定性 临时性和开放性 项目需要运用各种资源 每个项目都有客户
项目的目标
软件项目目标
成果性目标
约束性目标
软件产品
成本
进度
质量
程序
文档
数据
项目必须保证成果性目标的实现，而项目 管理者每天考虑的是约束性目标。