家电业的战略
家电营销策略
家电营销策略随着中国房地产业连续多年的升温与火爆，以房地产为核心，带动了诸多行业的高速进展，最直同意益的是房地产行业的附属产品---建材，如陶瓷、卫浴、地板、涂料、照明、家具等。
2008年北京奥运会临近，给行业新一轮的增长注入了强劲的活力。
很多企业亦是蓄势己发，欲在新一轮的高速增长中分得一杯羹！同时，市场竞争的规律，那只看不见的手的作用，也把这个行业由原始的初级竞争，逐步推向了更高层次的竞争：不仅仅是产品，而是整合品牌、服务、营销、市场、战略、人员素养、企业机制的全方位竞争。
家电业是中国进展最早、市场化程度最高、竞争最为猛烈的行业之一，这个行业一举一动，往往牵动整个营销界、新闻界的神经，成为民众茶余饭后的谈资与新闻界的热点。
有意思的是，随着家电行业（特别是大家电如彩电、冰箱、空调、洗衣机）的多次洗牌，新的竞争格局相对稳固后，越来越多的营销人甚至是资深营销人开始把眼光投向建材行业。
期待在建材行业开疆拓土、寻找个人职业生涯的第二个春天。
那么，家电行业的营销现状，对建材行业有什么启示与借鉴作用呢？一、产品组合策略个性化、时尚化、科技化产品应有尽有，明星产品、利润产品、流量产品、阻击产品多重组合。
根据长尾理论，销售量最大的产品满足主流消费群，是企业生存之本进展之基。
同时，针对细分市场的营销，也是企业不容忽视的巨大利润来源。
而个性化产品，就是为了满足这些细分市场需求的。
因此，我们看到电视机不再是单调的黑色，康佳有七彩画仙，有泰迪熊造型的电视，冰箱不在是单调的白色或者灰色而是有七彩色，有仿自然图案的抽象延伸，有专为儿童服务的儿童冰箱、有满足不一致气候带使用冰箱，有不一致使用功能的诉求：节能、静音、养鲜、五重生态、分立多循还，有加菲猫的空调，甚至有不洗衣服洗土豆的洗衣机……。
企业的这些行为当然不是为了作秀（当然有作秀的成分），企业是经济动物，更大的目的当然是“追名逐利”：通过满足分众市场（细分市场）的需求，开发特色产品，制造产品诉求的“特殊卖点”、保障企业产品线组合丰富性，最终实现企业利润最大化。
家电行业的PEST分析
宏观环境分析（PEST分析）1。
政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中.面对日益严重资源紧张的现实,中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性.家用电器是资源消耗品, 2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。
中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施.标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2。
2，新的标准提高到了2。
6。
此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。
2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会,尽管我们出口量增长很快,但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
预计可能实现年均20％以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。
家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。
内需增长是中国家电发展的动力。
随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外,更加注重保持室内空气清洁、湿度等。
此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎.家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。
家电企业成本领先战略分析 ——以美的集团为例
技术与市场 ２０２１年 第２８卷 第７期
经营与管理
家电企业成本领先战略分析
———以美的集团为例
赵伟杰
（兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 ７３００３０）
摘 要：随着全球化进程的加快，中国家电行业所面临的内外部竞争日趋激烈，传统家电厂商的成本优势也发生了变 化。结合美的集团的具体案例，通过分析其成本领先战略的实施内容和实施效果，探讨成本领先战略在家电行业中的运 用。研究发现，美的集团通过控制产品的生产成本、物流成本和营销成本构建了一套良好的成本领先战略，从而大大降 低了企业在生产、物流和营销方面的费用，增加了产品价格竞争优势，促进了企业的发展。最后提出一些建议，以便美的 集团更好地完善其成本领先战略，并为国内其他家电企业提供借鉴。 关键词：家电行业；成本领先战略；美的集团 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６－８５５４．２０２１．０７．０６６
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图 ２ 美的集团 ＶＭＩ运行模式 ２２３ 低成本的营销方式
如今，人们更热衷 于 更 加 便 利 快 捷 的 网 上 购 物 方 式。 美
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的集团在线下实体店近乎饱和的情况下主动搭建成本低廉、 高效便捷的网络营销渠道，包括成立互联网销售小组，建立美 的商城等；同时与京东和苏宁等购物平台签署协议，借助第三 方平台进 行产品 销 售 。 这 一 系 列 营 销 方 式 的 转 变 ，使 得 美 的 集团在 ２０１４—２０１９年间线上销售额及占比不断攀升，如表 １ 所示。
2024国家关于家电行业的相关政策
2024国家关于家电行业的相关政策2024年国家关于家电行业的政策制定是基于当前行业发展和市场需求的分析以及国家经济发展战略的指导下进行的。
下面将从家电行业发展趋势、政府政策导向和市场监管等方面对2024年国家关于家电行业的相关政策进行探讨。
一、家电行业发展趋势1.智能化发展：随着人工智能和物联网的快速发展，智能家电已经成为家庭生活的重要组成部分。
2024年国家关于家电行业的政策将进一步支持智能家电的研发和应用，推动智能家居的普及和智慧城市的建设。
2.绿色环保：环保意识的提高使得消费者对绿色家电的需求不断增加。
国家政策将鼓励家电制造商推出更以节能环保为特点的产品，减少对环境的污染，提高资源利用效率。
3.创新科技：在技术创新方面，政府将鼓励家电企业加强技术研发，提高核心竞争力。
目标是培育国内的家电科技企业，推动国内科技产业升级，提高产品质量和品牌竞争力。
二、政府政策导向1.产业升级：政府将鼓励家电企业进行产业升级，加强自主创新能力，提高产品附加值和品牌影响力。
推动家电企业向价值链上游延伸，加强产业链的整合和优化。
2.扩大内需：政府将出台一系列刺激消费政策，鼓励居民购买家电产品，提高家庭消费潜力。
通过提高人民收入水平和改善消费环境，扩大国内市场需求，促进家电行业持续健康发展。
3.改善生态环境：政府将加大对环境保护的力度，推动家电行业绿色转型。
鼓励家电企业积极参与低碳经济建设，减少废弃电器电子产品的处理和排放对环境的影响。
三、市场监管1.严格质量监管：政府将加强对家电产品质量的监督和抽检工作，确保市场上销售的产品符合国家标准和消费者的需求。
对不合格产品进行处罚，维护消费者的合法权益，促进市场的公平竞争。
2.加强知识产权保护：政府将采取措施，加强对家电企业知识产权的保护，打击侵权行为，营造良好的创新环境。
为家电企业提供专利申请支持和法律援助，鼓励家电企业进行自主创新。
3.加强行业标准制定：政府将指导家电行业组织和企业制定更加科学合理的行业标准，推动行业健康发展。
中国家电企业国际化战略研究[从美的看家电企业的战略模式]
![中国家电企业国际化战略研究[从美的看家电企业的战略模式]](https://img.taocdn.com/s3/m/62f5f3c7951ea76e58fafab069dc5022aaea461a.png)
中国家电企业国际化战略研究[从美的看家电企业的战略模式]引言：随着全球化的快速发展，中国家电企业正面临着严峻的国际竞争。
家电行业作为中国制造业的重要组成部分，其国际化战略对于中国经济的发展具有重要意义。
本文以中国家电企业美的为例，探讨其国际化战略模式，旨在为其他家电企业提供有针对性的参考和借鉴。
一、国际化战略对中国家电企业的意义国际化战略是中国家电企业走向全球市场和国际舞台的必然选择。
首先，国际化战略可以实现市场扩张，提高销售规模和盈利能力。
其次，通过国际化战略，中国家电企业可以学习国外先进技术和管理经验，提高自身的竞争力和创新能力。
最后，国际化战略可以降低中国家电企业的生产成本，获得资源和市场多元化，以应对国内市场的不确定性和风险。
二、美的国际化战略的综述作为中国家电行业的领军企业，美的以其独特的国际化战略模式成为了业界的佼佼者。
美的的国际化战略主要包括三个方面：市场拓展、技术创新和品牌建设。
1.市场拓展美的通过对全球市场的积极拓展，建立了庞大的国际销售网络。
其战略重点主要包括两个方面：一是通过海外并购和合资的方式进入国外市场，快速获取市场份额；二是通过与国外经销商和代理商的合作，建立稳定的销售渠道，提高产品在国际市场的知名度和销量。
2.技术创新美的致力于自主研发和创新，构建了一支强大的研发团队。
其技术创新重点主要包括两个方面：一是加大对核心技术的研发力度，提高产品的竞争力和附加值；二是加强对智能家居领域的研究，推动传统家电向智能化转型。
3.品牌建设美的将品牌建设作为长期战略的重要环节。
其品牌建设主要包括两个方面：一是加大市场营销投入，提高品牌在国际市场的知名度和美誉度；二是通过与国际知名企业的合作，借助其品牌影响力和渠道资源，加速品牌的国际化进程。
三、美的国际化战略的启示美的的国际化战略可以为其他中国家电企业提供以下启示：1.从市场拓展的角度看，中国家电企业应积极寻求与国外企业的合作，通过并购、合资等方式进入国外市场，并利用合作伙伴的资源和渠道优势快速获取市场份额。
2023年我国家电行业市场发展情况及趋势分析
我国家电行业市场发展情况及趋势分析我国的家电行业像其它工业一样经受了20世纪80年月中后期的重复引进，重复建设，生产规模急剧扩大，使我国快速进入世界家电生产大国的行列，以后又经受了激烈的市场竞争下的优胜劣汰，逐步达到集中，逐步达到生产规模要求，形成自主开发新产品，创出国产世界名牌并走向国际市场。
目前，我国已是全球彩电、冰箱、洗衣机、家庭空调、影碟机等生产大国。
家电市场存在高竞争性、高集中度、规模经济日益明显、技术壁垒越来越高、核心技术缺乏、产品创新力量较差等特点。
今后，以技术、质量、服务为代表的非价格竞争方式将成为众多企业在竞争中取胜的新的突破口。
据宇博智业市场讨论中心了解，近几年我国家电行业的自主设计开发力量逐年增加，如在彩电生产领域，我国已初步把握了25英寸以上屏幕彩电的开发力量。
每年彩电生产企业的产品创新平均达到80%以上。
近年来，国内彩电企业更是加快产品结构调整步伐，不断开发出各种概念的高端产品。
基于家电行业所面临的平稳环境和潜在机遇，2022年行业需求将呈温柔增长趋势，产品升级连续、市场集中度连续提升，龙头企业连续侧重利润。
行业趋势嬗变和企业内在变革节奏打算投资规律将呈阶段性替换，可重点关注盈利稳定增长兼存在变革预期的公司。
家电行业是成熟行业，目前国际市场上有肯定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过１０个。
而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差剧烈，国内家电市场的品牌分散程度可想而知。
高端化借力上行家电产品结构升级值得一提的是，在今年的“十一黄金周”，大屏、智能、曲面等高端的彩电也比一般电视受到更多的关注，与彩电市场整体零售额下滑15.6%的降幅形成鲜亮对比，彩电高端化趋势明显。
喜好科技的年轻化消费群体购买力大增，也成为高端家电的一个重要进展因素。
世界浪费品协会调查显示，中国浪费消费群体正在“年轻化”，25到30岁逐步成为主力军，他们需要的是时尚、共性，高端大气上档次，而既有“面子”又有“里子”的科技感十足的家电产品恰恰符合他们的要求，中外家电大牌都在以高端化的家电产品为武器，试图“攻破”这部分消费人群。
格力公司的战略分析
格力公司的战略分析格力公司是中国著名的家电企业之一，其产品涵盖空调、冰箱、洗衣机等多个领域。
本文将从市场定位战略、竞争优势构建战略、技术创新与研发战略、多元化战略、组织结构优化战略、国际化战略、人才培养与激励机制战略、品牌建设与推广战略以及供应链管理与优化战略等方面，对格力公司的战略进行分析。
1. 市场定位战略格力公司根据自身特点和市场定位，采取了多元化产品战略和高端化产品战略。
在空调领域，格力公司一直保持着行业领先地位，并不断推出具有创新技术和高端功能的产品，如智能空调、变频空调等。
此外，格力公司还通过拓展海外市场和开发新兴领域，进一步扩大了市场份额。
2. 竞争优势构建战略格力公司注重竞争优势的构建，不断提高自身核心竞争力和品牌影响力。
公司在空调领域的技术和研发能力方面一直保持着领先地位，并不断创新和推出新产品，以满足消费者不断变化的需求。
此外，格力公司还通过建立直营店、发展线下渠道以及加强售后服务等措施，提高了消费者体验和品牌忠诚度。
3. 技术创新与研发战略格力公司注重技术创新与研发，不断推出具备市场竞争力的产品。
公司拥有一支专业的研发团队，不断研究新技术、新工艺和新材料，以满足消费者对高品质生活的需求。
同时，格力公司还通过与高校和科研机构合作，加强技术交流和人才培养，提高技术水平和创新能力。
4. 多元化战略格力公司通过多元化战略，利用现有资源发展相关产业和扩大市场份额。
公司在巩固空调领域领先地位的同时，还向其他家电领域拓展，如冰箱、洗衣机等。
此外，格力公司还通过对外投资和合作，涉足了智能装备、新能源等领域，进一步扩大了业务范围和市场规模。
5. 组织结构优化战略格力公司通过组织结构优化战略，加强内部管理，提高组织效率和执行力。
公司对管理架构进行调整和优化，减少了管理层级和审批流程，提高了决策效率。
同时，格力公司还通过建立内部培训机制、制定绩效评估办法等措施，提高员工素质和工作积极性。
6. 国际化战略格力公司通过国际化战略，扩大了公司的市场范围和全球影响力。
海尔和长虹的战略分析
海尔集团与四川长虹最初都是我国家电业的领头企业，都是我国最具价值品牌之一。
发展到现在，两个企业的竞争战略的侧重点已经不同。
海尔集团作为世界白色家电的第一品牌选择了差异化战略，更加注重的是产品、服务、形象以及市场的差异化，坚持以价值取胜。
而长虹给我们最深刻的印象就是它的家电产品的低成本、低价格。
长虹公司在彩电方面的生产规模、制造能力以及制造成本不仅在国内同行中，就是在全世界范围内也具有比较优势，以致长虹集团有条件采取价格战略。
用价格迅速下降的方法来扩大市场容量，是长虹集团一贯的战略思想。
海尔集团差异化战略分析一、关于海尔：创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔人艰苦奋斗、卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团20多年的成长历程，大致可划分为四个阶段，在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，海尔集团的发展历程如下：（一）名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
（二）多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（三）国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
格力电器多元化战略分析
格力电器多元化战略分析李媛摘要：近年来，为突破企业发展瓶颈，格力电器加大对生活电器、智能装备等多个领域的探索与研发，积极寻求适合自身发展的多元化战略道路，以期在日趋激烈的市场竞争中一直处于领先的地位。
本文从格力电器的发展战略由专业化转向多元化入手，简要阐明其实施多元化战略的动因和发展进程，结合对格力采取多元化战略后的盈利能力分析以及相关思考，表明格力电器在未来的多元化发展道路中应采取推进纵向一体化战略，适度加强多元化战略及差异化战略等对策。
关键词：格力电器；多元化；发展战略；盈利能力一、引言实施多元化的发展战略是企业为了能够更好的适应快速变化的市场现状，扩大自身规模，提高公司收益的重要手段之一。
作为家电行业的龙头企业，格力电器凭借着专心专业的匠人精神立足于制冷空调领域，但面对激烈的市场竞争，迫于销售压力和内部发展动力，为维护企业的长远利益，格力电器对于公司发展战略的转型势在必行。
尽管格力电器没有对外正式宣称要转变战略经营方向，但公司逐渐涉足包括小家电、智能手机、机器人、新能源汽车在内的多个领域，从高度专业化迈向多元化战略的进程中，向更具市场竞争力的科技型的全球工业集团靠齐。
二、多元化战略发展历程（一）实施多元化战略的动因1.空调市场销售收入降低自1991年成立之初，格力电器经过近30年的发展壮大，已成为享誉全国的家电企业，其年营业收入超过一千亿，空调产品更是多年占领市场第一的宝座。
当前，格力电器在国内家用空调市场上的份额约占50%。
但是，根据中怡康公布的数据显示，2015年起空调市场就已出现了萎靡现象，国内家电行业的三巨头格力、美的、海尔的营业收入额均有不同程度的减少，对于主营空调的格力而言，危机信号已然凸显。
2.优化格力内部业务结构在我国今年的经济增速缓慢、空调领域的市场份额已达到饱和的情况下，从格力的长远发展来看，以空调产品这一单一业务来保障公司未来的营业收益，具有较高的经营风险，且有悖于企业的发展规律。
家电行业报告
家电行业报告2020年，家电行业展现出了非常强劲的趋势和发展态势。
据市场数据显示，2019年我国家电市场总规模达到了2.5万亿元，同比增长5.7%。
其中空调、洗衣机、冰箱等传统大件家电市场增速较快，新兴领域如智能家居和电竞电视等也蓬勃发展。
以下是三个案例分析：1. 海尔智家：智能化战略深入推进作为国内一流的家电品牌，海尔智家一直致力于实现“智能化创新”，近年来不断推出一系列智能家居产品，并利用其IoT平台，与智能物联网、人工智能等技术进行深度融合，打造出“无界零售、无人供应链、无人制造、无缝服务”的智慧家庭生态圈。
2. 美的集团：多元化升级战略奏效美的集团在2017年发布了“多元化升级战略”，通过以制造业为基础，发展战略性新兴业务和优化管控管理来实现业务的多元化和全球化。
目前公司已经涉足空调、冰箱、微波炉、净水器、智能家居等多个领域。
3. TCL电子：电竞电视市场持续崛起随着年轻消费群体追求非凡视听体验的需求不断提升，电视市场需求逐渐多元化。
TCL电子看准市场机遇，推出以电竞为卖点的S系列电视机，迅速打开了市场局面，成为了行业内的佼佼者。
综上，家电行业变化之快，领导地位之易变，让各个企业不断优化自身产品结构，加快产品更新周期，以提升市场占比为目标。
未来，随着5G和AI技术的彻底普及，智能家居和智能型家电市场增长显著，冰箱、空调、洗衣机、烤箱等传统家电也将向智能型发展，行业的竞争将更为激烈。
为了在激烈的竞争中脱颖而出，家电企业不仅需要加强产品创新和智能化升级，还需要拓展新的销售渠道和服务模式，满足消费者多元化、个性化需求。
例如，一些企业开始尝试在线下门店内布置实景体验场景，让消费者可以亲身体验产品，感受产品性能和效果，并通过网上购物平台进行线上购买。
同时，品牌还在全球范围内拓展销售渠道，开拓新兴市场。
这种无界销售模式逐渐被认为是家电企业未来的主流趋势。
此外，家电企业还需要注重消费者服务体验，提供便捷贴心的售后服务，积极回应消费者反馈和意见，增强品牌忠诚度和口碑效应。
海尔集团的平台化战略转型研究
海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。
格力电器实施OPM战略的财务风险分析与防范研究
格力电器实施OPM战略的财务风险分析与防范研究格力电器是中国大型家电企业，也是全球领先的空调制造商。
近年来，格力电器积极实施OPM（Operation Performance Management）战略，通过提高企业的运营绩效和财务绩效，提升市场竞争力。
本文将对格力电器实施OPM战略的财务风险进行分析与防范研究。
首先，需要明确OPM战略的核心目标是通过优化资源配置、提高运营效率和降低成本来实现企业的持续增长。
然而，在实施OPM战略的过程中，格力电器面临着一系列的财务风险。
其中，市场风险是格力电器所面临的主要风险之一。
随着市场竞争的日益激烈，格力电器需要应对竞争对手的价格战和市场份额争夺，从而导致价格下跌和利润率下降的风险。
为降低市场风险，格力电器应加强市场调研，提前了解市场需求变化，并及时调整产品定价和市场策略，确保产品的竞争力和盈利能力。
其次，供应链风险也是影响格力电器财务风险的重要因素。
作为一个制造企业，格力电器的供应链涉及到原材料采购、生产制造、产品配送等环节。
若供应链环节中出现问题，比如原材料涨价或供应中断，都将对企业的生产和交付能力产生不利影响，从而导致利润减少或资金周转不畅。
为应对供应链风险，格力电器应建立供应链风险管理体系，加强与供应商的沟通和合作，同时备足应急库存，以应对突发情况。
此外，财务风险还包括利润风险和资金风险。
利润风险主要指企业利润率的下降，可能由于成本上升、销售不畅等因素引起。
格力电器应加强成本控制，提高销售管理水平，确保利润的稳定增长。
而资金风险则涉及到企业的资金流动性和债务风险。
为应对资金风险，格力电器应建立健全的资金管理体系，合理规划资金运作，控制债务风险，确保企业长期的稳定运营。
为防范和化解上述财务风险，格力电器可以从以下方面着手。
首先，加强财务风险管理能力是关键。
格力电器应建立完善的财务风险管理体系，制定相应的管理制度和流程，明确责任和权限，加强财务风险监测和预警，及时发现和解决潜在的风险。
家电企业战略分析报告
家电企业战略分析报告一、引言本报告旨在对中国家电企业的发展进行战略分析，重点关注其竞争环境、市场趋势以及企业战略，并提出可行的战略建议。
家电行业作为中国制造业的重要组成部分，在经济发展和生活水平提高的推动下，迅速发展壮大。
然而，随着竞争加剧和消费者需求的多样化，家电企业面临着新的挑战和机遇。
二、竞争环境分析1. 市场规模：中国家电市场巨大，消费需求旺盛。
根据最新数据，中国家电零售市场规模超过100亿元，呈现持续增长的趋势。
2. 竞争对手：家电行业竞争激烈，国内外各大品牌争相进入中国市场。
其中包括海尔、格力、美的等国内知名品牌，以及索尼、三星、LG等国际家电巨头。
3. 供应链优势：中国拥有世界上最完整的制造业供应链体系，从原材料到产品制造及物流都相对成熟。
这为家电企业提供了一定的竞争优势。
三、市场趋势分析1. 智能化产品：随着人工智能技术的发展，智能化家电产品成为市场的新趋势。
消费者对智能家居以及智能家电的需求不断增加。
2. 绿色环保：随着环保意识的增强，消费者对低能耗、低排放的家电产品有更高的需求。
环保节能成为市场的主流趋势。
3. 个性化定制：消费者对家电产品个性化定制的需求逐渐增加，不再满足于传统定型的产品，更注重产品的个性化和用户体验。
四、企业战略分析1. 产品创新：家电企业应着眼于产品创新，推出更符合市场需求的智能家电产品，提升技术含量和附加值，增加消费者的黏性和忠诚度。
2. 品牌差异化：竞争激烈的市场中，企业应注重品牌建设，打造独特而有吸引力的品牌形象，通过品牌差异化营销实现市场份额的增长。
3. 供应链优化：优化供应链管理，提高资源利用率，降低生产成本，提高市场竞争力。
通过与供应商的紧密合作，实现供应链的全球化布局，迅速响应市场需求。
4. 营销渠道拓展：建立多样化的销售渠道，包括线上线下的结合，如电商平台、实体店面等。
为消费者提供多样化的购买方式，提升产品的可及性和便捷性。
五、战略建议1. 创新研发：加大科研投入，加速产品创新和技术升级，满足市场需求并提前布局未来的发展方向。
家电企业OPM战略实施效果分析
家电企业OPM战略实施效果分析作者：姜宇来源：《国际商务财会》2023年第22期【摘要】OPM战略是企业通过占用供应链中客户及供应商等的资金，为自身获取营运资本，提升财务弹性的有效手段。
文章结合之前学者对OPM战略评價采用的方式，通过各项营运资本周转的天数反映家电企业中M公司OPM战略实施效果，分析M公司在OPM战略实施过程中的优势劣势，并为M公司的OPM战略实施提供建议。
【关键词】OPM战略；M公司；营运资本管理【中图分类号】F275一、背景从2012年开始，家电制造行业发展已经步入了瓶颈期，2015年受“去库存”政策、互联网普及、电商渠道开拓等原因，以及2020年新冠疫情的影响，家电行业开始面临着更大的压力。
OPM战略指利用企业做大做强优势，通过占用他人资金，尤其是供应链上下游单位的资金进行日常营运资本管理的企业战略，主要表现为以“延期付款”“预收款”及“二者兼顾”的方式为企业获取更多的营运资本。
对于发展强劲、熟练运用营运资本管理措施、拥有着行业优势地位的企业来说，将占用资金的时间及成本转嫁给供应链其他环节则成为可能，这也会给企业的营运资本管理带来更大的运作空间，以达到提高企业动用闲置资金和剩余负债的能力。
本文以M公司为例，通过财务指标分析其实施OPM战略的现状与变动来源，发现其存在的优劣势，提出针对M公司实施OPM战略的建议。
M公司是中国家电行业的领导者之一，主要经营家用电器、暖通空调、机器人等产品和服务，拥有广泛的营销和销售网络，其产品涵盖全球多个市场。
2022年，M公司实现了295.54亿元的净利润和3 457.09亿元的营业收入，均位居行业第一。
目前，M公司正贯彻“稳定盈利、驱动增长”的年度经营策略，提高自身供应链韧性，改善营运资本管理。
对于拥有行业优势地位的M公司，适当采用OPM战略获取营运资本将更有利于提升营运资金管理效果。
二、M公司OPM战略实施现状为了客观综合地评价企业的OPM战略实施情况，本文将设计指标评价体系，用于观察各企业在实施OPM战略过程中表现出来的财务特征。
格力电器的国际市场拓展
格力电器的国际市场拓展近年来，随着全球经济一体化的加深，中国企业纷纷进行国际市场拓展，以寻求更广阔的发展机遇。
作为中国领先的家电企业，格力电器也积极推进国际化战略，进军全球市场。
本文将探讨格力电器在国际市场拓展方面的策略与成果，并分析其存在的挑战与前景。
一、国际市场拓展的背景格力电器作为中国领先的空调制造企业，多年来一直致力于技术创新和产品质量的提升。
在国内市场占有率稳居第一的同时，格力电器开始面向国际市场寻求更广阔的发展空间。
全球家电市场巨大的规模和潜力，以及中国制造业提升的整体水平，为格力电器的国际化目标提供了有利条件。
二、国际市场拓展的策略1. 品牌推广与认证格力电器在国际市场拓展中，充分利用自身的品牌优势和知名度，加强品牌推广与认证工作。
通过参加国际家居展览、赞助国际体育赛事等方式，提高品牌的知名度和美誉度，增强消费者对格力电器产品的信心。
2. 技术创新与升级格力电器在国际市场拓展中，注重技术创新和产品升级。
通过提高产品的性能、技术含量和品质，满足国际市场对高端产品的需求。
同时，格力电器加大对核心技术的研发投入，确保产品的竞争力和国际市场的竞争地位。
3. 营销渠道建设与合作格力电器在国际市场拓展中，注重营销渠道建设和合作伙伴关系的培育。
与当地经销商和合作伙伴建立密切的合作关系，共同开拓市场，拓展销售网络。
同时，积极借助当地合作伙伴的资源和渠道优势，提高产品的市场占有率。
三、国际市场拓展的成果格力电器在国际市场拓展方面取得了显著的成果。
首先，在全球市场上，格力电器的产品不断获得认可，并且销售额稳步增长。
其次，在一些重要的海外市场，格力电器已经建立了较为完善的销售网络和服务体系。
再次，在国际市场上，格力电器积极倡导绿色环保理念，以高效节能的产品赢得了消费者的认可和青睐。
四、国际市场拓展的挑战与前景尽管取得了一定的成果，但格力电器在国际市场拓展中仍面临一些挑战。
首先，全球市场的竞争激烈，格力电器需要不断提升产品的竞争力和市场份额。
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大突围--时代、企业、人物序曲：先生们，是该再谈谈战略的时候了！再一次这一批企业喧嚣于"家电造车"的热潮，在"国退民进"的并购狂欢中意气风发……而感应于一个大变局时代的降临，相当多的家电出身的中国大企业，及其"领袖"又发布了未来成长为世界级企业的战略宣言。
但他们所期望的标杆与自己的选择是否能够同行？由家电出身的大企业"流行"的路线无非如此：一个是在所谓世界工厂的构架中生存，结合中国廉价的劳力资源，成为世界组装的中心；一个就是转向产业多元化，进入IT、手机、汽车、房地产，甚至金融、媒体。
在没有能力主导技术变革带来产业大变局的背景下，就只有抓住其他产业高速增长的曲线。
这似乎解决了这一批企业至为关键的战略问题。
但在全球化的浪潮中，真正的战略大突围已然紧迫。
曾经与国家战略携手共进的企业战略，已然面临非常之挑战。
在国际上，跨越大西洋与太平洋的贸易壁垒出现，欧美频频祭起"反倾销"的大旗，对中国企业海外战略空间进行挤压，对中国企业低成本扩张进行阻击。
背后深层的动因是中国崛起与世界传统资本主义诸强体系的矛盾和冲突，遏制与反遏制将是一个长时段的主题。
这不是"和平崛起"的姿态能够消除的。
而在国内，陷于价格混战中的这一批企业，也没有多大战略回旋的余地。
背后的深层原因是，西部和农村在中国现代化进程中的经济弱势地位，对于中国企业国内战略空间的挤压。
这是中国20年变革史，国家发展战略缺陷――以挤压农业、农民、农村而获得城市、工业、市民的发展道路，所付出的代价。
尽管，最高层关于农民增收的《意见》已经出台，但一个跨度为10年以上的国家发展战略的失误，不可能在一朝一夕间改变格局。
应该说，"中国制造"遵循的低成本（廉价）竞争战略，所赖以存在的社会结构，反过来制约了中国国家与其企业群新的战略空间。
以贫穷农村源源不断产生的廉价劳动力，与组装工业的生产体系和企业哲学结合，必然达到它的限度。
中国家电企业曾是与国家战略，结合最为紧密的行业，以所谓最经典的中国竞争优势――低成本，在全球确立了某种市场攻击力，甚至于为中国成为所谓"世界工厂"贡献颇多，奠定了一个时代的"光荣与梦想"，"中国制造"对跨国军团最初反击，家电企业的旗手成为民族产业的翘楚……一大批政经人物将其演化为一个优美动听的关于中国竞争力的政经哲学，并为此描述了美妙的未来图景。
但告别的时代的确到来了！如果讨论中国国家战略与企业战略选择对中国企业战略空间的挤压，情况还不止这些。
在这个国家犹疑、摇摆于是以国家扶植的大企业集团还是以自由竞争的企业，应对国际化挑战时，企业产权改革在20年市场化进程中滞后。
一大批身份模糊的企业人物，长期在政治与市场之间游走，在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑。
这让他们不仅不能在价值观上回归到企业的本原，去思考组建企业竞争力的核心问题，而且也难以真正跻身于创造历史的企业家行列。
而在"外资崇拜"的潮流下，跨国公司在各地争相出台的优惠政策下，在中国从容完成战略布局，中国的三大经济力量的框架面临战略失衡的危险。
改革开放之初，所奉行的"市场换技术，市场换资本"的外资政策及其哲学必然走到尽头。
廉价的"中国制造"模式正在为全球跨国公司所掌握，并且成为其在中国和全球市场竞争的利器，甚至成为中国与美国等贸易摩擦和争端的实际制造者。
而近期不断爆发的中外企业知识产权官司，都预示着跨国巨头开始对技术和知识产权的强力维护，中国人寄希望于在一个以复制和低成本扩张赢得未来的混乱时代必然结束。
大突围的紧迫性加剧了。
中国的国家发展战略以及企业战略都面临重大转型。
在中国大的政经变局中，如果说有什么亮点，就是一度摇摆的"国退民进"政策，现在开始凸现出来。
这带来两个方向的变化，一个是长期滞后的产权改革可能大规模突破。
一个是可以终结上个世纪80年代以来群雄割据的状态。
在国内的确可以大展整合兼并的大旗。
但这样的政策利好的信息，能不能决定性的解决战略大突围的问题？！人们普遍认为，中国人会重复日本人在20年前，韩国人10年前在全球市场的成功道路。
但历史不会自动的上升。
因为，在这样的时代，我们的企业及其领导人，对比日韩这些标杆曾经达到的高度，"发现戴明"的行动，寻求技术变革努力的行动，在全球化框架中寻找生存的价值和决心，远远少于花在营销、包装自己的行动。
这个国家开始盛行谈论J.P.摩根式的人物――美国式产业整合的强力人物，类似的行动也在展开，但哪些是真正缔造强大产业的行动？哪些是操纵财富的眼花缭乱的迷宫呢？我们依旧期待一些"大人物"的出现（不论其出身），从旧的经验中摆脱出来，做出真正的战略选择，解决这样一个根本的问题：中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位置？如果我们在精神上没有再生的渴念，如果我们缺失缔造伟大企业的创造力，如果我们的优势只是廉价的代名词……那么，中国梦也只是一个梦而已。
先生们，是该再谈谈战略的时候了！我们选择三个企业的案例，他们在2003年度以来，都做出在国内、国际，影响很大的选择：李东生执掌的TCL与汤姆逊组建了全球最大的彩电合资企业，而且控股；顾雏军展开国内最为迅猛的家电业收购行动；一贯低调的"美的"出现在与东芝的合资谈判桌上……这些案例在战略大突围背景下所做出的选择，都有助于我们理解这次战略大突围中，中国企业所能达到的深度和其限度。
文章一 TCL的不归路在2004年早春的时刻，中国企业界和舆论界突然感受到，不仅仅是TCL及其董事长李东生将为这三个瞬间的光辉而灿烂。
2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，TCL控股67%.1月30日，在深圳股票交易所，"TCL集团"整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，而在瞬间成为亿万富翁。
2月16日，在香港，《财富》杂志亚洲版的主编Clay Chandler郑重宣布，李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的"亚洲年度经济人物".这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后，第一个中国企业家获得这样的荣誉。
而在这之前，这个排行榜上布满的人物是索尼总裁出井伸之，三星总裁尹钟龙等等风云人物，他们或者将日本最引以为傲的企业带入前途未卜的巨大转型，或者重组几乎垮台的韩国大企业，驱动其在国际舞台上重获新生……这是三个标志性的瞬间，它们共同刻画出李东生及其执掌的TCL公司在中国企业界乃至世界坐标中所达到的位置：在中国企业战略大突围中新的领跑者。
但TCL由此踏上了"不归路".那么，为什么如此？走出循环《财富》的颁奖本身就是一个答案，它隐含着自己强烈的分析框架。
而在启动这样一个不同寻常的财经大事件分析之前，却有一个非常有趣的前提需要仔细讨论。
在香港为李东生举办的颁奖午餐会上，Clay Chandler在私下里，一再强调，国际化成功的公司，一定是"私人公司"的重要性，并以韩国三星的例子为证。
人们很容易就明白，他所说的"私人公司"一定是针对中国的"国有企业"或者日本、韩国传统的"财阀企业".Clay Chandler直截了当的表达了他那个世界根深蒂固的观念，自由企业才能够达到成功的疆域。
这深合《财富》的传统和哲学。
1929年，年仅31岁的《时代》杂志出版人―亨利。
R.卢斯，在一次公开讲演中说道："基本上，商业就是我们的文化，因为它就是我们时代的特征。
"这基本表露了他创办《财富》时的信念，坚信商业将成为社会的核心力量。
尽管，这样的时代正在中国到来，并成为讨论中国问题时，有影响力的思想。
但我们依旧不能将李东生演绎为《财富》版的纯粹商人，或者内心一直追求自由企业的人物，当然也不能将他归入另一种晦暗的中国式的看法：一个极为高明的"红顶子商人"，无非在中国的现实环境中，不可思议地寻找到企业"做大"的解决之道。
现实来看，李东生为中国企业战略大突围，带来的第一个最为重要的战略突破就是成功改制TCL.由此展开的企业战略，终于置于一个所谓"私人公司"的逻辑和现实上。
东西方的企业变革史终于找到了一个真正可以相互审视的交汇点。
TCL在深圳交易所的财富瞬间，中国家电业的许多"大佬"，长虹倪润峰、海尔张瑞敏、春兰陶建幸等等人物，一定会感到不可思议，李东生及其创业团队，一下子就超越了"红顶子商人"的中国式历史，进入以"资本"衡量身价的世界通则。
这是一个分水岭，是走出历史循环的一步。
20年的国企变革史，从红塔集团的褚时建到健力宝的李经纬，不是企业领导人的"沉沦"，就是所谓国有资产的流失、毁灭。
双方惨烈的博奕，混杂着人性和欲望的挣扎，意识形态的牢笼，堪称悲剧。
毋庸置疑，这一批人物，都看到了历史循环，都有出手解决的冲动和谋略。
但谁能浮出水面，甚至在最灼热的聚光灯下，被最高的政治权威和社会大众认可？！李东生"分享TCL"的经典方法，本刊曾作过深入有力的剖析。
如果从战略大突围的角度来看，这是一个长达10年的渐进式变革演进。
李深得中国"渐进式变革"最精髓的东西，就是做大增量、在做大蛋糕上，寻找解决旧体制的方案，将实际上是"革命"性的民营化变革，转变为现实中可以操控的"赎买".但20年的变革史中，何以只有李东生，跨越"国退民进"中那些波涛汹涌和潜流暗礁？相信一定有大的智慧和精神涵养了这种罕见的谋略。
但这很难从中国标准的意识形态的东西，或空泛的企业家精神中去寻求答案。
我们实际上对于这一代中国企业人物的心灵和精神知之甚少。
倒是李东生在谈话中，只言片语中提到的曾国藩，透露了其内心部分的秘密。
曾国藩，清朝中兴之臣，某种意义上却是李所尊崇的老师。
在李看来，这位"洋务运动"的先驱者，有两层东西值得期待，在个人修为方面的层面，反省自己，不断学习；"非常专注于一项事业".在更大的事业层面，"深知在中国社会环境中，把事情做好不那么容易，所以要对历史和文化了解相当透彻".李东生必定是从中领悟不少，倾注到自己在TCL的事业之中。