银行统一平台实施案例情况简介
银行优秀服务案例范文
银行优秀服务案例范文近年来，随着金融行业的不断发展，银行业的竞争也日益激烈。
在这样的大环境下，银行要想在市场中立于不败之地，就必须提供优质的服务，以吸引更多的客户。
本文将以某银行为例，介绍其优秀的服务案例。
某银行作为国内知名的银行机构，一直以来都非常重视客户服务。
在服务方面，该银行不仅在传统的柜台服务上下功夫，还在移动端、网上银行等新兴渠道上进行了大量的创新。
下面就以该银行在柜台服务、移动端服务和网上银行服务方面的优秀案例为例进行介绍。
首先，在柜台服务方面，该银行在客户办理业务时，都会派遣专业的客户经理进行服务。
这些客户经理不仅具备丰富的业务知识，还具有良好的沟通能力和服务意识。
他们会耐心倾听客户的需求，为客户提供专业的咨询和建议。
在客户办理业务时，客户经理还会主动帮助客户填写各类表格，加快业务办理的速度。
这种贴心的服务，让客户在办理业务时感受到了极大的方便和舒适。
其次，在移动端服务方面，该银行推出了一款名为“智慧银行”的APP。
该APP集成了各种便捷的功能，包括账户查询、转账汇款、信用卡还款等。
在使用该APP进行转账汇款时，客户只需要输入收款人的账号和金额，再输入支付密码，即可完成转账操作。
而且，该APP还支持指纹识别、人脸识别等生物识别技术，确保了客户的资金安全。
在APP的设计上，该银行还特别注重用户体验，通过简洁的界面和便捷的操作，让客户能够轻松地完成各种操作。
这种移动端服务的优秀，为客户提供了极大的便利。
最后，在网上银行服务方面，该银行也做了很多创新。
在网上银行的登录认证上，该银行采用了双因素认证的方式，提高了客户的账户安全性。
在网上银行的功能设计上，该银行也充分考虑了客户的需求，提供了账户管理、理财产品购买、账单查询等多种功能。
在网上银行的交易操作上，该银行还设置了多种风险控制机制，确保客户的资金安全。
这些都让客户能够在家就能够轻松地完成各种金融操作。
总的来说，某银行在服务方面的优秀案例有很多，无论是柜台服务、移动端服务还是网上银行服务，该银行都在细节上下了很多功夫，为客户提供了极大的便利和安全保障。
农商银行统一数据分析平台建设方案
全方位的数据展示，便捷准确的进行决策制定
数 据
分
面向 业务
报表变更无需重复手动加工，快速响应决策需求
析
平
台
面向 科信
提供报表维护工具，减轻开发量，提高响应速度
统一数据分析平台——特点
面向 维护
面向 查询
面向 数据
领导全面直观决策，业务人员高效清晰查询，
信息人员轻松简单维护
统
一
提供支撑科信和业务人员的报表及BI工具和平台
展示与应用 的解决方案——移动端
展示与应用 的解决方案——数据决策系统
用户可以简单实现 报表管理 用户管理 机构管理 权限管理 从而进行各种主题分析
展示与应用 的解决方案——技术要点（项目开发时注意事项）
1：需求引导：很多需求属于临时性需求，口径复杂多变，不需要当做固定报表进行开发； 2：需求确认：开发时，不能闷着头开发，做出一个模块就和业务部门进行确认，避免重复投入； 3：数据梳理：部分数据量超过千万，不要直接通过工具直连，最后利用FineBI进行cube抽取，再通 过cube加快响应速度； 4：前端呈现：报表不能只是呈现数据，尤其涉及到领导驾驶舱，要妥善利用各种图表元素进行呈现， 同时避免过于花哨，反而影响决策； 5：权限控制：涉及到数据一定涉及到权限控制，总行、支行、部门、职位能够看到的数据要提前梳理 好，避免数据泄露； 6：安全控制：移动端涉及到外网，需要注意非法入侵的控制，包括信道截取、伪造合法用户等手段。
通过? 数据质量问题报告
结束
数据质量问 题跟踪单
问题分析脚 本
问题分析日 志
数据质量问 题跟踪单
协同工单/工 作联系单
数据质量问 题跟踪单
问题检验报 告
现金管理业务案例分析(以银行为例)
现金管理业务案例分析（以银行为例）农行现金管理业务服务三农案例分析一、案例背景分析ⅩⅩ银行“行云-现金管理”服务帮助客户有效进行资金管理，提供账户管理、收付款服务、流动性管理、投融资服务、供应链金融服务、风险管理等系列金融产品和服务的组合方案。
在其12大行业解决方案中，针对ⅩⅩ产业化行业企业的上下游客户众多、分布分散、交易频繁，集团内企业行业性、季节性明显等特点，农行特别提出覆盖城乡的收款网络、丰富的收款渠道、在线代扣等ⅩⅩ产业化企业资金管理解决方案，提供多样化的金融产品，帮助企业加速资金回笼，降低财务成本，灵活调剂资金，支持“三农”业务。
S（集团）股份有限公司注册成立于2007年8月，注册资本1.5亿元。
该公司是一家集饲料研发、生产、销售与技术咨询为一体的大型饲料集团公司，已发展成为拥有6家全资子公司和9家控股子公司的跨省集团公司，目前在江西、广东、广西、湖南、海南、云南、四川、湖北、贵州、河南等地拥有多家子公司，年销售收入近50多亿元，产品畅销全国，是J省大型的服务三农的企业之一。
二、银行切入点分析企业希望物流、资金流、信息流高度的一致，并且对及时性要求很高，企业对资金统一监管、统一使用，在资金闲置较多时，希望银行提供理财产品，帮助其资金增值；资金暂时性短缺时，希望从银行获得透支，资金较长时间短缺时，希望从银行获得贷款和票据。
企业需求分析：1.饲料版块汇款需求：集团各子公司分布全国各地，2010年子公司总数达到近40个，客户近20000个，分布全国各地乡、镇、存，需要客户将销售的款项存到子公司账户上，子公司要知道货款来源，保证资金安全。
2.资金归集需求：集团要求财权高度集中，需要将集团内各子公司资金实时归集到总部账户，在成员单位使用资金时统一调度，根据成员单位的性质和经营特点的差异，设定支付限额，对成员单位的支付进行控制，以达到对成员单位的资金使用进行全面监控的目的。
3.对外支付结算的需求：集团统一管理各自公司的资金，代子公司对外统一支付，企业日常有大量的对外支付的需求，希望能够实现业务的批量处理，并提供报表，减轻财务人员的工作量，并便于日常的账务处理。
案例参考：商业银行资产负债管理的破局之道
116 | 中国商人CBMAGB usiness起底案例参考：商业银行资产负债管理的破局之道文/王晶晶 新疆天山农村商业银行股份有限公司商业银行在金融体系中占据着举足轻重的位置，其资产负债管理的效率对经济社会的发展具有直接而深远的影响。
因此，如何实现商业银行资产负债的优化管理，一直是众多金融机构管理者共同关注的重要课题。
基于上述现实背景，商业银行资产负债管理优化机制被视为重要的研究对象，旨在为商业银行资产负债管理的长远发展提供有力支持。
商业银行资产负债管理优化机制的案例分析案例一：以中国建设银行为例。
为了优化资产负债管理，中国建设银行采取了多项措施。
首先是在一定范围内提高人民币贷款比例，以确保银行资产的流动性。
同时，建设银行还通过控制资产负债来调整存贷款比例，从而确保自身的稳健经营。
此外，建设银行还通过改革资产负债管理机制，有效预防潜在的资产负债结构风险，为银行的健康持续发展做好准备。
这些措施旨在提升银行的资产负债管理效率和风险控制能力，为银行的可持续发展奠定坚实基础。
案例二：以招商银行为例。
招商银行为了优化资产负债管理，采取了一系列有效措施。
在各项工作的开展中，该行依靠严格的风险控制模式，对资产负债结构进行高效的管理和控制。
此外，为确保央行内部资金的流动性，招商银行根据市场变化灵活运用外汇和债券。
另外，招商银行还通过保持资金的流动性来提高内部财务资金的安全性，从而为银行的长期可持续发展奠定基础。
从招商银行的这些措施可以看出，其内部资产负债管理的优化为保障银行的稳定发展提供了强有力的支持。
这些措施为银行带来了更大的灵活性和流动性，帮助银行更好地应对市场风险，同时也为客户提供更加优质的金融服务。
商业银行资产负债管理优化机制的具体应用在提高效率中的应用。
在提高运营效率方面，商业银行资产负债管理优化机制扮演着至关重要的角色。
首先，为了合理管理贷款资金，商业银行需要仔细权衡风险与收CBMAG 中国商人 | 117的问题。
银行 集约化管理 案例
银行集约化管理案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，随着经济全球化的加剧和互联网技术的快速发展，银行业面临着日益激烈的竞争和不断增长的管理挑战。
为了应对这些变化，许多银行开始采取集约化管理的模式来提高效率、降低成本并提升服务质量。
本文将以某银行为例，探讨银行集约化管理的案例。
某银行作为国内领先的金融机构之一，一直致力于打造数字化银行和智能化服务。
在过去的几年里，该银行逐步推行了集约化管理，实现了管理模式的转型和服务体验的提升。
下面我们就从以下几个方面来介绍该银行的集约化管理实践。
该银行在全国范围内实施了统一的管理系统和流程。
通过引入现代化的管理信息系统和智能化的运营平台，实现了对各个分支机构和部门的实时监控和数据分析。
这样一来，银行总部可以直观地了解到各个业务环节的运行情况，做出及时的决策和调整。
与此各个分支机构也可以更加高效地协同工作，提高工作效率和服务质量。
该银行加大了对人才培养和管理的投入。
银行集约化管理不仅仅是对技术系统的改造和升级，更是对人才力量的激励和引导。
该银行通过建立完善的人才培训制度和晋升机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和服务质量。
银行还加强了对员工的考核和管理，建立了健全的激励机制，提升员工的专业素养和服务意识。
该银行积极开展了智能化服务和金融科技创新。
银行集约化管理的一个重要方面就是通过引入人工智能、大数据分析和区块链等前沿技术，为客户提供更加便捷的金融服务和创新的金融产品。
该银行推出了智能柜员机和无人银行等服务项目，实现了银行业务的自助化和智能化，提高了客户体验和满意度。
该银行加大了对风险管理和合规监管的力度。
随着金融市场的不断变化和金融风险的增加，银行必须加强对风险的识别和防范，保障资金安全和客户利益。
该银行通过建立健全的风险管理体系和合规监管制度，及时发现和应对各类风险，确保银行业务的稳健运行和持续发展。
该银行的集约化管理实践给我们提供了一个很好的案例。
银行客服中心成功案例分析
银行客服中心成功案例分析目录第1章银行客服中心成功案例介绍 (3)1.1中信银行全行呼叫中心 (3)1.2深圳发展银行 (6)1.3浙商银行 (7)1.4恒丰银行 (8)1.5昆仑银行 (9)1.6宁波银行 (11)1.7齐鲁银行 (12)1.8杭州银行 (13)1.9徽商银行 (14)1.10南京银行 (15)1.11大连银行 (16)1.12吉林银行 (18)1.13上海农商银行 (18)1.14江苏农信社 (20)1.15浙江农信社 (21)第2章类似项目一览表 (23)2.1电话银行和客户服务中心系统部分成功案例列表 (23)2.2贷记卡/公务卡实施经验 (28)2.3VTM远程银行实施案例 (30)2.4信雅达呼叫中心案例清单 (31)2.4.1银行业 (31)2.4.2证券基金业 (34)2.4.3其他行业 (35)第1章客服中心成功案例介绍1.1 中信银行全行呼叫中心项目背景中信银行原有负责银行客户服务业务的95558客户服务系统平台，在每个分行都有前置IVR系统，采用Dialogic语音板卡系统提供各类自助语音服务，人工坐席服务外包给北京鸿联九五。
同时，在深圳还设有专门的信用卡客户服务中心（8008308330/400），提供信用卡业务的各项自助语音和人工坐席服务，深圳信用卡中心还有基于AVAYA PDS的专业外拨设备，可以开展征信、催收和主动营销业务。
由于银行业务的专业性、及时性、复杂性，经过2年多的运行，中信银行认为在银行业务高速增长的情况下，现有的客户服务模式不能完全满足银行的要求。
在这种情况下，中信银行总行启动了95558客户服务中心的建设项目。
信雅达作为国内呼叫中心领域的领跑者，在中信银行全国客户服务中心项目规划、论证过程中，充分发挥了我们的集成和建设优势，我们的专业和经验充分获得了客户的认同和，最终在激烈的竞标过程中击败众多强大的对手，成为中信银行全国客户服务中心项目的唯一集成商。
现金管理业务案例分析(以银行为例)
现金管理业务案例分析（以银行为例）农行现金管理业务服务三农案例分析一、案例背景分析ⅩⅩ银行“行云-现金管理”服务帮助客户有效进行资金管理，提供账户管理、收付款服务、流动性管理、投融资服务、供应链金融服务、风险管理等系列金融产品和服务的组合方案。
在其12大行业解决方案中，针对ⅩⅩ产业化行业企业的上下游客户众多、分布分散、交易频繁，集团内企业行业性、季节性明显等特点，农行特别提出覆盖城乡的收款网络、丰富的收款渠道、在线代扣等ⅩⅩ产业化企业资金管理解决方案，提供多样化的金融产品，帮助企业加速资金回笼，降低财务成本，灵活调剂资金，支持“三农”业务。
S（集团）股份有限公司注册成立于2007年8月，注册资本1.5亿元。
该公司是一家集饲料研发、生产、销售与技术咨询为一体的大型饲料集团公司，已发展成为拥有6家全资子公司和9家控股子公司的跨省集团公司，目前在江西、广东、广西、湖南、海南、云南、四川、湖北、贵州、河南等地拥有多家子公司，年销售收入近50多亿元，产品畅销全国，是J省大型的服务三农的企业之一。
二、银行切入点分析企业希望物流、资金流、信息流高度的一致，并且对及时性要求很高，企业对资金统一监管、统一使用，在资金闲置较多时，希望银行提供理财产品，帮助其资金增值；资金暂时性短缺时，希望从银行获得透支，资金较长时间短缺时，希望从银行获得贷款和票据。
企业需求分析：1.饲料版块汇款需求：集团各子公司分布全国各地，2010年子公司总数达到近40个，客户近20000个，分布全国各地乡、镇、存，需要客户将销售的款项存到子公司账户上，子公司要知道货款来源，保证资金安全。
2.资金归集需求：集团要求财权高度集中，需要将集团内各子公司资金实时归集到总部账户，在成员单位使用资金时统一调度，根据成员单位的性质和经营特点的差异，设定支付限额，对成员单位的支付进行控制，以达到对成员单位的资金使用进行全面监控的目的。
3.对外支付结算的需求：集团统一管理各自公司的资金，代子公司对外统一支付，企业日常有大量的对外支付的需求，希望能够实现业务的批量处理，并提供报表，减轻财务人员的工作量，并便于日常的账务处理。
银行ODS整体架构及实施案例_mdcl
进行中远期的规划
业务需求
企业能够把握ODS中的当前综合 可以满足企业的实时监控 不能满足企业的中远期决策需求 数据，对企业的及时运行情况随时 和实时业务需求 掌控
ODS与DW的关系及区别
分类比较：
分类
ODS系统
DW系统
使用对象
一线的生产和管理人员。
专业分析人员和企业中高层管理人员。
数据来源
ODS的运营数据来源是生产系统。
9 ODS是一个面向主题的、集成的、可变的、当前的细节数据集合，用于支持企业对于即时性的、操作 性的、集成的全体信息的需求。常常被作为数据仓库的过渡，也是数据仓库项目的可选项之一。
9 Kimball关于ODS的定义（<<数据仓库生命周期工具集>>）： – 是操作型系统中的集成，用于当前、历史以及其它细节查询(业务系统的一部分) – 为决策支持提供当前细节数据(数据仓库的一部分)
全量：包含表中所有记录的数据 码表 如：主机机构表－FS_ZH_PBFISCBK 客户表 如：理财客户信息表－FS_NLC_LC08_CUSTOMER 帐户表 如：活期主表－FS_ZH_SDFISMST
增量：仅包含表中新增记录或者修改过的记录的数据 交易数据 如：主机传票表－FS_ZH_PBFISVHF 部分数据量大且可提供增量的表 如：借记卡主表－FS_ZH_DBFISMST
9 基础数据层FDM实施方案 9 轻度汇总层LAM实施方案 9 数据处理整体调度设计
¾ 实施案例
大纲
¾ 总体介绍 ¾ ODS系统整体架构 ¾ ODS系统技术实现
9 基础数据层FDM实施方案 9 轻度汇总层LAM实施方案 9 数据处理整体调度设计
¾ 实施案例
ODS整体架构-基础数据层FDM
银行BI建设案例：看银行如何利用BI系统做到数字化转型
银行BI建设案例：看银行如何利用BI系统做到数字化转型在国内，银行的信息化一直是走在各个行业的前列，BI在银行也有着悠久和广泛的应用。
BI可以辅助银行管理者和业务人员的经营决策，提高银行的科学管理水平，是银行信息化不可或缺的一部分，也是银行实现数字化转型的必要手段。
银行的BI建设伴随着业务和技术的发展，是一个逐步摸索、不断成熟的过程。
刚开始可能只建设某一个部门的一部分报表，在取得一定的成效后，再逐步推广到更多的部门，建设更多的主题，采用更多的可视化方式，支持更多的终端等等。
如此经过多年的建设，虽然BI 应用水平有了极大的提升，但也存在不少问题。
由于这些BI系统是由不同的IT公司，在不同的时间，通过不同的项目进行承建，就会不可避免地存在“烟囱式”架构。
各个系统之间是相互独立的，独立的登录界面，独立的用户管理，数据也没有打通，分析成果更无法共享。
“烟囱式“架构在当前的银行BI系统中普遍存在，由此可能引发什么问题？该如何解决？小麦以Smartbi在某知名股份制银行建设的一个项目做详细介绍。
01项目建设背景在该银行中，各个分析系统独立分散，是典型的“烟囱式”架构。
主要的问题表现在以下几个方面：•乱：已经有多个不同的分析系统，这些系统间并不互通，分析成果不能相互跳转。
••杂：不同分析系统之间风格不统一，难以集成，需要进行多次登录操作。
••慢：分析周期慢，从需求到实现，普遍需要一周甚至更多的时间。
••废：数据整体的利用率不高，也没有和外部数据形成关联分析。
•为了解决以上问题，该银行决定启动“数据应用门户”项目建设，希望实现数据的统一处理、用户的统一管理和登录界面的统一风格，打造一个覆盖多用户层级的、灵活自由的、可扩展的、支撑全行各领域的数据查询、数据分析、数据共享的一站式数据工作平台。
此外，还希望推动全行各层级用户参与数据分析和运用，在全行范围内营造自主的数据应用氛围和文化，传播数据应用价值。
02项目建设过程Smartbi在该项目的建设中，采用了三步走的实施步骤，即搭框架、深应用、促转型。
银行统一平台规划及实施方案
4
更好的利用和保护好长沙银行的投资， 避免出现信息孤岛？
5
如何建立一套与平台相适应的统一的规 范、方法和过程管理？
10
解决之道：从技术架构到平台的跨越
企业业务战略
长沙银行统一平台规划实施路线图
提高信息系统的灵活性，提高系统模块化、构件化 水平，实现对业务产品创新、流程再造的灵活支持和快速响应
固化架构与规范 技术
统一平台的构成体系
A类应用 规 范 技术架构规范 平台整合方案 组件标准规范 项目实施方法论 项目实施规范
可选插件 技术组件
长沙银行统一平台规划实施路线图
B类应用
C类应用
D类应用
E类应用 复 用 知识库
应用域
支 撑
应用基础框架
集成模块
固化
环集 环应 台管 境成 境用 理 开 运 监 发 行 控
沉淀
• 规划实施路线图 • 阶段实施内容 • 实施建议 • 下一步工作建议 14
统一平台的定义
长沙银行统一平台规划实施路线图
统一平台是长沙银行面向开放应用的统一开发、运行、管理软件环 境，用来支撑长行快速、低成本构造高质量、灵活、易管控并具有良好 用户体验的应用系统。
基于SOA标准，固化J2EE架构规范和 组件规范
长沙银行 统一平台规划及实施路线图
统一平台规划咨询项目组 2010-11
目录
统一平台规划的背景
• 长沙银行概况 • IT建设的现状 • IT建设面临的挑战 • 问题解决之道
长沙银行统一平台规划实施路线图
统一平台规划内容
• 统一平台的定义与构成体系 • 统一平台建设的总体目标 • 统一平台的定位
统一平台实施路线
为系统建设提供一个基础应用框架，使开发人员更加 关注业务逻辑实现
银行营销案例三篇
银行营销案例三篇互联网对传统金融的影响已经愈加明显，并且在无声无息中改变了我们的日常生活。
互联网对传统金融的影响已经愈加明显，并且在无声无息中改变了我们的日常生活。
银行服务和微信营销最大的区别在于，服务是一对一、点对点的信息传递，而营销往往是一对多的信息推送。
招商银行微信公众平台的面世，就是在充分发挥低成本推展、高运营成本、跨平台研发等优势的同时，将客户经常须要采用的功能搬迁至微信上，使金融服务更为方便快捷、快速。
不仅如此，在大数据下，基于海量的用户信息和可视化犯罪行为展开发掘，实际上可以派生出来更多崭新“利润”业务和机会。
为推广微信公众号，招行信用卡在自己的官方网站上放置了微信广告，并且在持卡人的账单邮件、消费邮件等地方附带推广其账号，吸引用户关注，扩大招行的影响力。
招商银行的微信公众号，其最小的特点就是和招商银行信用卡的每个持卡人信息一对一存取，微信公众号下方存有好几栏自定义菜单，用户在微信中页面后可以查阅自己的账单、分数、额度，设置借款人等。
另外，招商银行微信公众号还已经开始替代短信告诫功能。
用户每一次刷卡后都会接到微信发送告诫，而短信只可以给单次刷卡100元以上的交易传送告诫。
较之起至短信，微信发送的信息内容更加多样，图文并茂，且字数不减半。
招商银行微信账号几乎替代了90%的招商银行常规客服功能，大大减轻了客服压力，也提升了招商银行的工作效率。
微信公众平台的出现对于整个金融行业来说是一次革命性的改变，招商银行在微信上的创新与尝试具有把整个金融行业从劳动密集型引向知识密集型的重大意义。
而通过与微信等新兴互联网技术的合作，在这一过程中，银行自身也能进一步提高服务质量。
一.营销背景招商银行于1987年在中国改革开放的最前沿深圳成立，作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，招商银行一直在中国金融企业的发展中扮演着改革者和创新者的角色。
互联网时效性、互动性、透明性等特点给金融企业打造出品牌、精准营销、提高影响力提供更多了最佳平台。
招商银行网上银行案例分析
安徽理工大学招商银行网上银行案例分析学院经济与管理学院专业电子商务年级11-2姓名卢石磊、杨嘉莉、万德胜、徐曦、孙阵日期2013 年8月20 日招商银行网上银行案例分析、招商银行简介：招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。
自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海证券交易所挂牌（股票代码:600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。
目前，招商银行总资产逾7000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中，资产总额居前150位。
经过近20年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了“立足深圳、辐射全国、面向海外”的机构体系和业务网络。
目前在境内30多个大中城市及香港设有分行，网点总数400多家，在美国设立了代表处，并与世界70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。
近20年来，招商银行以“敢为天下先”的勇气，不断开拓、锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，为中国银行业的改革和发展做出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。
根据2005年度报告，招商银行人均效益、股本回报率等重要经营指标位居国内银行业前列。
近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。
招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。
邮储银行重庆分行财务共享服务中心建设案例分析
邮储银行重庆分行财务共享服务中心建设案例分析随着金融科技的快速发展，银行业务也在不断向数字化、智能化方向转型。
作为中国大型国有银行之一，邮储银行一直致力于提升服务水平，提高效率，降低成本，更好地满足客户需求。
在这个背景下，邮储银行重庆分行决定进行财务共享服务中心的建设，以实现财务资源的统一管理和服务优化。
本文将对邮储银行重庆分行财务共享服务中心建设进行案例分析，探讨其背景、目标、建设过程以及成效。
一、背景邮储银行重庆分行是中国邮政储蓄银行设在重庆的一家分支机构，承担着重庆地区的金融服务职能。
随着金融业务的不断拓展和发展，银行内部的各项业务日益繁杂，财务管理面临诸多挑战。
传统的财务管理模式存在着诸多问题，比如各个业务部门之间信息孤岛化严重，财务数据无法实现统一共享和实时更新，导致了财务资源的浪费和效率低下。
为了解决这些问题，提升财务管理水平，邮储银行重庆分行决定进行财务共享服务中心的建设。
二、目标财务共享服务中心的建设旨在通过集中财务资源管理，提高财务业务运作效率，降低成本，降低风险，提升服务质量。
具体目标包括：1. 实现财务数据的统一管理和共享，消除信息孤岛。
2. 优化财务流程，提高财务业务处理效率。
3. 强化风险管控，提升财务安全性。
4. 提升客户服务水平，加强对内外部客户的支持和服务能力。
三、建设过程1. 方案规划财务共享服务中心的建设方案需经过详细的规划和论证，邮储银行重庆分行结合自身实际情况，制定了详细的建设规划和实施方案。
规划阶段主要包括对财务共享服务中心的定位、功能要求、建设目标、组织架构等方面的规划。
2. 系统建设在方案规划确定后，邮储银行重庆分行进行了财务共享服务中心系统的建设工作。
系统建设包括IT基础设施建设、业务系统的集成开发、数据平台的搭建等方面。
该阶段主要目标是实现各业务系统的数据对接和信息共享，为后续的财务共享服务打下基础。
3. 流程优化财务共享服务中心建设的核心在于财务流程的优化。
银行 集约化管理 案例
银行集约化管理案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：银行集约化管理案例：随着金融科技的迅速发展和金融市场的不断创新，银行业在业务拓展和管理方面面临着越来越大的挑战。
为了提高效率、降低成本、提升服务质量，银行普遍采用集约化管理的方式来进行经营。
集约化管理是指银行通过优化资源配置、提升管理效率，实现业务流程的标准化、规范化，从而实现管理的集中统一，提高银行整体运营效率和风险控制能力的管理方式。
下面我们将介绍一家银行成功实施集约化管理的案例，以便更好地了解银行集约化管理的实践和优势。
某银行是一家综合性银行，拥有较为庞大的客户群体和庞大的业务量。
为了提高运营效率和管理水平，该银行在近几年开始实施集约化管理。
第一步：建立全面的信息系统平台该银行通过投入大量资金和技术力量，建立了一套全面的信息系统平台。
这套信息系统平台涵盖了银行的各个业务板块，包括存贷款、理财、信用卡、风险管理等方面。
各业务板块之间互联互通，实现了信息的共享和透明化，提升了工作效率和管理水平。
第二步：优化业务流程和机构设置该银行通过对业务流程和机构设置的分析和优化，实现了业务流程的标准化和规范化。
银行将繁琐的业务流程简化，整合相似的业务板块，优化机构设置和人员配置，提高了工作效率和管理水平。
第三步：加强内部控制和风险管理该银行加强了内部控制和风险管理，建立了一套完善的内部控制和风险管理体系。
通过对风险的识别、评估和管控，有效降低了运营风险和业务风险。
银行的管理层能够及时掌握风险情况，采取相应的风险防范措施，保障了银行的稳健运营和客户的权益。
第四步：强化人力资源管理该银行注重人力资源的培训和管理，建立了一套完善的人力资源管理体系。
银行通过不断提升员工的专业素质和职业道德，提高了员工的工作积极性和专业水平。
银行还注重员工的职业生涯规划和福利待遇，增强了员工的忠诚度和凝聚力。
第五步：持续改进和创新该银行始终坚持持续改进和创新，不断提升管理水平和服务质量。
产融结合案例
案例1：国电集团近年来，国电集团的金融资产正在飞速膨胀，先后成立了国电财务有限公司、国电保险经纪公司、中电资产管理有限公司，参股永诚财产保险有限公司，国电电力控股石家庄商业银行，并且在2009年国电集团组建了国电资本有限公司，构建了统一的金融管理运营平台。
在2010年11月10日国电集团收购了瑞泰人寿50%的股权，2010年11月10日中国国电集团公司为瑞泰人寿高调举行企业新标识、新战略发布仪式。
国电集团高调宣称，“国电集团将在资金、技术、资源等各方面大力支持瑞泰人寿发展，帮助瑞泰人寿建成为全国性一流的寿险公司。
”规模庞大、人员众多，这一基础决定了国电集团对保险业有着天然的优势。
这样由自有保险公司服务本有国电系统员工的寿险、养老等诸多保险业务，才能更方便、顺畅。
“把金融产业列入未来发展的重点，2010年电力企业扩充金融版图的主角无疑是国电集团。
”国电财务有限公司总经理、现任瑞泰人寿董事长邵国勇表示。
而国电制订的金融战略可谓大而全：在组建财务公司、设立保险经纪公司之后，国电正谋求以参股或控股的方式涉足信托业，以完善国电在金融版图的扩张。
2010年2月，通过股权转让，国电集团公司旗下的国电资本控股有限公司和英国耆卫集团旗下的瑞典斯堪的亚公共保险有限公司各持有瑞泰人寿50%股权。
国电集团今年以178.71亿美元的营业收入入围财富500强企业，英国耆卫集团亦来头不小，它是拥有170年历史、业务遍布全球48个国家、坐拥5400多亿美元管理资产、以寿险和资产管理为专长的英国第三大保险公司。
其首席执行官朱利安·罗伯茨在发布会上称：“耆卫集团十分看好中国市场，双方在发展战略、价值观等方面高度一致，对与国电集团的合作取得成功抱有极大信心。
”而国电集团则更加希望结局良好。
因为国电集团在未来能否充分发挥电力产业与金融产业的协同效应，进而提高金融产业的利润贡献率，瑞泰人寿已经成为了这场尝试的关键。
国电资本控股有限公司总经理、党组副书记，瑞泰人寿董事长邵国勇表示“在双方股东支持下，瑞泰人寿将加快并强化产品、渠道方面的发展，抓住中国城镇化进程中的发展机会，扩大业务规模，提高经济效益，从各方面提升整体实力，满足客户日益增长的保险需求，为股东创造价值。
案例分析：招商银行信息细化建设案例分析
二、（二）招商银行案例分析1．招商银行信息化建设现状根据招商银行2013年年度财务报告，总资产已达4.02万亿元。
根据标准普尔发布的最新的中国银行业以资产计排行榜中，招商银行位居第六，是中型商业银行的优秀代表。
从1997年开始，招商银行开始在互联网上办理业务并迅速取得了网上银行发展的优势地位1997年4月，招商银行率先开通了自己的网站，招商银行的信息化金融服务从此进入了16年的快速发展时期。
通过打造有核心竞争力的知名品牌、搭上信息时代的网络快车、介入资本市场突破制衡资本实力“瓶颈”的三大重要里程碑式的跨越提升，招商银行成功地将传统银行业务与现代信息技术相结合，打造了“一卡通”和“一网通”等业界知名品牌，并逐步走进国内资本市场的殿堂。
图1：招商银行信息化发展进程招商银行领先同业构建了全行统一的IT平台，创建了国内第一个电话银行，较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。
在产品开发上，招行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。
一卡通是是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡，目前累计发卡超过6400万张，卡均存款突破1万元，远超全国平均水平，被誉为客户最喜爱的银行卡之一；依托“水泥+鼠标+拇指”移动互联网时代业务发展模式，招行在国内首创移动金融生活门户概念，提出了“移动金融生活一站式开放平台”的手机银行设计理念，推出了全终端模式和SIM 卡模式的手机钱包，手机银行和iPad 银行下载量居行业前列，保持了行业领先的客户体验。
2013年上半年，招行零售电子渠道综合柜面替代率达91.85%，网上企业银行交易结算替代率达90.27%；信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡，目前发卡量超过4700 万张，被哈佛大学编写成MBA教学案例；金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品，在高端客户中享有很高的美誉度；私人银行服务在国内股份制银行中率先推出，被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”；跨银行现金管理在国内同业首开先河，成为大型企业集团资金管理的首选。
全球10大银行数字化创新转型实践案例
全球10大银行数字化创新转型实践案例近年来，随着数字化时代的到来，获得高投资的金融科技公司如雨后春笋般纷纷涌现，逐步蚕食传统银行业务。
利用数字化渠道获取金融服务逐渐成为市场的主流，传统银行不得不主动谋求转型升级，进行数字化变革以维持自己的市场份额。
纵观全球银行业，已有不少大型传统银行成功转型，为后来者积累了经验。
本文通过深度考察美国、欧洲、亚洲等区域内十家大型银行的数字化转型历程，从中总结出七项洞见，旨在为即将开展数字化转型旅程的国内银行家们提供参考借鉴。
金融危机过后，由于新兴市场经济增速下滑、欧洲经济停滞不前，全球主要银行市场收入增速均出现显著下滑，平均增速仅为 5% 左右。
全球银行业净资产收益率（ROE）连续十年（2008-2017）低于10%。
数字化时代的客户行为也发生了根本改变，随着互联网的发展和智能移动终端的普及，利用数字化渠道获取金融服务已经成为市场的主流。
与此同时，金融科技企业正在从各个垂直领域分解和蚕食着全球银行业的收入与利润。
全球银行业正在迈入第四个重大发展阶段——数字化时代（银行业 4.0），这一阶段最重要的发展主题就是数字化转型。
全球领先银行已经将税前利润的17-20%用作研发经费布局颠覆性技术，加速数字化转型，这些银行均已收获了显著成效。
数字化转型对于银行的成功至关重要，预计下一个十年是数字化战略决胜的分水岭。
然而，数字化战略对银行CEO来说并不陌生，但当银行真正准备开启数字化之旅时，往往会有四大困惑：1. 如何推动创新从概念变成清晰的数字化蓝图？2. 如何让数字化从亮点变成真正效益，并实现规模化？3. 开展数字化战略的实现抓手是什么，要建立什么样的配套机制？4. 如何提高整个组织“数字商”，成为敏捷银行？通过深入考察十家国际领先银行的数字化转型策略，提炼总结出成功经验，旨在为国内银行下一步推动全面数字化转型提供借鉴。
图1：全球领先银行均在大力推进数字化转型这十家银行分别代表了不同市场（美国、欧洲、亚洲）银行业的典型数字化转型模式。
银行信息安全风险管理实践与案例
银行信息安全风险管理实践与案例23.1某股份制商业银行安保平台建设实例23.1.1安保平台建设背景随着我国金融环境和信息化技术应用的快速发展，国内银行综合业务系统的发展由手工操作的电算化登记簿概念的单机版时代，快速步入了以数据集中、面向交易为特点的综合业务系统时代。
在银行新综合业务系统进入数据大集中阶段后，各家银行更加强调以客户为中心，在行内统一客户视图，满足客户个性化的金融服务需求。
为此，某股份制商业银行（以下简称C行）在其新综合业务系统就采用了一套全新的思路、理念和技术路线，构建切合C行实际发展需要的“流程银行”支撑系统，实现了业务流程再造和业务与技术模块化实施等突出特点。
作为C行新综合业务系统的业务和技术架构中的重要支撑模块之一，安全服务保障平台系统（简称安保平台）应运而生，其主要功能是为新综合业务系统的所有应用模块提供综合密码安全服务和用户认证管理功能。
与新综合业务系统一样，这是一个以新的思路和理念构建的安全功能模块。
C行历来重视信息安全工作，受历史原因和技术条件的限制，某些应用系统在建设之初，其用户、密码的安全管理几乎都是各自为政的局面，难以站在一个全局的角度规划密码应用安全的方方面面。
造成现有信息系统中的密码应用安全等级和强度参差不齐，难以统一对用户认证与权限进行管理，特别是某些安全设备当中的敏感密钥信息还做不到高效和便捷的更新，存在一定的安全隐患和脆弱点，并对整个应用系统的安全运行管理造成极大的不便。
在这样的建设背景和实现情况下，C行谋求在密码和用户认证应用安全上，建立一个统一的安全服务保障平台，其建设需求及实现目标如下：1）从C行信息科技的全局视角和高度出发，通盘考虑用户认证及密码应用安全风险，将各种业务应用系统的安全等级和强度提到相同的高度，以满足业务应用和安全审计的需要。
即通过建立统一的安全服务平台，强化和规范应用系统秘钥管理及用户认证安全措施，向各种应用提供全面的安全服务调用机制，实现多渠道、多认证方式的应用安全服务保障体系。
长春农村商业银行：数智化贷后管理平台赋能信贷风控转型
——中小金融机构数智化转型之风控技术创新优秀案例长春农村商业银行：数智化贷后管理平台赋能信贷风控转型一、项目背景随着业务线上化、移动化发展和普惠金融用户数量快速增长，防范金融风险的难度在不断加大。
如若风险控制不足，金融机构的发展可能会停滞不前。
因此，对金融业来说，风险控制有着举足轻重的作用。
一套健全的、精细化的、流程化的、统一的贷后管理系统将对银行的风险管控能力的提升起到积极推动作用，是全行信贷业务平稳可持续发展的基石。
二、项目方案贷后管理系统建设目标包括：一是以科技手段助力业务提质增效，贷后管理系统进一步规范信贷业务操作流程，实现信贷业务流程的标准化和自动化，强化客户跟踪监控，加强风险监测和预警，巩固贷前、贷中环节的经营成果并及时获得客户和市场的新信息，从而实现我行信贷业务良性可持续发展；二是以客户为中心、细化流程、明确责任，我们将贷后管理流程进行了细化、职责分工将更为明确，有利于激励考核约束的实现，实时动态跟踪客户经营情况，了解客户需求，挖掘客户潜力，解决客户服务中存在的问题，不断提高为客户服务的水平和质量。
三是以业务稳健可持续发展为根本目标，金融业风控能力缺失，客户黏性下滑、获客成本高等挑战日益凸显，银行业金融机构亟需全面提升数字化经营能力，打造完善稳健的贷后管理系统是深入提升我行贷后管理工作的重要工具和抓手，是保证贷款本息收回，强化风险控制，提升资产质量的重要手段，也是延伸银行服务，培植客户的忠诚度，使我行的整体运作走向良性循环的有效途径。
从业务角度来说“贷后管理”就是在贷款发放以后定期或不定期地对贷款及其主体的运行情况进行跟踪收集，对贷款使用、借款人及担保情况等进行检查分析，及早发现风险并实施有效化解措施。
系统包含管理端和移动端两个主要部分，管理端为总行贷款管理部门提供数据看板、贷款管理、待办管理、产品管理、规则管理、地址管理、客户管理、贷后记录等功能，方便管理者随时掌握贷后工作情况并随时调整工作部署；移动端为客户经理提供方便、快捷、多元化的贷后工具，精美的页面、便捷的操作，大大的提高客户经理和贷后人员的工作效率。
统一平台以防范资金交易风险
然而，与普通信贷业务相比 ，资金 规模 不 断攀 升 ，金融 刨新 产品 不断 推
下 ， 内 利 率 、 率 市 场 化 进 程 加速 ， 国 汇 金 交易业 务具 有不 同的特征 ：一是交易非 出 ，资金 风险 不断加大，传统的手工或
融市场创新产品频 出，不但 为商业银 行 常频繁，交易规模非 常巨大，如果采用 半手工的交易处理和风险监控方式越 来 提供了良好的发展机遇 ，而且也带来 了 手 工或半手 工的处理方式 ，将会降低交 越不适应资金交 易业 务的高速发展 。国 风险管理 方面 的严峻挑战 。因此 ，如 何 易效率，加大操作风险 ；二是产品种类 内商业银行 已经认识到 ，风险控制能 力 有效控制 日渐突 出的资金交 易风险 ，成 繁多 ，金融创新产品频出 ，许 多资金交 是现代 商业银行 的核心竞争 力 ，只有依
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产ｉ 资本约束不断强化的监管环境 金 交易风险 的透明度为 目标 ，着重完善 际性大银 行大多拥有 自行开发设 计的资 一
坚 Ｉ［ 里 我 商 银 开 摒 传 前 、 后台相 分离的 内部控制体系 ， — ， 国 业 行 始 弃 中、 金交易系统 ，与此 同时 ，Ｉ Ｔ行业也涌现
为我国商业银行高度关注的重要方面 。
易业务在产 品特性 、市场定价 、业务流 托 技术 先进 的 资金 交易 与风险 管理 系 程方面具 有个性化的特色 ，难 以通过手 统 ，才能控制好 越
资 金交 易风 险 管理 的 变迁 工或半手工 的方式进行处理 ；三是资金
年 ，巴林银行的倒闭和大和银行的巨额 易业务要更多地依赖于信息技术 。只有
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公司平台产品研发及实施案例情况
（普元）
2013.3
1. 实施案例：中国建设银行
附：建行SUP2.0平台应用案例：
2. 实施案例：交通银行
3. 实施案例：中信银行
附：基于中信定制平台CBJUP的应用案例列表：
4. 实施案例：国家开发银行
附：USE平台应用列表：
5. 山东农信应用统一平台采购项目
6. 工商银行Java应用基础平台规划咨询案例
应用建设平台化是工行IT建设的长期战略，在J2EE应用领域，工行自2004年开始建设统一基础技术平台CTP，并配合CTP平台建立了一系列的开发规范，工行所有J2EE类开放系统，基本上均采用CTP
平台进行实施，取得了较好的效果，但由于该平台发展较早，平台覆盖的功能有限，自主研发和维护的代价较高，对业务组件化的支持不够，无法建立复用体系，2011年上半年，普元帮助工行完成了新一代Java应用基础平台的规划，新规划的平台在充分继承原有平台的基础之上，对平台的架构和功能进行了大幅的提升，本次咨询的主要内容如下：
新平台定位：支撑除网银、柜台外所有开发系统的建设，包括信贷、合作方交互、金融市场、市场营销管理、业务管理与支撑、经营分析及内部管理等
新平台蓝图：以原有CTP平台为基础，规划了128个功能模块，涵盖开发工具、运行架构、应用监控，运维管理，集成框架多个组成部分
新规划平台的主要提升：
⏹架构提升支持交易类应用开发
⏹大幅提升开发工具的能力（提升开发效率和保证开发质量，
提高易用性）
⏹提供业务原型的设计能力
⏹大幅增强应用监控和运维管理的能力
⏹实现与行内其他基础环境的互动（如软件资产管理系统
SEAS、全生命周期）
⏹增加流程引擎、报表引擎
⏹提供用户界面的集成能力
工作量评估：新规划平台完全新开发预计工作量2409人月，如果引进第三方平台成熟组件，可节省1750人月
实施阶段划分：划分为2个阶段，第一阶段从11年7月份到12年4月份，第二阶段预计15个月
实施模式建议：采用与业界专业平台厂商合作开发模式，可引进第三方平台成熟组件整合改造，工行拥有新平台全部知识产权。