华为导师制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制正文：1.引言本文旨在介绍华为作为一家知名的全球科技公司，其独特的人才选拔和激励机制。
华为一直以来以奋斗者为本，致力于培养、选拔和激励优秀的员工，从而实现公司的持续发展和创新。
本文将从招聘流程、培养计划、激励机制等方面阐述华为的人才选拔和激励策略。
2.人才招聘流程2.1 招聘需求分析在招聘新员工之前，华为会进行招聘需求的分析。
这包括确定公司当前的业务需求，以及对应的岗位需求。
2.2 招聘渠道选择华为会根据岗位需求选择合适的招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘、社会招聘等。
2.3 简历筛选和面试华为对收到的简历进行筛选，并邀请合适的候选人进行面试。
面试包括笔试、技术面试、综合面试等环节。
2.4 岗位匹配与录用在面试过程中，华为会评估候选人的专业素质和适应能力，将其与岗位要求进行匹配，并最终确定录用人选。
3.人才培养体系3.1 入职培训新员工入职后，华为会为他们提供全面的入职培训，包括公司文化、业务知识、技术知识等方面的培训。
3.2 岗前培训和导师制度在正式上岗前，华为会为员工提供岗前培训，以确保他们能够熟悉岗位职责和工作流程。
同时，每个新员工都会有一位导师指导他们的工作和成长。
3.3 职业发展计划华为为每位员工制定职业发展计划，根据员工的兴趣和潜力，为其提供良好的晋升机会和培训计划，帮助员工在公司内部不断成长和发展。
4.激励机制4.1 绩效评估和奖励华为会定期进行员工绩效评估，根据员工的绩效水平给予相应的奖励，包括薪资调整、奖金、股权等。
4.2 人才引进和留任计划华为为了吸引和留住优秀人才，推出了人才引进和留任计划，包括高薪聘请、职业发展机会等，以确保公司拥有优秀的人才团队。
4.3 公司文化和福利待遇华为注重员工的工作环境和福利待遇，提供丰富的员工福利，如弹性工作制、员工活动、健康保险等，以提高员工的满意度和忠诚度。
附件：2.入职培训课程大纲3.绩效评估指标表法律名词及注释：1.岗位需求：公司对不同岗位的职责和能力要求。
华为的“全员导师制”
华为的“全员导师制”有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。
这反映了封建时代师徒关系与同行关系的一个侧面。
直到今天，职场人士大多抱着同样的观念来处理人际关系。
这种观念使得公司内部的经验技术交流始终停留在低水平，无法有效提升整个公司的人力资源素质。
比如，华为公司高层在很早就意识到，很多优秀老员工的经验并没有很好地普及全公司，而很多经验不足的新员工则希望能得到一位导师的悉心教导。
作为一个以技术研发为看家本领的高科技企业，这种敝帚自珍的态度显然会阻碍公司整体的技术进步。
假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无疑会出现教学相长、共同进步的好结果。
遗憾的是，大多数员工坚信职场险恶，不愿意做与人分享的“傻子”。
单从思想上动员或者组织一两次内部经验交流会，无法让员工们转变态度。
只有健全而合理的制度，才能让大家敞开胸怀、相互学习。
华为的“全员导师制”就是在这种背下诞生的。
华为的“全员导师制”有以下几大特征：第一、华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的机会。
这意味着包括销售、客服、行政、后勤等部门在内的所有华为员工都有机会担任导师。
第二、导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，让新人培训更加有针对性与实战性，不再留下培训死角。
第三、每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。
这是为了确保他们有充足的时间和精力来提高教学质量。
第四、导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新员工有指导和照顾的义务。
这有点像过去国有企业的师徒制度，但又更加灵活。
第五、公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的华为员工增发每月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元。
第六、华为导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能下。
新员工如果表现出众，会被破格提拔，成为工龄更长的老员工的导师。
华为导师制培训计划
华为导师制培训计划一、培训目标1.1 培养优秀的导师，并传承华为导师文化，为员工提供良好的指导和帮助。
1.2 提升导师的教学能力和管理能力，使其能够更好地引导和支持员工的成长和发展。
1.3 培养导师的跨部门协作能力，以更好地满足公司多元化的培训需求。
1.4 建立有效的导师制度，形成有机的培训体系，为公司发展提供有力支持。
二、培训内容2.1 导师素质培训2.1.1 导师的基本素质要求2.1.2 导师的职业道德和行为规范2.1.3 导师的沟通和协作能力2.1.4 导师的心理辅导能力2.1.5 导师的团队管理和领导能力2.1.6 导师的自我提升和发展规划2.2 教学技能培训2.2.1 教学理论与方法2.2.2 教学设计与评估2.2.3 教学资源与工具2.2.4 科技教育与信息化教学2.2.5 管理与领导力知识2.2.6 跨部门协作与团队合作2.3 实践操作培训2.3.1 知行合一的教学实践2.3.2 跨部门协作的项目实施2.3.3 导师岗位模拟2.3.4 员工培训评估和反馈2.3.5 教学案例分享与讨论2.3.6 导师团队协作实践三、培训方法3.1 理论学习3.1.1 讲座式培训3.1.2 学习小组讨论3.1.3 在线学习和课程学习3.2 实践操作3.2.1 规划导师实践活动3.2.2 进行实践培训3.2.3 实践案例分享与讨论3.3 知识分享3.3.1 导师经验交流3.3.2 教学案例分享3.3.3 跨部门协作实践3.4 反馈评估3.4.1 培训效果评估3.4.2 培训反馈与调查3.4.3 规划导师发展路径四、培训计划4.1 超过5年工作经验的员工可申请成为导师候选人。
4.2 候选人需通过导师资格认证考核。
4.3 通过认证的候选人将进入导师培训阶段，具体培训内容和方法见前述。
4.4 培训结束后，导师将进行实际操作，并在实践中不断提升和完善自己的教学和管理能力。
4.5 经过一定时间的实践，导师将进行总结和评估，符合导师标准的人员将正式成为公司导师。
国内各公司的 导师制度
国内各公司的导师制度
国内很多公司都在实施导师制度，但具体的导师制度内容和实施方式可能会因公司而异。
一般来说，导师制度是为了帮助新员工适应公司文化、提升技能和促进职业发展。
以下是一些国内公司导师制度的示例：
1. 腾讯：腾讯的导师制度是一种全员导师制，旨在通过“传、帮、带”的形式，让新员工从有经验的导师那里学习到实用的知识和技能。
导师和学员之间会进行定期的交流和沟通，以便及时解决问题和提供帮助。
2. 华为：华为的导师制度是一种分级导师制，分为一级导师、二级导师和三级导师等不同级别。
一级导师通常是新员工所在部门的同事或上级领导，二级导师和三级导师则是更高层次的领导或专家。
这种分级导师制可以帮助新员工在不同的阶段得到适合的指导和帮助。
3. 阿里巴巴：阿里巴巴的导师制度是一种“政委体系”，即每个新员工都会配备一名“政委”，负责对其进行思想和价值观的引
导，以及帮助解决工作和生活中的问题。
这种导师制度可以帮助新员工更好地融入公司文化和团队。
总的来说，国内公司的导师制度都是为了帮助新员工更好地适应公司文化、提升技能和职业发展，同时也能够提高公司的人才培养和人才保留率。
具体的导师制度内容和实施方式可能会因公司而异，但核心目的是相同的。
华为新员工培训“721法则”
华为新员工培训“721法则”——如何让新员工快速融入“狼群”“加入华为，大有可为！"相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。
目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。
文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。
在此期间，最有意思的要属文化培训了。
在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。
任正非在《写给新员工的信》中说：“一个高新技术企业,不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展,华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵,都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。
”对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。
因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观,使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。
任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息.只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。
华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。
服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝.您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。
任何时间，任何地点，华为都意味着高品质.希望您时刻牢记。
”文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。
每天一早,所有新员工必须参加晨练，跑步.每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。
早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训,教室里边写着很多标语。
华为导师制
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法――管理组织与责任――导师的任职资格――导师的主要责任――对导师的考核——导师制的培养对象――对培养对象的考核――导师和培养对象的申报导师制工作流程导师的调整、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系目标J知能培训绩效考知能培训导师制员工培养四、知能培训、任任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
华为职业发展体系
华为职业发展体系
1. 研究与培训
华为重视员工的研究和发展，通过内外部培训、在线研究平台
等方式，为员工提供专业知识和技能的增长机会。
员工可以根据自
身需求和职业目标选择适合的培训课程，不断提升自己的能力和竞
争力。
2. 晋升与晋级
华为通过完善的晋升与晋级机制，为优秀员工提供发展空间。
员工可以通过业绩评估、能力评估等方式，获得晋升和晋级的机会，实现自身职业目标的提升，并获得相应的薪酬和福利待遇。
3. 项目与岗位轮岗
华为鼓励员工参与不同的项目和岗位轮岗，拓宽自己的视野和
经验。
员工可以通过参与不同领域和行业的项目，不断丰富自己的
工作经历和能力，为职业发展打下坚实的基础。
4. 导师与 mentee 制度
华为推行导师制度，为员工提供个人导师的指导和支持。
导师会通过与员工的交流和指导，帮助员工发现自身的潜力和优势，并给予建议和指导，促进其职业发展。
5. 职业规划与发展路径
华为为员工提供清晰的职业规划和发展路径，帮助员工了解各个职位的要求和发展方向。
员工可以根据自身的发展目标和能力，制定个人的职业发展计划，并得到相应的支持和帮助，实现自身的职业目标。
华为职业发展体系充分体现了对员工个人发展的重视和支持，为员工提供了良好的发展平台和机会。
员工只需积极参与和努力工作，就能够实现自身的职业目标，并获得相应的成长和回报。
华为方法第1篇：导师制运作思路
华为方法：导师制运作思路首发：麦子禾咨询作者：石头|战略营销咨询顾问什么是华为的导师制，可以用华为大学墙上的一句宣传语来回答，即用最优秀的人培养更优秀的人，这是华为人才培养的核心理念。
华为的导师制认为，老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工，还要在业务技能方面对新员工给予指导，让新人在遇到困难的时候，可以向周围的员工寻求帮助。
在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要，不懂得依靠组织系统和求助的人，在华为的土壤里很难生存。
华为导师制奠定了这种土壤的基础，从进入华为公司开始，就安排了导师，有了导师也就有了求助的对象，在整个公司形成了导师文化、求助文化。
1、华为导师制的起源一种说法是，华为历史上的第一批“思想导师”，是华为在两弹一星基地等机构物色了20余位退休的老专家，每个部门配置1-2名导师，主要想从思想上给员工一些指导，便于公司能上能下、末尾淘汰等制度的落实。
还有一种说法是，华为最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，由于导师制在研发部门非常成功，进而推广至全公司。
另外，也有将华为导师制，与军队指导员联系起来的，因为在军队基层，班长与指导员负责管理战士的日常生活与训练，也要负责对战士的思想引导，华为的“思想导师”兼顾了这两种角色的特点。
事实上，随着华为干部领导力培训体系的成熟，华为要求所有干部能够做员工的思想导师，能够根据员工的业务成熟度和思想成熟度，给予工作和生活上的支持。
2、导师制的作用有效帮助“新员工”实现校园人到职业人的转变，缩短新员工的磨合期，加速新员工融入群体，提高导师的管理能力，节省公司培训费用，促进内部沟通，形成良好的工作氛围。
3、导师扮演的角色教练和辅导员、工作标杆，业务能力与潜质的开发者，业务或技术带头人，错误纠正者，思想引导者。
4、导师制适用范围全系统、全方位、全员性推行导师制，所以华为导师制不仅适用于新老员工，应届生入职需要导师，老员工调到新岗位需要导师，还适用于所有系统，不仅营销人员需要导师，生产、行政、后台部门都需要。
华为新员工导师管理制度
华为新员工导师管理制度第一章总则第一条为了加强新员工的培训与引导，提高员工的工作效率和综合素质，华为设立了新员工导师制度。
第二条本制度适用于华为公司所有新员工的导师管理工作。
第三条新员工导师是指对新员工进行引导和培训的员工。
导师和被带教的新员工分别被称为导师和被带教人员。
第四条导师应当具备良好的业务素质和人际沟通能力，熟悉公司业务，并对新员工有较高的责任感和使命感。
第五条被带教人员应当服从导师的指导和管理，配合导师完成工作任务。
第六条华为公司将通过导师制度，加强新员工的培训与引导，提高员工的工作效率和综合素质，提升公司整体竞争力。
第二章新员工导师的岗位职责第七条导师的主要职责包括：1. 帮助新员工了解公司的文化和价值观；2. 协助新员工熟悉公司的业务流程和规定；3. 指导新员工完成工作任务，提高工作效率；4. 为新员工解答工作和生活中的疑问，提供必要的帮助和支持。
第八条导师应当做到以下几点：1. 有责任感，能够主动关心和帮助被带教人员；2. 具备较强的组织能力和沟通能力；3. 能够在工作中起到良好的示范作用；4. 能够悉心引导和培养被带教人员，帮助其提升能力和业绩。
第三章新员工导师的选拔与管理第九条公司将根据员工的综合素质和业绩表现，选择具备一定工作经验和知识技能的员工担任导师。
第十条公司将根据新员工的工作性质和具体要求，为其匹配合适的导师，并及时进行工作任务的分配和调整。
第十一条公司将建立导师的绩效考核制度，对导师的指导工作进行评估和考核，根据考核结果进行奖惩。
第十二条公司将对导师进行定期培训和交流，提升其导师和管理能力。
第四章被带教人员的权利和义务第十三条被带教人员在接受导师指导的同时，有权利要求导师对其进行合理的指导和支持。
第十四条被带教人员有义务听从导师的管理和指导，积极配合导师完成工作任务。
第十五条被带教人员应当在工作和学习中虚心向导师学习，树立正确的职业观念和工作态度。
第五章新员工导师制度的实施与监督第十六条公司将加强对新员工导师制度的宣传和推广，提高员工对该制度的认识和重视程度。
ISST华为BG新员工导师制度
ISST华为BG新员工导师制度
第1章总则
为帮助ISST华为BG新员工（以下简称新员工）尽快的适应新岗位，
尽快的提高业务水平和胜任能力，更好的提高员工的胜任能力，同时增强
公司凝聚力，为创建学习型组织，促进公司后备干部培养，特制定本办法。
二、意义
1、迅速提升新员工技能。
老员工将自己的技能和多年工作的经验,通
过在实际工作中指导传授给新员工,
2、传承企业文化。
企业文化在传播和发展中受人的因素影响很大。
在导师指导新员工的过程中,直接或间
接地传递了组织的价值观和文化,增强了其对企业文化的认知、感受
和融合。
又具有心理功能。
4、有利于企业培养和选拔领导人。
通过建立导师制,导师在指导被指
导者时,也是在将自身的知识技能巩
固和系统化，使自己的领导力得到提升。
同时,也能提高导师的责任感、使命感,降低核心员工的流失率。
5、导师制的建立还有利于建构组织学习的机制。
形成坦率开放、互
助学习的团体氛围。
三、范围
本办法适用于公司所有任职的新员工导师，由人力资源部负责解释与
修订。
第2章导师的指定原则与聘任资格
一、导师的指定原则
1、普通新员工入职进入项目组之后，必须指定导师。
特殊返聘员工、行业资深员工等情况允许在人力资源
部备案后不指定导师。
2、一个导师建议同一时间段只带一个新员工，最多不得超过3个。
3、新员工导师优先安排同项目的骨干员工承担，如果是新成立的项目，可以选择同产品线其他项目中的骨
干员工承担。
华为新员工培养方案、流程及导师制详解
华为新员工培养方案、流程及导师制详解华为是一家享誉全球的高科技企业，每年都吸引大批优秀人才加入。
对于新员工而言，了解企业的培养方案、流程以及导师制度十分重要。
本文将详细介绍华为新员工培养方案、流程及导师制，帮助新员工更好地融入公司文化，提升个人能力。
一、华为新员工培养方案华为的新员工培养方案是根据不同职位、不同部门制定的，它将针对具体的工作内容和岗位职责，提供相应的培训课程和学习计划。
其中包括：1. 岗前培训：新员工进入公司后，会接受一定时间的岗前培训，包括公司文化、组织架构、公司理念等，以便更好地了解公司的运作机制。
2. 专业技能培训：根据不同职位需要，公司会组织相应的技能培训课程，让新员工掌握必要的技能，以更好地适应工作。
3. 领导力培训：针对管理岗位的新员工，公司会提供领导力培训，以提升他们的领导力和管理能力。
4. 组织文化培训：华为一直注重企业文化的建设，因此公司还会组织一系列的组织文化培训，让新员工更好地理解和融入公司文化。
二、华为新员工培养流程华为新员工培养流程主要包括以下几个阶段：1. 入职前：新员工签约后，会接受一定时间的入职前准备，公司会介绍公司文化、薪酬福利、工作职责等相关信息。
2. 岗前培训：新员工入职后，会接受一定时间的岗前培训，学习公司文化、组织架构、公司理念等内容。
3. 手把手辅导：在岗前培训结束后，公司会为新员工配备专门的“导师”，由导师进行手把手辅导，帮助新员工更好地适应工作。
4. 在职培训：在新员工适应工作后，公司会根据具体的职位需求，为员工提供相应的在职培训，让他们不断提升自己的能力。
5. 晋升计划：公司会为优秀的新员工制定晋升计划，让他们有更好的职业发展机会。
三、华为导师制华为导师制是公司为新员工提供的一种个人发展辅导体系，每个新员工都会被分配一个导师，由导师进行一对一的辅导和指导。
导师主要负责以下几个方面：1. 帮助新员工了解公司文化和组织架构；2. 介绍岗位职责和具体工作内容；3. 解答新员工在工作中遇到的问题；4. 帮助新员工提升职业能力和发展方向。
案例解析–华为公司的人才培养
案例解析–华为公司的人才培养华为公司是中国领先的信息通信技术解决方案供应商，也是全球最大的电信设备生产商之一。
该公司在全球范围内拥有众多优秀的员工，并以其卓越的人才培养机制而闻名。
本文将从不同角度对华为公司的人才培养策略进行解析。
一、创新的人才选拔方法华为公司通过创新的选拔方法，挖掘潜在的优秀人才，以达到公司的战略目标。
他们注重发掘人才的潜力和持续学习的能力，而不仅仅看重过去的成就。
华为通过严格的筛选和评估程序，确保只有最优秀的人才能够加入公司。
二、全球化的培训体系华为公司注重培养具有全球化视野的人才。
他们鼓励员工在不同国家和地区参与培训和项目，以增强他们的跨文化能力。
华为的培训体系旨在为员工提供广泛的专业知识和技能，使他们能够适应不同的工作环境，并在全球范围内发展自己的职业生涯。
三、建立健全的晋升机制华为公司通过建立完善的晋升机制来激励和保留优秀人才。
员工的晋升不仅仅是基于工作成绩，还考虑到他们的领导能力、创新能力和团队合作精神。
此外，华为注重内部选拔，鼓励员工通过内部竞争和提升来实现个人职业发展。
四、激励和奖励措施华为公司设有丰富的激励和奖励措施，以鼓励员工不断进取。
他们提供具有竞争力的薪资和福利，同时还有丰富的员工培训和发展机会。
此外，华为还设立了各种奖励计划，如优秀员工奖和创新奖，以表彰和激励那些在工作中表现出色的员工。
五、导师制度的建立华为公司实施了导师制度，通过与高级员工合作，为新员工提供指导和支持。
导师制度不仅可以帮助新员工更快地适应工作环境，还为他们提供了与经验丰富的员工学习的机会。
导师们传授他们的知识和经验，帮助新员工发展他们的职业生涯。
六、员工关怀和培养华为公司注重员工的个人发展和幸福感。
他们积极关注员工的需求和关切，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
华为鼓励员工参与各种培训和发展计划，帮助他们提升技能并实现个人的职业目标。
此外，华为还为员工提供广泛的福利待遇，如健康保险、休假和娱乐活动等。
华为导师制
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法——管理组织与责任——导师的任职资格——导师的主要责任——对导师的考核——导师制的培养对象——对培养对象的考核——导师和培养对象的申报——导师制工作流程——导师的调整一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1、管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求：1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；4）、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；3、导师的主要责任：帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
华为新员工培养方案、流程及导师制详解
华为新员工培养方案、流程及导师制详解华为作为全球知名的科技公司，一向注重新员工的培养和发展。
本文将详细介绍华为的新员工培养方案、流程以及导师制。
1. 培养方案：
华为的新员工培养方案包括三个阶段：入职培训、职业发展培训和管理培训。
入职培训主要是为新员工提供对公司的基本认知，包括公司的文化、组织架构、产品等方面的基础知识。
这个阶段也包括一些必要的技能培训，如办公软件的使用、团队协作等。
职业发展培训是为员工提供专业技能和职业发展方向的培训。
这个阶段的培训内容将根据员工的具体职业发展规划而定，需要员工根据自己的兴趣和才能进行选择。
管理培训则是为那些有意向成为管理者的员工提供的培训。
这个阶段的培训内容包括管理知识、沟通技巧、团队领导等方面的内容。
2. 培养流程：
华为的培养流程可以概括为“导师-实习-考核-毕业”。
在入职时，每位新员工都会被分配一个导师，导师会在新员工的学习和工作中提供帮助和指导。
而在实习期间，新员工将参与到具体的项目和工作中，获得实践经验。
在实习期结束后，新员工需要参加考核，以确定是否符合公司的要求。
如果通过考核，新员工将正式毕业，成为华为的正式员工。
3. 导师制：
华为的导师制非常重要，每位新员工都会被分配一个导师。
导师既是新员工的指导者，也是新员工的朋友和支持者。
导师会为新员工提供技能培训、职业发展方向等方面的指导，并帮助新员工适应公司的文化和组织架构。
总之，华为的新员工培养方案、流程及导师制都非常完善，为新员工提供了充分的支持和发展机会。
这也是华为在全球范围内受到广泛认可和赞誉的原因之一。
华为导师制
欢迎共阅华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的一、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
2、导师的任职资格要求：1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；2）、认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；3）、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；34字确认生效。
以下为导师等级评定标准：考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。
以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。
①优秀培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。
新员工经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。
导师工作认真负责，过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
②合格后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：6个月培养期结束后，由各系统干部处组织答辩，建立答辩委员会，制定考核细则，对培养结果做出评定。
华为导师制实施方案
华为导师制实施方案一、引言。
随着企业的快速发展，员工的培训和发展变得越来越重要。
作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于构建高效的员工培训体系，以提升员工的专业能力和综合素质。
在这样的背景下，华为导师制实施方案应运而生，旨在通过导师制度的建立和实施，促进员工的学习和成长，提升企业整体竞争力。
二、导师制的背景和意义。
导师制是一种通过导师和学员之间的互动和交流，促进学员职业发展和成长的培训模式。
在华为，导师制的实施可以帮助员工更快速地适应岗位，提高工作效率，增强团队凝聚力，促进企业的长期发展。
同时，导师制也有助于传承和积累企业内部的核心知识和经验，提高组织的学习和创新能力。
三、导师制的基本原则。
1. 自愿参与，导师和学员的搭配应该是基于自愿的原则，双方都应该有意愿和能力参与导师制。
2. 相互学习，导师和学员之间应该是相互学习的关系，导师不仅要传授经验和知识，也要从学员身上学到新的想法和观点。
3. 精准匹配，导师和学员的匹配应该是基于学员的职业发展需求和导师的专业能力，确保双方能够最大程度地受益。
4. 持续跟进，导师制不是一次性的培训活动，而是一个持续的过程，需要导师和学员之间的持续跟进和反馈，以确保培训效果的持续性和稳定性。
四、导师制的实施步骤。
1. 确定导师和学员，企业可以通过内部推荐或者自愿报名的方式确定导师和学员，确保双方的参与是基于自愿和意愿的。
2. 制定培训计划，根据学员的职业发展需求和导师的专业能力，制定具体的培训计划和目标，明确培训内容和时间安排。
3. 导师培训，对导师进行专业培训，提高其指导和辅导能力，确保其能够有效地指导学员的职业发展。
4. 学员跟进，导师和学员之间进行定期的交流和跟进，及时发现和解决学员在职业发展过程中遇到的问题和困难。
五、导师制的效果评估。
为了确保导师制的实施效果，企业应该建立健全的效果评估机制，通过定期的评估和反馈，了解导师制的实施情况和效果，及时调整和改进培训计划和方式，提高导师制的实施效果和持续性。
华为的导师制
华为的“全员导师制”是一项非常好的企业员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。
一、华为“全员导师制”的基本做法和特点华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。
在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的。
不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。
华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。
这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。
所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。
为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。
更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。
学习心得之华为的全员导师制
华为的全员导师制“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。
追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。
”——任正非。
在华为，始终把人才看成是企业最宝贵的财富，而产品技术和客户资源都在其之后。
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》，这成为华为培养人才的宗旨和目标。
这也是华为能够健康发展20多年并跻身于世界 500强的一个重要因素。
正是如此，华为十分注重企业人才的培养，并建立起了全方位的培养机制，而“全员导师制”便是其中之一。
一、华为“全员导师制”的基本特点1、全员性、全方位：华为的“全员导师制”这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，刚开始主要是针对新员工进行帮助和指导，后来被推广到了整个公司。
目前，“全员导师制”不仅是针对新员工，其已经覆盖了所有员工和所有部门，包括：生产、营销、客服、行政、后勤等所有系统。
华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。
（个人理解注释：“一对红”是指一起进步一起走向优秀）。
2、导师不“论资排辈”：华为在确定导师的时候主要从以下四个方面进行考量：首先，业务能力较强，能够进行业务指导，如：各级主管、业务骨干等。
其次，认同华为文化，能够进行思想引导。
第三，责任性强，有较强的计划、组织、管理和沟通能力。
最后，为人正直公正，能够客观评价培养对象。
只要具备了这几点，每个员工都有机会成为华为的导师，包括刚刚毕业进入华为一、两年的员工。
换而言之，在华为，导师可能工龄比你短，资历比你少，级别比你低，不过在这个岗位业务能力一定比你强。
3、两个责任：华为导师的职责不单是在工作上给予员工帮助和指导，在思想上也要给予引导。
在员工职业发展的道路上，导师要帮助他们在思想上和业务水平上达到预定的目标，也就是说不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引和生活细节上的引领。
《华为全员导师制》
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课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
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一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训。
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导师制
华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。
一、华为“全员导师制”的基本做法和特点
华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。
在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的。
不仅新员工有导师，所有员工都有导师;不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。
华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。
这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。
所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。
为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。
更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部;不能继续担任导师的，不能再晋升。
华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用;二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化;三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。
二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因
大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。
限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。
很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。