提取岗位KPI的方法
员工kpi绩效考核方案范文(通用7篇)
员工kpi绩效考核方案范文（通用7篇）员工kpi绩效考核方案1一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员、出纳二、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2.述职报告:每月按规定时间向上级主管领导提交书面述职报告；每年12月底向上级主管领导提交书面述职报告。
3.上级评价:采用等级评价法，即直接领导初评得分和上级主管领导复评得分的方法。
三、考核时间：1.年度考核:所有在职员工应在每年12月25日前向其直接上级提交年度工作报告和下一年度个人工作计划。
直接上级和主管上级领导在12月30日前完成上级考评，交人事行政部汇总，经总经理审核后上报财务部。
2、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
四、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：1、岗位职责考核（考核的重点）：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。
基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。
3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。
4、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。
基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。
五、考核等级：1、A级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企
业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的
战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 自
自 上 而 下 的 分 解 目
高层管理者绩效
下
目标
而
上
中高层管理者绩效 目标
地 汇 总
业
部门管理者绩效
关键业务 KPI指标 （70%）
指标名称 培训计划完成率
预算 使用准确率
计分方法
实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场） 预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率＜ 100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率＞100%，则 使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ；
2、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定KPI要素。KPI要素 为我们提供了一种详细而具体的工 作内容或工作要求，是对关键业绩 模块（或部门关键工作职责）的细 化；
2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提 供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标； 8
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位绩效案例
培训专员绩效指标案例
岗位 职责
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
绩效考核的八种方法和技巧
绩效考核的方法和技巧绩效考核永远是一家企业的重中之重，但是很少有企业可以真正的把绩效考核做起来，主要就是因为没有找到适合公司的绩效考核办法，今天分享的绩效考核的八种方法，总有一种适合你：一、KPI绩效考核法这是企业最常见的绩效考核办法，主要是从岗位职责中提取关键绩效指标，其中关键绩效指标占比重较大（70%-80%），而其中的执行难点，主要是在是否可以把考核指标数据化，减少人为主观因素。
二、360°绩效考核法360°绩效考核法也叫全视角考核法，通俗来讲就是让自己的上级、平级、下级、自己、客户都对考核者进行考核，除了对其工作内容的打分之外，也可写出对考核者的建议，这样结合起来，就会得出一个比较全面且公正的结果。
三、目标管理绩效考核法一切以目标结果为导向，将团队总目标分解至个人目标，最后根据被考核人完成度来进行绩效考核，而此考核的目标必须要争得被考核人的同意，主要通过工作内容、时间、标准三个维度进行考核，这样在规定的时间结束后，对其结果进行考核。
四、相对比较绩效考核法相对比较法既简单又比较难，就是公司内所有员工两两比较，相对好的员工记1分，较差的记分，最后将分数相加，得分越高，绩效考核越好。
因此其简单在于结果相加就好，难点在于很多岗位由于工作内容并非完全相同，而在对比时需要任何员工都要进行一次比较，结果就会稍失偏颇。
五、强制比例绩效考核法强制比例法比较简单粗暴，就是将所有被考核者的业绩进行一定比例的分类，比如分为：最好、较好、一般、较差、最差进行考核。
六、等级评估绩效考核法等级评估法是依据员工工作岗位分析，然后把考核的岗位工作内容划分为相互独立的几个模块，并在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
最后依据被考核人的实际工作表现，对被考核人进行完全情况考核，可将标准分为几个等级，如：优、良、差等，最后的总成绩就是该员工的考核成绩。
七、重要事件绩效考核法重要事件绩效考核法需要在平时多注意收集被考核人的“主要事件”，而这“重要事件”必须是对公司或者工作产生影响的，然后把被考核人的表现形成记录，最后根据这些表现进行总结归纳，结果就是考核结果。
完整的公司岗位kpi
公司岗位结构及岗位KPI一览表
经理室 (1)
办公室 (3)
市场部 (5)
企管部 (6)
企划部 (9)
财务部 (11)
信息中心 (14)
技术部 (16)
设备部 (18)
开发部 (21)
制造部 (22)
供应部 (28)
外协部 (30)
安委办 (31)
总务部 (32)
制板 (33)
制棒 (37)
制扣一、制扣二 (40)
制扣三 (45)
镭射 (47)
组合 (50)
抛光 (51)
检验线 (53)
注塑 (56)
真贝 (58)
优利雅 (61)
果实成品线 (64)
珠光浆 (66)
打样中心 (68)
物资仓库 (72)
成品仓库 (76)
样品中心 (78)
经理室
一、部门岗位结构图
二、各岗位绩效指标一览表
办公室
一、部门岗位结构图
二、各岗位绩效指标一览表
市场部
1.部门岗位结构图
企管部
1.部门岗位结构图
财务部
1.部门岗位结构图
信息中心1.部门岗位结构图
技术部1.部门岗位结构图
设备部1.部门岗位结构图
制造部1.部门岗位结构图
供应部1.部门岗位结构图
外协部1.部门岗位结构图
安委办
总务部1.部门岗位结构图
制板
1.部门岗位结构图
制棒
1.部门岗位结构图
制扣一、制扣二1.部门岗位结构图
制扣三1.部门岗位结构图
镭射1.。
量化KPI绩效考核技术与方法
3
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
绩效管理的关键手段
① 以（
）为中心而非以（
）为中心；
② 管理的本质在于（
）而非控制；
③ 强调（
）而非强调领导指挥；
④ 坚持（
）导向，让经营压力层层传递。
4
一、赢在起点：绩效管理成功的关键
绩效管理的整体策略与思路
绩效管理
经营目标
组织绩效目标
个人绩效目标
关键业绩指标（KPI）
最高管理者的目标 事业部总经理的目标
我们需要 改进公司的绩效
我希望看到我们 事业部利润的显著增长
部门管理者的目标
增加利润，不管用什么方法
员工个人的目标
不必担心质量，只管快干
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
指标责任的逐级分解与承担
组织绩效
个人绩效
企业战略目标 企业经营目标与KPI 部门业务重点与KPI
千里之行，
始于足下 目标推算 法
投资回报 法
种瓜得瓜， 种豆得豆
模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 弯道超车 全面提升 达成共识
目标对等 法
标杆基准 法
绩效差距 法
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三、赢在控制：确保公正的量化KPI考核体系
➢KPI目标值常用方法的比较
方法
优点
不足
标杆基准法
1、战略导向强，容易让人信服； 1、不适用于与标杆差距过大的企业；
绩效管理循环
绩效评估-C
活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效实施与管理-D
活动：观察、记录和总结绩效； 提供反馈；就问题与员工探讨， 提供指导建议 时间：整个绩效期间
岗位kpi公式
岗位KPI公式可以根据具体岗位的特性和职责来制定，以下是一些常用的KPI指标及其计算公式：
1.完成度= （实际值- 目标值）/ （指标值范围）
2.完成度= 实际值/ 目标值× 100%
3.完成度= Σ（实际值×权重）/ Σ（目标值×权重）
4.个人绩效分值= Σ（KPI绩效分值×KPI权重）×KPI总权重+ Σ（工作目标完成分值×权重）×
工作目标总权重
5.绩效奖金= 管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数
这些公式可以帮助您衡量员工的表现和绩效，并激励他们提高工作效率和质量。
在实际应用中，需要根据具体岗位的特点和要求，选择合适的KPI指标和计算方法，以确保评价的准确性和公正性。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
kpi范本
kpi范本1.绩效考评制度的范本一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1试用期内，尚未转正员工2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
职员岗位KPI分解方法介绍
人力资源部
二〇一八年九月八日
1
目录
一、前言
二、职员绩效目标的来源
三、KPI分解方法介绍
四、KPI分解的具体步骤
五、KPI设计的原则与纬度
六、附件：寻找KPI的工具
2
一、前言
职员岗位作为绩效考核的基本单位，在促进部门 和个人工作绩效提升方面起着非常重要的作用。为帮 助各部门更加便捷、高效地完成职员岗位KPI的提炼工 作，我们特举办此次培训就岗位KPI的分解方法及步骤
第一步：罗列KPI
将根据鱼骨图或CSF分析所得的所有KPI进行罗列。
指标来源/KRA或CSF 1.1 部门指标分解 说明 由部门指标分解所得的个人指标，有助于个 人理解自己的KPI对部门绩效的影响 与本岗位工作相关的指标，可以用来考核该 岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员 的工作积极性 各岗位有责任促使部门绩效的提升，因此考 核一些前后端的指标 为杜绝安全事故、违规操作等重大问题影响 企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加 强管理力度 举例
生产的鱼骨图（1）：列出所有因素
人员配备
人员满编 错装漏装 熟练员工较多 排拉合理 严格按计划 生产 计划合理
按计划生产
PQC检验 QA检验 客户验货 夹具可有效 提高效率 物料供应充足 来料合格
保质保量、 按时完成生 产任务
产品质量
物料供应
生产的鱼骨图（2）：分层次归纳
人员配备
人员满编 严格按计划 生产 计划合理 熟练员工较多
CSF（关键因素）分析（1）
利润增长 品牌树立筹备
成为 可持 续发 展知 名制 造型 企业
队伍建设
管理提升
产能提高
CSF（关键因素）分析（2）
绩效技巧绩效考核如何平衡提炼与筛选KPI
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验 — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
▪ 确定资源需求
▪ 根据资源配备检验初 步目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性 ▪ 调整并拟定目标值
▪ 确定初步的目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟 — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
某事业部，组织结构如下：
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
体系的建立
体系 体系创建 体系创建要素
体系运行
执行报告 经营分析 数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
KPI关键考核指标及计算方法
行政部:
关键考核指标
计算公式/方法
绩效考数据准确率
实查有误数据/考核数据总数*100％
绩效考核按时完成率
按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100％
劳动合同签订的及时性
劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签订或续签劳动合同的时间
入职离职手续办理的规范性
按公司规定程序办理
及时迅速解决电脑、OA系统、网络问题,正常运行
合同文件资料的归档
机要文件、合同资料、员工档案及时归档
各岗位关键考核指标及计算方法
销售部：
关键考核指标
计算公式/方法
销售计划达成率
（销售计划销售额/实际签订合同额）＊100%
客户演示增加数
（期末客户演示数—期初客户演示数)*100％
准客户增加数量
(期末准客户数—期初准客户数）*100%
生产计划进度异常情况
异常报告及时提交，异常情况及时跟踪
质量事故
质量事故率为0，发现一次扣5分
品质异常的处理
牵头组织调查、分析、协调各种质量纠纷，并提出处理意见。
产品质量统计报表
质量统计报表完备，准确，反映及时
各岗位关键考核指标及计算方法
技术支持部：
关键考核指标
计算公式/方法
提供方案及时准确性
晚一天扣5分,方案不准确扣3分
采购质量事故率
质量事故率为0，核实一次扣5分
采购计划的达成率
达成率100%，实际交期与计划交期比较，迟一次扣5分
生产计划按时完成
按生产计划执行，不耽误发货
按作业指导书作业
完全按照作业指导书,违反一次扣5分
质量事故
质量事故率为0,发现一次扣5分
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
制定KPI的SMART原则、工具和方法
制定KPI的SMART原则、工具和方法KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。
所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。
根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。
主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。
通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。
它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI 也同样会遇到类似的问题。
所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。
KPI提炼方法
ONE ONLEAD . ONE DREAM
ONLEAD
Part 5 KPI设计维度 KPI设计维度
1、效率(运营)： 达成率 效率(运营)
合格率、报废率、 2、质量(运营)： 合格率、报废率、准确率 质量(运营) 产量、 3、数量(运营)： 产量、销售额 数量(运营)
4、客户满意度： 客户流失率、客户退货 客户满意度： 客户流失率、 5、员工满意度： 员工流失率、员工投诉 员工满意度： 员工流失率、 6、发展与成长： 培训达成率、培训时数 发展与成长： 培训达成率、 7、财务效益类： 预算准确率、资产负责率、固定资产周转天数 财务效益类： 预算准确率、资产负责率、
ONE ONLEAD . ONE DREAM
ONLEAD
Part 6 KPI提炼方法 KPI提炼方法
方法三： 方法三：关键成功因素法 分析达成目标的关键成功因素 寻找评价关键驱动因素的衡量指标 寻找下一层关键成功因素 寻找评价下一层关键驱动因素的衡量指标
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ONE ONLEAD . ONE DREAM
ONLEAD
目录
Contents
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 Part 6 Part 7
何谓KPI？ 何谓KPI？ KPI
KPI从哪来？ 从哪来？ KPI表现形式 KPI设计原则 KPI设计维度 KPI提炼方法 KPI提炼步骤
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ONE ONLEAD . ONE DREAM
ONLEAD
Part 7 KPI提炼步骤 KPI提炼步骤
Npi关键考核指标及权重
Npi关键考核指标及权重kpi（关键绩效指标）是绩效考核的基础工作。
有人说，提取kpi、设计权重很难，到底难不难呢？如何提取kpi呢？
1、从战略目标提取kpi
这方面主要采用关键因素法或鱼骨图法，将战略目标分解为具体的指标，然后将该指标的任务分配到部门和岗位。
比如，公司的战略目标之一是成本领先，那么这个成本领先如何分解成kpi指标，以及这些指标应由哪些部门和岗位承担呢？就可以用关键因素法进行分解，然后再由相应的部门承担。
第一步，成本领先，要将成本分成不同的要素，第二步，将指标分解到部门承担层面。
比如，采购价格，应由采购部和财务部承担，合格率应由采购部和质检部来承担，使用效率应由生产车间和技术部门来承担。
第三步，就可以具体到岗位了。
2、从岗位职责提取kpi
从岗位职责提取kpi，是为了完成岗位的任务与职责，这个方法相对比较简单，就是将岗位说明书中重要的职责提取出来，形成指标即可。
3、从流程的关键节点提取kpi
流程的作用是规范操作，提高效率，加强控制。
符合这三个方面的节点都可以先列出来，然后再根据功能分析是否是关键节点。
如果是关键节点，那么就可以形成指标。
给kpi赋权重有很多方法。
一个比较实用的方法就是配对比较法，该方法相对比较简单实用。
具体方法是将指标逐一比较，然后计算每个指标的得分，再计算得分占总分的比例，得到权重。
对比评分如下:比较重要的，打3分；几乎重要，得2分；相对不重要的，打1分。
为更好的理解kpi，详情及案例参考权易汇找政策相关政策法规精准筛选条目。
指标管理的八个重要元素：鱼骨图，目标和责任的分解，岗位承诺
指标管理的八个重要元素：鱼骨图，目标和责任的分解，岗位承诺指标选取的几个重要的原则，第一个原则，首先要有焦点，我们聚焦在哪里，利益就在哪里，员工的价值和我们的成果就在哪里，所以在做任何考核的时候都不要面面俱到，眉毛胡子一把抓的结果不会好的，一定要抓住核心的东西，再再来评判其他的部分,所以KPI就是一个关键的原则，要把握好。
第二个重要的原则是价值的需求,有段话是这么说的，公司部门需要什么就考核什么，因为考核是站在公司的角度和立场以及价值导向来设计，所以我们要用公司或部门的价值来主导整个KPI指标的选取。
第三个原则叫smart 原则，他的要求就是要用数据化可衡量、可检视。
这是指标的三个重要原则，接下来看指标管理的八个重要元素，第一个提炼和选取指标的工具BSC，前面文章已经讲了平衡积分卡，它是一个重要的工具，这里就不再写了。
第二、鱼骨图，鱼骨图关于目标和责任的分解。
第三、核心价值点，就是职能职责与岗位价值的提炼部分，前面文章写到岗位分析表，有说到这个方法。
第四、工作标准和承诺，岗位或者绩效的标准，就是让每一个部门，每一个岗位都去承诺这个部门这个岗位能够给我们的其他部门带来什么样的服务，提供什么样的价值，做出相应的标准和承诺，比如发工资，我们要规定在每个月几号发，发工资每个月就要考勤，每个月多少号要提交报表，每个月要做到什么样的结果，这就是工作或者绩效的标准，这些是根据我们每一个岗位的成果输出来定义的。
重点讲讲鱼骨图，鱼骨图在整个战略分解和价值厘清的过程当中，是最常用的一个方法，就像一条鱼一样，鱼头位置我们知道是产出的问题或者产出的价值，然后需要有很多鱼骨来组成，就反映出影响这个结果的重要元素。
比如为什么我们会有很多不良品，可能第一个是我们企业的机制有问题，很多人产出了不良品，但是没有管控，没有激励，也有可能是我们材料有问题，我们用了劣质的材料，还有人的问题，我们的员工都是新员工，他们掌握的技术娴熟程度不够。
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提取岗位KPI的方法
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。
岗位KPI（关键业绩指标）正是企业对员工工作要求的指示器，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的检验依据。
通常情况下，KPI主要从两个方面而来提取，一方面是来自企业的战略目标，另一方面则来自企业、部门和岗位的职责，岗位KPI的提取莫不如是。
首先看战略目标这条线，这当中需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。
从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。
这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。
其次看职责这条线，顾名思义，就是从岗位职责中提取KPI，前提是企业首先要做好工作分析，编制每一个岗位说明书。
从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。
来自这两条线的指标必须相结合才能达成企业目标，才能履行好本岗位应有的职责。
下面我们介绍一下从这两条线提取KPI的工具和方法。
制定KPI的工具和方法
通常比较有效的工具和方法有鱼骨图法、价值树法。
例如，用鱼骨图法来分解客户投诉指标，用价值树法分解投资回报率指标
分解、确定KPI有一个重要的指导原则，即SMART原则：
S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；
A代表可实现(Achievable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
R代表相关性(Relevant)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；
T代表有期限(Timed)，即指标必须在特定的期限内完成。
运用以上这两种方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。
到这一步KPI体系就基本上全面出来了。
然而，这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。
筛选KPI指标要点
1．单个KPI指标都必须通过有效性测试，主要包括以下8方面：
可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？
可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？
可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？
可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？
可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？
与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？
2．从时间、成本、质量等3方面考虑，确保岗位KPI指标构成的平衡。
3．要尽量避免一个KPI体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。
4．指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，一般在3-5项。
5．对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
⑴评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；
⑵责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；
⑶目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；
⑷数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；
⑸权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；
⑹考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
如此，一个岗位KPI表就产生了。