碧桂园CIO梁德力：像CEO一样思考,像翻译一样工作
领航智能未来——访德国倍福中国区执行董事、总经理梁力强先生
22现代制造 • 2020-06领航智能未来2020年时值德国倍福（Beckhoff ）成立40周年，作为全球知名的自动化专家，倍福强调研发和经营的长期规划，秉持德国家族企业的传承思想和企业凝聚力，坚持以PC 控制技术为基础，配合持续发展的EtherCAT 实时以太网通信技术和TwinCAT 软件平台，以创新引领产业发展。
对德国倍福中国区执行董事、总经理梁力强先生的采访，让我们看到一个锐意进取并不断刷新着市场业绩记录的工业经理人风采。
记者到倍福北京办公室采访梁总之时，正是2020年刚经历过“漫长寒冬”后的初夏，虽是特殊时期戴着口罩保持距离的交谈，却也细细体味着倍福缔造工业传奇的核心价值，感受着梁总对自动化行业的无限激情与深情专注。
文 佟伟、李峥更多精彩请扫描二维码访德国倍福中国区执行董事、总经理梁力强先生图1倍福最新推出的边缘控制器C7015系列图3倍福推出TwinCAT Cloud Engineering，使用TwinCAT或对控制器进行编程，只需要一个Web浏览器即可把握新基建机遇疫情之下，复工难、物流受限、物资调配紧张、服务延迟等问题让制造业恢复产能面临着诸多挑战，不可避免地对制造业的发展造成很大的影响。
同时，也为制造业未来的发展酝酿出一些新的发展机遇。
新基建是促进中国数字化转型的重要举措，5G背景下的数字化平台建设正在加速，5G技术向工业领域的下沉和拓展正是通信技术向制造业跨界的范例。
倍福正在与华为和中国移动紧密合作，探索5G在智慧物流方面的应用场景。
倍福在华为上海研究所进行了广泛的5G通信技术测试，是当前在全球范围内进行的最精确和前沿的测试之一。
中国市场潜力无限，经济稳中向好态势不会因疫情而改变，新基建的发力将积极推动中国整体产业结构的数字化转型，中图2倍福于2019年推出的EtherCAT G/G1024现代制造•2020-06。
梁德力：碧桂园的IT大脑管理
谷歌地图、IT管理系统、卫星发射管控、集团管理模式，梁德力整合了这些看似没有关联的技术和行为习惯，构建出一套房地产信息化管理导航平台。这个平台渗透了现代企业管理精髓，成为集团高管驾驭企业的核心支撑。现在这个平台已经成为房地产行业多家公司追逐的目标。
如今，碧桂园集团已经发展成为一家以房地产开发为主营业务，涵盖设计、建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内著名综合性房地产开发企业。对这样一个全过程的复杂管理，均通过信息化来实现，全过程智能管理效益凸显。至此，这种“一条龙”开发的碧桂园模式已初具规模，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。
高耸的鼻梁架着一副无框眼镜，显得精明干练；宽大的额头散发着智慧；双眼炯炯有神透射出敏锐，简单几笔勾勒出他的外貌，熟悉他的人都叫他老梁，他就是梁德力。
作为碧桂园控股有限公司总裁助理，在碧桂园的两年中，梁德力共主导了4个重要项目，包括集团物业管理系统、导航管理系统、集团协同办公平台和项目管理系统。他主动规划IT体系建设，用IT掌控一个从前端设计，到建筑公司、管装厂、铝窗厂、地板厂，再到装修公司、绿化公司、景观公司的全产业链企业，实现智能化管控，带动行业创新，一手打造出独特的“碧桂园模式”。
同年，梁德力进一步调动资源，主导了集团协同办公平台的建设，创建了集团信息门户。他说信息化门户是将传统的办公桌搬到电脑上，这样能更好地通过信息化手段传递企业价值与战略目标，整合企业分散的信息系统，提高执行力。碧桂园信息化建设由来已久，企业规模的迅速膨胀为信息化建设提供了契机的同时，也为系统建设工程浩大，对管理挑战加大等问题埋下了隐患，因此在打造系统的过程中需要集中力量办大事。几个月内，他带领信息部门员工整合了十几个子系统，打造多个系统单点登陆德力的话就是一把钥匙打开所有门。但这也对系统安全提出了考验，所以他规范了权限标准，最大限度地满足了企业员工的需要。为了使系统能够尽快发挥作用，促进它产生管理效益，做好培训也
碧桂园梁总访谈_知商网
知商网“KM红茶馆”专访梁德力：碧桂园信息化实践分享本期嘉宾：碧桂园总裁助理梁德力先生本期主题：碧桂园信息化建设实践分享碧桂园，成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的国内著名的综合性房地产开发企业。
迄今，碧桂园已在全国开发逾80个高品质地产项目，遍布广东、广西、天津、安徽、江苏、湖南、湖北、重庆、辽宁、黑龙江、内蒙古等区域，服务逾25万业主。
立业以来，碧桂园矢志耕耘于房地产业，开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式。
公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，力求降低成本；高品质产品、优质园林环境、完善配套、国家一级资质物业服务等因素构成的碧桂园家园模式为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。
2010年，碧桂园与蓝凌首次合作，搭建企业信息门户，形成统一的业务平台，为企业的整体管理及工作效率的提升提供了良好的支撑。
2011年，碧桂园与蓝凌再度携手合作，进行企业信息门户的优化，进一步深化信息化建设，促进企业的核心竞争力与整体管理水平更上一层楼。
此次知商网有幸邀请到了碧桂园总裁助理梁德力先生，与大家分享碧桂园信息化建设的一些看法和实践经验。
梁德力观点：·企业信息化的应用环境决定了信息化能走多远，企业的文化以及企业对信息化的重视程度，以及管理理念决定了企业信息化的应用程度。
·企业知识管理的推动涉及到两个重点：第一，人本身的意愿；第二，外部环境的压力。
·最关键的不是产品，而是要弄清楚需求，效率没有改进的事情不要去做。
碧桂园控股有限公司总裁助理梁德力知商网：梁总您好！请谈谈现在的政策背景和市场发展对碧桂园的商业模式有什么影响？碧桂园未来的发展战略会不会因此而发生改变？梁总：不会有改变。
我们的战略是，在二三线城市，盖老百姓能买得起、住得起的房。
将来国家的土地管理模式会有一定的改革，但是无论政策怎么变，中国的城市化进程还是要继续的，房地产的建设也会继续。
梁德力：总裁视角的信息化管理
梁德力，碧桂园控股集团总裁助理兼CIO。
主导了国内第一套决策导航管理系统，开启地产企业高层信息化应用时代，在高层信息化建设与落地上具有丰富的理论基础及实践经验。
2010年荣膺“中国杰出CIO”及“中国优秀CIO”双料奖。
梁德力观点：◆CIO如大厨，把不同的系统按照不同的管理需求加工出不同的“大餐”。
◆信息化建设和种庄稼一样的道理：什么样的土壤（企业信息化环境）种什么样的庄稼（信息化解决方案）。
◆最关键的不是产品，而是要弄清楚需求，CIO要有鉴别需求的能力和渠道。
房地产信息化建设起步较晚，且在以始为终的信息化建设思路下，信息化大多停留在业务管理或操作管理层面，对决策层的支持极为有限。
作为CIO，如何更好的为高层服务，如何做好高层的信息化建设？这是房地产企业信息化建设的新课题。
本期CIO高峰论坛特别邀请到国内第一套房地产决策导航系统研发主导人——碧桂园总裁助理兼CIO梁德力先生，为来自全国的地产CIO分享了碧桂园高层信息化建设的实战经验。
大厨CIO梁德力是一位转战多方的CIO，在他身上汇集了甲方、乙方以及第三方等多方智慧。
梁总将CIO在企业的IT建设中的角色定位形象比喻为“大厨”，即根据决策者和业务部门的需求，用不同的IT产品，烹调出符合他们各自口味（需求）的大餐（管理平台的搭建），为整个企业的管理实现IT支撑。
而如何当好这个“大厨”，如何烹调出符合“客户”口味的大餐？梁总认为这要求“大厨”CIO 必须了解整个企业的发展思路及管理思路，既要懂技术，又要懂管理、懂业务。
CIO对业务的理解深度至少是清楚企业的整套运营流程，以及每个运营环节的管理点，然后才有能力分析信息化可以为企业业务的运作、企业流程的改善带来哪些支撑，找到每个管理点上IT能发挥出价值和优势的地方，进而去接受新技术，寻求满足企业自身需求的IT系统，使企业运作效率更高，风险更小。
不同的地种不同的庄稼作为一名杰出的CIO，梁德力曾在不同行业的多家知名企业成功主持信息化建设。
碧桂园宣传画册
Chinese Dream 中国梦
碧桂园·假日半岛（广州）
Country Garden Holiday Islands(Guangzhou)
中国梦 Chinese Dream
碧桂园的成就，应归功于伟大的祖国，归功于改革开放的阳光雨露与社会各界佑助；所以，我们坚持“对人好，对社会好”。 二十年来，我们持续努力，建造老百姓买得起的好房子，为追求幸福生活的中国人圆梦；我们希望掌管好社会的财富，尽己所能回 报社会，积极承担企业社会责任。
中国梦 Chinese Dream
莫斌
碧桂园集团总裁、执行董事 Mo Bin
President and Executive Director of Country Garden
任何企业都要在合法的前提下追求利润最大化，别人如此，我们亦如此。因为利润是企业良性循环的保证，是企业可持续发展 的基础，资金运转不好的企业，不是有实力的现代企业，更不是成功的企业。
To create a better society with our existence To shape a prosperous future through our conscience and social responsibility Be good to people and the society Giving you a five-star home Precise processes, Classics of living Integrity as foundation, Combined with talents; Capable staff will be able to progress within the organization with no barriers “Be a well being before to get the work done, Establish integrity before to achieve “Think to achieve, Capable to achieve, Act to achieve” To create a classic enterprise of the century “Precise” – Fine and detailed management, precise processes, precise methodology “Classic” – Environmental-friendly classics, Service classics, Industry classics
梁德力：做CIO的独门绝招
，
弹 也 打 不 下 几 只 的时 候
大 家 发 现 成本 太
正 是 因 为前 几 年
。
做
C lO
、
的 独 门绝 招
，
高了
，
不 得 不 精 确定 位
，
。
的不 规 范
造 成 房地 产 行 业 没 有 规 律 可 循
，
万 科 只 做 商业 住 宅 出去
强调 的 是 品 牌
，
产品 卖得 比 别 家都贵 ； S O H 0 的 策 略 是 不
月 空降
于 200 7 年 l O
。
到 经 营 管 理 中心 任 总 经 理 的
第
一
招
：
防忽悠
，
， ，
前 几 年 房地 产企 业 还 好 赚钱 的 时候 所 有 人 都忙着 圈地 盖 楼
理 企业
。
没 有 人 想着去管
行 业 的背景掩 盖 了 企 业 自身的 问
， ，
题
。
就如 同 当水 足 够 深时 船在 江 上 走 看
每 个 品 牌 都有 自 己 的 盈 利模 式 每
，
一
家企 信息
08
年 l o 月 底 记 者第
，
。
一
次踏 上 东莞
年 的时 间 城
，
，
摇 身 变 成 闻名 退 迩 的制 造 业 名
业 的成功 都 很 难 被 复制
。
所 以说
。
每家 的
，
这 片土 地
从 广州 白云 机场乘 坐 大
，
也 用 3 0 年时间积 累 了 3 0 0 0 亿 元 的 原人
一
特 点不 同
碧桂园企业文化
碧桂园企业文化一、背景介绍碧桂园是中国领先的房地产开发商之一，致力于提供高品质的住宅、商业和社区服务。
作为一家具有强烈社会责任感的企业，碧桂园注重企业文化的建设，以推动员工的发展和企业的可持续发展。
二、核心价值观1. 客户至上：碧桂园始终将客户需求放在首位，通过提供优质的产品和服务，满足客户的期望和需求。
2. 诚信正直：诚信是碧桂园的基石，我们始终遵守承诺，坚持诚信经营，与客户、合作伙伴和员工建立互信关系。
3. 创新进取：碧桂园鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
我们鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动企业的持续发展。
4. 团队合作：碧桂园强调团队合作的重要性，我们鼓励员工之间的合作与沟通，相互支持、相互学习，共同实现个人和企业目标。
三、企业使命碧桂园的使命是为社会提供优质的住宅和生活服务，致力于改善人们的生活质量。
我们通过持续的创新和高效的运营，为客户创造价值，并为员工提供良好的发展机会。
四、企业愿景碧桂园的愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商。
我们致力于打造美丽、宜居的社区，为人们提供更好的生活环境和社区服务。
五、企业行为准则1. 诚信守法：碧桂园要求员工遵守法律法规，坚持诚信经营，不从事任何违法违规行为。
2. 服务至上：碧桂园的员工要始终将客户需求放在首位，提供优质的产品和服务，超越客户期望。
3. 精益求精：碧桂园鼓励员工不断学习和成长，追求卓越。
我们鼓励员工提出改进意见和创新方案，不断提高工作效率和质量。
4. 和谐共赢：碧桂园强调团队合作和共赢的理念，鼓励员工之间的合作与沟通，共同实现个人和企业目标。
5. 社会责任：碧桂园积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业，为社会做出贡献。
六、企业活动和项目1. 员工培训和发展：碧桂园注重员工的培训和发展，提供各种培训课程和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
2. 社区建设：碧桂园积极参与社区建设，开展各种社区活动，提供社区服务，为居民创造美好的生活环境。
莫斌的读心术最近，碧桂园CEO在...
莫斌的读心术最近，碧桂园CEO在...最近，碧桂园CEO在培训会上将自己的管理法则向新晋的“项目总”们倾囊而出。
现场清一色的中年男生，个个满眼崇拜、满脸认真的捧着小本本，奋笔疾书的记录着，生怕漏掉一个标点符号。
一起看看，被碧桂园中年少男们视为珍宝的宝典的——碧桂园版本降龙十八掌——CEO莫的”三六三三“法则，为何物。
01 三个管理思路管理无定式怎么合适怎么来，管理是随着公司的发展而调整的。
灵活多变，及时适应变化。
前提是，努力先走上管理岗位。
从群众中来到群众中去要接地气，接地气！想听真话、了解实情，就到群众中去，做“点对点沟通”当管理上出现困扰时，要“从群众中来到群众中去，看看大家怎么想，最后，自己拿出判断。
上下同欲上下同责内心认同内在驱动做任何事上下思想一致。
我们的新举措，开始大家抵触情绪很浓，我们就要做了大量沟通，过程很痛苦，但慢慢达成共识，上下同欲。
找人缺点易，找己缺点难。
管理者要看到自己的问题，懂得承担责任，不能一味的挑别人的毛病，要上下同责。
我们不能逼别人做决定，然后期待得到想要的结果。
内心认同是：为什么是我做得最差，而不是我做得最好？做到内在驱动时，每个人的潜力是无限的。
我们用双享机制去激发所有人的内在驱动力，做一成一。
CEO莫教会我们，敢于承认自己需要帮助，需要群众的力量。
从情感上看，这种方式，让人毫无压力感，极度舒适，是千帆过尽后的云淡风轻的分享。
从战术上看，这是扮猪吃老虎的套路。
看来，不能从字面上来看CEO莫的管理办法，这是一套读心术。
02 六项管理举措透明管理所有工作透明，就做到了50%公开公正。
开心不开心，情绪表现在脸上，更有利于沟通。
会上不好说的，会后商量，再上会决策。
轻重缓急什么都想做到最完美，就什么都做不完美，一定要有轻重缓急。
问题都有一个结要去找出这个结，掌握这个结，解决这个结。
授权管理一个人的精力是有限的，团队的精力是无限的。
若有区域总认为区域缺己不可，那这个区域一定不行了，依靠团队的战斗力，信任团队。
3E工作模式添力个体,助力组织
年年末，新冠肺炎疫情对我们国家、企业组织和个人带来了一场“大考”。
在这场大考面前，企业和个人是“等待、自救还是贡献”？这些选项和我们的能力积累、眼光视野、自我延展和冯云霞：中国人民大学商学院教授蔡金峰：智道智业（北京）企业管理有限公司CTO3E工作模式：添力个体，助力组织冯云霞 蔡金峰 | 文在VUCA时代，工作本身日益成为我们灵魂、精神和智慧最充分的表达。
随着数字化时代的到来，企业组织的员工大多为知识工作者。
基于此，工作或岗位都需要再认识和再定义。
工作中越来越需要创新精神（Entrepreneuring）和主人翁意识；也需要更多的赋能联结（Enabling）和共情共创；以及面对变化环境的时候，总是需要主动充电，寻找风口，迎接变化，即激发和变革活力（Energizing）。
新形势下的3E工作观能够帮助组织发展和个人进步！201981重构能力都有很大关联。
与此同时，如何选择也与我们对“工作”和“岗位”的重新认识有关。
在应对这场灾难一个多月的时间里，许许多多的“最美逆行者”，医生、护士、记者、社工、警察，义工等等，令我们肃然起敬！正是他们，这些视工作为天职（Calling）的人，冒着生命危险，不辞辛劳地连续工作，他们或者一次次从死亡线上挽救人命；或者无怨无悔地整合资源和物资，送到最需要的人手上；或者深入病房，进行采访，提供最有价值的资讯。
他们的工作和担当让全国人民，在令人恐惧的瘟疫面前，看到了希望、出路和光明。
疫情过后，企业组织和职场人士，也会面临一系列的困难和挑战： 一方面要防疫情，另一方面要复工，同时还要为被耽搁的业务找到出路，可谓困难重重。
“我们不能改变现实，但是我们能够改变对待现实的态度”。
我们需要再刷新“岗位”和“工作”，借助于技术手段，调整我们的心态和整合能力，这样就能够帮我们从危机和困难中找到机遇，涅槃重生。
在UVCA时代，当互联网技术席卷所有行业，当劳动力大军为知识工人，此时消费者的需求特征、企业经营模式、人和组织的关系、工作和岗位的内涵与形式都将产生变化。
做管家不做丫鬟
做管家不做丫鬟作者：首席信息官来源：《软件和信息服务》2013年第05期CIO不是别人说什么就做什么，你要了解业务、了解需求，然后出方案去执行，而不是别人说什么就做什么，变成没有想法的“丫鬟”。
他是CIO里为数不多的干过软件开发、甲方项目经理、乙方顾问、售前顾问、销售和区域总经理的人，也是为数不多，在中国西昌卫星发射中心、华润创业集团、 IBM、联想、用友、碧桂园控股集团等不同类型企业，不同行业工作过的CIO。
他自称业内难找到与其有相同经历的第二人。
是什么让他发出这些看起来有些“自负”的感慨呢？我们不妨听听他的故事。
不做CIO还能做什么？曾在碧桂园控股集团、中惠地产集团、华润创业集团做过CIO的梁德力，经常会问三个问题：第一，如果你离开了今天的企业，不谈今天这个企业，你可以做什么？第二，如果你离开了今天的行业，不谈这个行业，你可以做什么？第三，如果你今天离开了CIO，你不谈CIO，你还可以做什么？这三个问题是他对自己的警醒。
梁德力认为，无论是谁，过去做过什么，现在做过什么，有何成就，都不能停止学习和思考，不能迷失在成绩里。
“我学的是电子工程，但之后的所有工作都与此没有直接关系，只有孜孜不倦地学习和思考，才能在面对这三个问题的时候更加从容。
”军人出身的梁德力从大学毕业之后，就进入了中国西昌卫星发射中心（以下简称西昌），一呆就是12年。
担任中国西昌卫星发射中心技术室副主任的他，在西昌学到了很多。
一方面，他认识到项目管理的严谨性。
例如：西昌内部需要协调的是一个整体的系统工程，如通信系统、气象系统、发射系统等，而如何把不同业务部门有机地组织在一起，完成目标相当重要。
对于西昌来说，项目管理的工作要求很好，例如总任务、工作项、工作项的要求，以及工作项的资源都要非常熟悉，包括电视直播的最后一分钟准备、点火、起飞等命令的下达、执行也都非常严谨。
另外，就是对执行力的把控，梁德力说：“发射卫星有一个严谨的目标要求，我们会根据最终的发射时间定一个目标。
碧桂园企业文化与理念
碧桂园企业文化与理念碧桂园是中国领先的房地产开发商之一，以其独特的企业文化和理念而闻名。
碧桂园的企业文化是其成功的基石，它为员工提供了一个积极向上、团结协作的工作环境，并促进了公司的持续发展。
碧桂园的企业文化核心价值观是“创新、卓越、诚信、共赢”。
这四个价值观贯穿于公司的方方面面，影响着每一个员工的行为和决策。
创新是碧桂园的灵魂，公司鼓励员工勇于创新，不断推陈出新，以满足客户的需求。
卓越是碧桂园的追求，公司要求每一个员工都追求卓越，不断提高自己的能力和业务水平。
诚信是碧桂园的底线，公司强调员工要以诚信为本，与客户、合作伙伴和社会保持良好的信誉。
共赢是碧桂园的目标，公司鼓励员工与客户和合作伙伴共同成长，实现共赢。
碧桂园的企业文化还体现在其员工关怀和培养上。
公司注重员工的个人发展和职业成长，提供广阔的发展空间和培训机会。
碧桂园鼓励员工学习、创新和分享，为员工提供了一个良好的成长平台。
此外，公司还注重员工的福利和福利，提供丰富的员工福利和关怀措施，以确保员工的工作和生活质量。
碧桂园的企业理念是“以人为本，诚信为本，共享共赢”。
公司坚信人是企业最宝贵的财富，注重员工的发展和福利。
公司要求员工诚实守信，以诚信为本，与客户、合作伙伴和社会保持良好的关系。
公司追求共享和共赢，与客户和合作伙伴共同成长，实现共赢。
碧桂园的企业文化和理念不仅是公司内部的准则和行为规范，也是公司与外界交流和合作的基础。
碧桂园以其独特的企业文化和理念，在房地产行业树立了良好的声誉，成为了中国房地产市场的领导者之一。
总结起来，碧桂园的企业文化和理念是以创新、卓越、诚信和共赢为核心价值观，注重员工的发展和福利，追求与客户和合作伙伴的共享和共赢。
这种企业文化和理念的积极影响使碧桂园成为中国房地产行业的领导者，并为公司的持续发展奠定了坚实的基础。
碧桂园企业文化与理念
碧桂园企业文化与理念碧桂园企业文化与理念是指碧桂园集团公司在经营和发展过程中所坚持和追求的核心价值观、企业精神、经营理念和行为准则。
它是碧桂园集团公司的灵魂和精神支柱，对于公司的发展和员工的行为起到了重要的引导作用。
1. 核心价值观碧桂园企业文化的核心价值观包括：诚信、创新、共赢、责任。
这四个价值观是碧桂园集团公司在经营和发展过程中始终坚守的基本原则，也是公司与员工、客户、合作火伴之间的共同价值追求。
- 诚信：碧桂园集团公司强调诚信为本，要求员工在工作中要诚实守信，言行一致，以诚信赢得客户的信任和尊重。
- 创新：碧桂园集团公司鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
公司提供良好的创新环境和机制，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业持续发展。
- 共赢：碧桂园集团公司倡导与员工、客户、合作火伴之间实现共赢。
公司注重与各方建立长期稳定的合作关系，共同分享发展成果。
- 责任：碧桂园集团公司强调员工的责任意识，要求员工在工作中承担起应有的责任，积极履行自己的职责。
2. 企业精神碧桂园企业文化的企业精神是指碧桂园集团公司所倡导和践行的核心精神。
它包括：卓越、专业、创新、共享。
- 卓越：碧桂园集团公司追求卓越，致力于提供优质的产品和服务。
公司要求员工在工作中追求卓越，不断提高自己的能力和业绩。
- 专业：碧桂园集团公司注重员工的专业素质，提供专业的培训和发展机会，要求员工具备专业的知识和技能，为客户提供专业的建议和服务。
- 创新：碧桂园集团公司鼓励员工勇于创新，推动企业不断向前发展。
公司提供创新的平台和机制，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
- 共享：碧桂园集团公司倡导员工之间的共享精神，鼓励员工相互合作，共同成长。
公司注重员工的团队合作和共享成功的文化氛围。
3. 经营理念碧桂园企业文化的经营理念是指碧桂园集团公司在经营和发展过程中所秉持的原则和方法。
它包括：客户至上、质量第一、诚信经营、持续创新。
- 客户至上：碧桂园集团公司始终将客户的需求和利益放在首位，不断提升客户满意度。
碧桂园的坚守与突破
碧桂园的坚守与突破作者：瞭望智库产业研究部来源：《财经国家周刊》2018年第26期2018年12月10日，在碧桂园集团的管理会议上，董事会主席杨国强分享了他对行业发展趋势、公司业务和核心竞争力的思考，以及他最新的机器人梦想。
他着重讲了两个方面，一是“地产不悲观”，二是“科技代表未来”。
在集团总部，时常见到这位碧桂园大当家被拥在一群年轻高管中间，忙碌奔波于会见各方人群：政府领导、媒体、合作方。
二十年来，他一手将昔日的北滘镇建筑施工队，打造成为今天中国乃至全世界最大的地产企业之一。
杨国强私下常说，“我是一无所有的农民出身，我小时候家里很穷。
”他也常说，“如果没有北滘建筑施工队，我就没有起步的舞台，如果不是顺德率先进行產权改革，我就不会有更大的事业发展空间。
”更重要的，如果没有改革开放，没有中国尤其是珠三角波澜壮阔的市场经济的发展。
“我的故事又该如何书写呢？”1992年3月，顺德县撤县建市。
佛山市北滘镇党委书记对杨国强说，上面有精神，集体公司要转制卖给私人，问他的意见。
杨立刻表态：“尽管我没有钱，但是有信心。
”1993年6月，北滘政府和杨国强等人签署了当地第一份转制协议，政府同意将“北滘建筑”转让给后者，这家企业成为日后其地产旗下建筑业务的平台。
1994年秋天，三和物业的顺德项目销售不畅，资方想退出。
杨国强再次说服了杨二珠、苏汝波、张耀垣和区学铭，五人共同出资8000万元，收购了三和物业在顺德北滘镇的项目公司股权，并更名为“碧桂园物业发展有限公司”。
从此，杨国强把自己投放到了一个完全不可预知的人生轨道当中，在接下来的二十多年中，他打造了一个自己都始料未及的千亿级地产商业集团。
当时，正值中国现代经济人物风云际会。
1992年，沿海城市出现了一股房地产投资热潮，创建了万科的王石、创建了北京万通的潘石屹、北京华远总经理的任志强，都开始进入地产行业。
公司成立后，杨国强带着碧桂园的创建团队前往香港、深圳、广州学习经验。
碧桂园：引领东北房地产市场数字化转型
110 | 中国商人 CBMAGB usiness聚焦东北碧桂园：引领东北房地产市场数字化转型文/胡贺军随着智能家电和智能穿戴设备的出现和普及，人工智能技术已经进入各个领域，对包含衣食住行在内的传统行业带来巨大变革，成为引领时代变革的核心力量，其中，自然也包括与“住”息息相关的房地产行业。
当数字经济迎来新的契机，房地产数字化也势在必行，尤其是人工智能的应用将对房地产业的生产经营活动带来革命性转变。
与房地产业密不可分的是建筑业。
建筑业属于劳动密集型行业，据国家统计局统计，2020年全国农民工总量28560万人，比去年下降1.8%。
其中，外出农民工16959万人，比上年下降2.7%；本地农民工11601万人，比去年下降0.4%。
由于工作累、危险性高、保障性不够等原因，未来这个行业或将面临“招工难”等问题。
人工智能技术是解决中国建筑业劳动力老龄化、安全事故频发等问题的有效途径。
尤其是建筑机器人在行业中的应用，能够协助人类完成建筑施工工作，有效提高建筑施工效率及质量，降低建筑施工安全风险。
建筑智能化已成为趋势，尤其是建筑机器人正在革新着产业结构。
如何将人工智能技术应用于房地产行业是许多房地产企业正在探索的课题。
碧桂园作为房地产龙头企业之一，积极研发应用以建筑机器人为代表的智能建造体系，引领建筑行业变革。
一方面，作为全国知名的房地产开发企业，碧桂园集团在全国范围内已打造2000个高品质项目，深知建筑业发展路径中的痛点与正在产生的新变化。
基于此，碧桂园集团董事会主席杨国强提出“以建筑机器人推动建筑业数字化转CBMAG 中国商人 | 111型”的愿景。
2018年6月，碧桂园深圳机器人产业园揭幕；7月，碧桂园成立广东博智林机器人有限公司。
经过3年研发，博智林目前已有近50款建筑机器人问世，截至2021年6月，博智林机器人公司已有18款建筑机器人投入商业化应用，服务覆盖14个省份超65个项目，累计应用施工超百万平方米。
梁德力-原碧桂园CIO微信对话
哈哈
:
离开一个企业一定是受打击才离开吗？
:
你没有认真看你的提问
我成去年离开，不对了
:
提问题也能看出一个人的观察和思考能力
我:
感谢教诲
:
沟通的技巧和艺术性，在对话中就能看出来。
我:
梁总你要这么说，我可要说两句了
:
可以
我:
两个陌生人，对方对你的情况基本一无所知，存在理解差异很正常
我:
哈哈，你如果真发给人家了，那真是笑话了。瞧，这俩人多无聊
:
我让他看看他的朋友如何评价我的！
我:
未曾谋面，根本不认识，谈何评价？
:
你的对话就够了
我:
活了几十年，你几句话就把我看透了，高人啊
我:
好了，不说了，还有正事要忙。咱们可以删除彼此了吧？
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你把今天的对话完整地发给你朋友，让他评价吧！
我:
我一直是低姿态，而您一直居高临下的指责
我:
哈哈，你觉得有必要发给他吗
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我发给他，可以吧
我:
让他做个裁判？定个输输谁赢？
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你再回头看看对话，我第一句说的是谢谢，对吧？
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我什么时候一直高姿态了？
我:
前面还算正常，从指责我收集信息弱开始，就不太对了
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和你比输赢？可笑吧？我退出江湖啦
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我通过了你的朋友验证请求，现在我们可以开始聊天了
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谢谢
我:
梁总好，我是董海涛
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还有人忽悠你啊？
我:
呵呵，怎么讲？
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你好
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咋会想起加我了？
我:
微信上搞信息化的朋友推荐
我:
我刚看了两篇您在网上发表的文章，深有同感，就想认识一下
杨国强：“碧桂园工厂”把人性与奖惩用到极致
极限压力下的疯狂高周转“碧桂园设计通宵出图这事最近在网上炒得沸沸扬扬，实际上这早就是业内常识了，大家都知道碧桂园就是这种高周转的节奏。
很多人一边冷嘲热讽，一边其实也是羡慕。
”某上市房企的营销总李德瑞表示，“现在国家去杠杆，房企融资难，整个行业的利润率又普遍降低，只有通过提高周转率来增加利润扩大规模，其实大家都想学碧桂园，只是学不来而已。
”碧桂园董事长杨国强对碧桂园的定位就是：标准化方面学麦当劳，薄利多销方面学习沃尔玛。
每次有新的高管入杨国强：“碧桂园工厂”把人性与奖惩用到极致在碧桂园这座造房子的机器工厂里，李双双和王贵是两颗螺丝钉。
作为江苏区域营销（二部）某项目销售主管的李双双，近日已经被碧桂园辞退，且不得返聘，理由是李双双泄露了集团内部文件。
而正是这份文件，将碧桂园这家宇宙级房企的制胜秘笈“泄露”了出去：不惜一切代价高周转。
职碧桂园，杨国强都会推荐两本书，其中一本就是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》。
杨国强是用做快消的方式去做房地产，用他的话说，碧桂园的商业模式是：专注三四线城市、低成本拿地，快速开发，低价开盘，拿地的同时，设计基本完成，三个月内必须开工，4、5个月可回收资金。
碧桂园的拿地规则是：拿净地，面积要大，付款要分期，没有竞争者。
所有高管和员工都熟知碧桂园的一些公司法则。
例如项目实施“4568”法：4个月卖楼，5个月回款，6个月现金流为正，8个月再投资。
开盘销售实施“789”法：新入市项目，开盘一周内去化不低于70%，买地后，首期开工须销售80%的存货，新入市项目，开盘当月去化率要达到90%。
在这套打法下，碧桂园从一家地方房企慢慢干到宇宙第一房企。
这种薄利多销的销售模式正是杨国强一直追求：每平方米的房子如果能赚100块钱，他也愿意干。
除了低成本拿地、薄利多销和高周转之外，碧桂园从快消行业又学来一个绝技：不惜成本的做广告和找销售代理。
杨国强不厌其烦地给高管和员工们讲述的一个故事是：1995年他借了2000万元，全部用于广告，当年赚了5000万元，第二年又把5000万元全部做广告，赚了1亿元。
人教版道德与法治九年级下册学无止境课件6
在实践 中学习
2.重视实践，做到知行合一
3.树立终身学习的理念
课堂练习
1.九年级是学业繁重的时期，大家都在拼命学习，为自己向往的高中而 拼搏。许多学生都感叹学习压力很大，下列对于学习压力的理解正确的
是（ B ）
A.任何学习压力都会影响已有水平的正常发挥 B.九年级学生有一些学习压力是正常的 C.学习压力越大,学习的动力就越大 D.凡是学习压力都会影响学生的身心健康
习。 任何学习压力都会影响已有水平的正常发挥
B. ②转移注意力，自我暗示，调整学习目标
2020/11/4日，碧桂园旗下的博智林机器人公司，发布了9款43台建筑机器人，用于顺德碧桂园一个项目，这批“各怀绝技”的机器人
已分批正式上岗，后续还将会有12款104台陆续交付。
请同学认真阅读P69---72<<在实践中学习>>结合你的观察思考以下问题:
一、积极面对当下的学习
思考：漫画反映了什么问题？
反映了部分学生的学习生活面 临一些困难和压力。
思考：我们应该怎样面对？
学习应该成为我们的一种生活方式
“不好好学习以后只能搬砖！”“抱歉，将来搬砖都轮不到你……”
2019年，碧桂园老板杨国强提出：碧 桂园将 加快人 工智能 与建筑 机器人 深度融 合，用 机器人 代替建 筑工人 ，工地 减员50% 。
自学指导（二）：
请同学认真阅读P69---72<<在实践中学习 >>结合你的观察思考以下问题:
1、为什么要在实践中学习？ 2、怎样在实践中学习？
3、为什么要在实践中学习
①实践出真知。
北大博士宅家啃老
本科毕业后工作三年，随后在北大医学系进行硕博连读的湖北小伙张某，在博士即 将毕业之时选择了肄业回家，整整17年就在家待业啃老，不得已之中还申请了低保。 张某的解释却让人匪夷所思，他自比为爱因斯坦，觉得自己智商没差多少，但是缺 少像爱因斯坦那样“飞黄腾达”、为世人所铭记的时机。张某坚持认为普通工作无 法彰显自己的才华，言谈举止中颇有些“恃才傲物”的味道。
探索成本“力”的两个关键要点
全文共 2945 字，阅读约 6 分钟。
管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中讲过一段话： “在企业内部，只有成本。
”碧桂园连续三年将“全竞提升”作为企业发展主题，保障全竞提升实现的重要抓手合称“一率五力”——高效率、成本力、产品力、营销力、服务力和科技力，五力居首者则是成本。
做好成本管控能对企业减负轻装上阵提供保障，而成本“力”，还兼 具可衡量、相互作用、形成合力的特质。
可衡量的成本力 ——多维度目标分解2021年4月，碧桂园提出“降本增效20%”的管理目标，外界反馈不可思议，管理者踌躇从何下手，一线感叹如何执行。
实际上，这不是能不能做得到的问题，而是敢不敢放手做的问题，方法很简单： 成本力是可衡量，可分解的。
第一、多维度的衡量目标沃尔玛公司创立初期，对去各地进货的员工有一条要求：尽可能只住一个或两个房间。
沃尔玛公司早期分店经理加里·雷恩鲍斯解释：“因为重视每一分钱的价值。
我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。
沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。
而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
”沃尔玛的案例很好的解释了“降本”与“增效”这对粗看矛盾的概念如何能相辅相成的实现——通过降低管理成本提高人效，省下了公司的一块钱，最终获得了客户的感知和认同来提升效益。
由此，我们认识到降本增效的实现需要通过多个维度衡量，直接成本的降低只是基础项，匹配上管理成本的降低才能实现增效的目的。
第二、庖丁解牛式的分解细化成本力可多维度衡量的特性决定了在“挤出水分”前，需要有一探全貌的步骤，也就是对每一个维度进行细目的拆分。
这种拆分为科学性地开展公司标准及行业水平对标提供前提，避免了“一刀切”的原始工作方法， 为降本增效的精细化开展创造条件。
管理案例： 在项目地库设计方面，是否可以通过对成本科目的细致分析，对比同行业优秀做法，判定可优化空间。
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CIO连线
碧桂园CIO梁德力：
像CEO一样思考，像翻译一样工作
■中国房地产报记者葛云北京报道
中国房地产报：有人说，CIO的任务就是要把信息化做成基本必需品。
你怎么认为？
梁德力：其实就是如何让老板感受到信息化的重要性。
企业管理现在最关心两个问题。
一个是效果问题，即如何获取收入、成本、现金流、费用等企业发展所需要的各种准确数据。
在企业庞大后，这些依赖人工也可以获取到，可是就衍生出另一个问题，即效率问题，花多长时间获取到？当信息化能够支撑这两个管理需求，成为企业离不开的必备工具和老板的依据，那就会成为必需品。
中国房地产报：前一段时间经济形势比较严峻时，反而给了房企重视信息化的一个契机，现在房地产市场回暖了，是不是房企就又不重视了？
梁德力：无论前一个时期还是现在，房企都看似重视信息化，其实并没有把信息化提升到一个战略高度。
当成本影响到利润获取时，才会关注信息化工具，而多数房企还没完全遇到经营瓶颈，并且利润还很可观，没有急迫到那个程度。
而且，这个行业规范管理还不算很健全，成本也不是很透明，违约成本也不高，不像其他竞争程度很高、利润摊薄的行业那样规范化、透明化，管理水平远没有像制造业那样精细，也没有像制造业控制成本那种强烈需求，它们也就不可能像制造业那样关注信息化。
最近市场有些回暖，现在又都在着眼于拿地，比如某些企业内部最近也明确了暂停信息化的大规模投入，维持现有状态。
如果让房企罗列五个优先问题的话，信息化肯定不在优先级之列。
目前房地产企业对信息化认识程度普遍很低，很多企业的信息中心、信息部处于弱势地位，对企业决策和发展战略参与程度非常低，一个信息中心无法了解企业发展要求，那如何能对信息化做出规划，去支撑企业发展呢？
中国房地产报：你怎么看待CIO在房企的位置？很多房企CIO或信息部经理是技术背景出身，既懂技术又切实操作过地产公司的管理人才较少，可能就很难参与到企业最高战略决策中去，从而影响信息化的推进，是不是存在这样的问题？
梁德力：CIO应更多担任一个翻译角色。
很多技术背景出身的CIO可以做信息化这个技术活，可是他更需要把企业需求说清楚。
各个部门的企业管理人员很难把技术需求讲清楚，一般都是在各自业务需要的驱动下，先各自上马了需要的软件，强制按自己的规范做了一批编码，等有一天需要统一时，IT技术部门发现它们彼此之间是矛盾的，需要重新做接口去规范，却又受到诸多限制。
这种业务部门驱动型的信息化孤岛问题出现后，已经对企业造成伤害了。
而CIO首先应该清楚这些需求，比如老板关注什么问题就去采集何种数据，如果CIO不清楚业务，怎么去采集数据、构建系统呢？只能由别人对他提要求，而每个提要求的人代表一个业务模块，缺乏整体规划性，体系就有缺失。
所以CIO就要既有技术，又懂管理、懂业务。
中国房地产报：这是我们希望的理想状态，可是目前房企除了纯技术CIO，还有一种业务型CIO，不懂IT技术。
你怎么看待这两种CIO的前景？
梁德力：纯技术房企CIO会面临很多问题，比如有些大企业有强烈的整合信息孤岛的需求，可是它的CIO不能理解企业的业务需求，不知如何推动IT变革，与企业资金和规模实力严重不匹配。
比如一些来自外企、技术出身的CIO，他在外企时很多事情不是他决策的，主要以执行国外总部决策为主。
而多数房企需要CIO主动决策，然后去建议、说服老板做
什么。
从执行者到决策者的转变，从不需要知道为什么到必须自己想清楚为什么，这个过程有的CIO没有跨越，在房企很难发挥作用。
至于业务型CIO，最近我接触过的房企有很多是这种情况，就是上面是业务背景的副总裁兼任类似CIO的职位，下面再设信息部经理。
这种情况下，CIO也很难为企业带来多大的价值，因为他们无法识别一些技术，会在细节上花太多时间。
而CIO管理的度是可以把握的，把握住效率与效益的根本大原则就可以了，在不影响主流的细节上不必纠缠太多。
一般说来，技术人才如果学习能力很强，对学习业务和管理保持好奇心，会更有机会做一个合格的CIO；而反过来，业务型的人再去学技术，就很难。
当然，这需要一个IT人的情商，缺乏沟通的技巧和学习的能力，即使给你CIO的地位，两个项目下来，业务部门就把你废掉了。
中国房地产报：你如何平衡主动与被动、保守与创新的问题？你作为CIO在现在企业的体会如何？
梁德力：关于保守与创新，在对企业需求不清楚的时候，由于无法说服老板，多数人只能选择保守，沿用旧的系统维持现状，因为不做任何事情比较安妥，而破旧立新的改造是有代价的。
如果你能说服老板看到你创新的价值和效益，他能看到的话，他为什么不选择创新呢？CIO要像CEO一样思考，思考企业发展的问题，思考老板关注的问题，思考企业遇到的瓶颈。
老板想到2009年的时候，你用2010年的技术和方案等他，而不是老板都走到2009年了，你还是2005年的水平，那你肯定是被动的。
此外，没有决策经历的CIO肯定是被动的。
在目前企业里，我和高层沟通很顺畅，其次我也在主动规划IT体系建设，解决管理问题，提高管理效率和成果，日后带来管理价值。
如果就停留在某个单一IT层面，那价值就不大，在开始做的时候就应考虑到这种价值体现。