第四讲：《现代企业团队》 ppt(2013)
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现代企业组织理论课件(PPT 59张)
斯 哈里斯；雷维夫
代理理论 证券设计理论
科斯定理
1、科斯
科斯出生于英国威尔斯登，伦敦经济学院博士 学位，先后在邓迪经济学院、利物浦大学、 布法罗大学、弗吉尼亚大学、芝加哥大学法学院 任教，并任法经济学杂志主编，1991年获得诺贝尔经济学 奖。 学术成就： ①企业的性质问题，发表于1937年的经济学杂志，主要 贡献是革命性地提出交易费用概念； ②社会成本问题，发表于1960年法经济学杂志。主要贡 献出被称为科斯定理的产权分析方法。 社会成本问题是 一部立竿见影之作，这一篇文章是目前引用得最多经济学 作品。
2、外部性及其解决思路 （1）外部性的含义
外部性：一个经济单位的行为造成的影响不限于自身， 还波及其他经济主体，增加别人的收益或成本，但是这 种影响没有通过市场价格机制得到反映。 v例如：一个人的经济活动给其他人带来好处，但没有 由此得到补偿；一个人的经济活动给其他人带来损害， 但没有因此赔偿。 v一项活动存在外部性，意味这种活动的私人成本与社 会成本不一致，或私人收益与社会收益不一致。
例如：工厂排污对周围居民产生外部性，原因是工厂周围洁净空 气或河流的产权没有界定清楚，如果界定清晰，工厂与居民谈判 可以解决外部性问题。 若产权界定给居民： 工厂排污生产增加产量带来的收入（边际收益）大于居民遭受 的损害（边际成本），工厂可以出价，购买排污权。价格介于边 际收益与边际成本之间，工厂也没有理由不出价,居民没有理由不 接受。 如产权界定给工厂 工厂可以随意排污生产，直到排污生产增加产量带来的收入为 零。如果工厂排污生产增加产量带来的收入小于居民遭受的损害， 居民可以出价，购买控制污染的权利。价格介于边际收益与边际 成本之间，居民没有理由不出价，工厂也没有理由不接受。
代理理论 证券设计理论
科斯定理
1、科斯
科斯出生于英国威尔斯登，伦敦经济学院博士 学位，先后在邓迪经济学院、利物浦大学、 布法罗大学、弗吉尼亚大学、芝加哥大学法学院 任教，并任法经济学杂志主编，1991年获得诺贝尔经济学 奖。 学术成就： ①企业的性质问题，发表于1937年的经济学杂志，主要 贡献是革命性地提出交易费用概念； ②社会成本问题，发表于1960年法经济学杂志。主要贡 献出被称为科斯定理的产权分析方法。 社会成本问题是 一部立竿见影之作，这一篇文章是目前引用得最多经济学 作品。
2、外部性及其解决思路 （1）外部性的含义
外部性：一个经济单位的行为造成的影响不限于自身， 还波及其他经济主体，增加别人的收益或成本，但是这 种影响没有通过市场价格机制得到反映。 v例如：一个人的经济活动给其他人带来好处，但没有 由此得到补偿；一个人的经济活动给其他人带来损害， 但没有因此赔偿。 v一项活动存在外部性，意味这种活动的私人成本与社 会成本不一致，或私人收益与社会收益不一致。
例如：工厂排污对周围居民产生外部性，原因是工厂周围洁净空 气或河流的产权没有界定清楚，如果界定清晰，工厂与居民谈判 可以解决外部性问题。 若产权界定给居民： 工厂排污生产增加产量带来的收入（边际收益）大于居民遭受 的损害（边际成本），工厂可以出价，购买排污权。价格介于边 际收益与边际成本之间，工厂也没有理由不出价,居民没有理由不 接受。 如产权界定给工厂 工厂可以随意排污生产，直到排污生产增加产量带来的收入为 零。如果工厂排污生产增加产量带来的收入小于居民遭受的损害， 居民可以出价，购买控制污染的权利。价格介于边际收益与边际 成本之间，居民没有理由不出价，工厂也没有理由不接受。
《现代企业管理案例》PPT课件
加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题
全面薪酬体系,尽管是推动业务的强有力杠杆,只是其中的一个因素,不能与其他正 在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来.这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、 公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案,这是一个叫做合伙人快照方案的一部 分.合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈.这和意在得到顾客反馈的 顾客快照方案是平行的.合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及 一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的系统.
现代企业管理
————人力资源管理
人力资源管理及相关概念
人力资源管理的含义
人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力的扩大再生产和合理分 配使用人力而进行的人力生产、开发、配置、使用诸环节的总和.
人力资源管理的特点
人本管理 差异管理 团队管理
人力资源战略规划
人力资源战略规划的基本工作程序
人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案 — —执行与评价人力资源战略规划
公司坚信若把员工放在第一位的话,将带来一流的顾客服务水平,换言 之,有了对服务相当满意的顾客后,自然会有良好的财务业绩.
人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化,公司实施了一系列的报酬激励计划.对于全职和兼职员 工<符合相关标准>,公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险.此外, 一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题.这种情况在零售行业里并不 常见,大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本.尽管支付兼职员工福利的成本增 加了公司的总福利成本,但平均福利成本和对手相比仍然很低.尽管投资巨大,但公司 仍支付大量红利.那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情,因而对顾客服务得 更加周到.
企业团队建设与管理培训辅导图文PPT课件
在需要的时候提供信息
矛盾得到解决
人们调解存在的矛盾
大家有共同的目标
目标个人化或不明确
对比 TeamsVS Groups
关于团队 ABOUT THE TEAM
团队合作清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独唱。它的声音一传十，十传百，到最后，不但所有的公鸡都唱起了歌儿，就连睡梦中的你，听了这首歌儿也会立马起床，你也会静静地站在那，倾听着美妙的音乐。
面 临 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独唱。它的声音一传十，十传百，到最后，不但所有的公鸡都唱起了歌儿，就连睡梦中的你，听了这首歌儿也会立马起床，你也会静静地站在那，倾听着美妙的音乐。
难
题
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清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
面 临 难 题 FACE PROBLEMS
没有行为榜样 清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
公司现代企业员工观念-PPT精选课件
29
错误之八：独立完成工作才能证明自己的才能
错在哪里？ ❖ 你不懂得与他人合作。 ❖ 你太爱自我表现，其实这是自私的。 ❖ 你会发现自己越来越力不从心。 ❖ 一旦出错难以弥补。
成功秘诀：
不论做什么事，你首先得考虑完成工作的质量 和效率，不要为了表现自己而一味逞强！
30
错误之九：不愿意向同事传授你的技能
14
错误之一：凡事都应该公平
你认为不公平的事情： ❖ 明明是做同样的工作，为什么有的
人受到嘉奖，而有的人连提都没有 提到？ ❖ 为什么都是业绩突出，而升职的是 他而不是你？ ❖ 为什么有的员工刚刚到公司就受到 上司的重视，而自己辛辛苦苦立下 汗马功劳却只是加薪而已？
你无法改变这一切，只好辞职而去，令你奇怪 的是这样不公平的事为什么到处可以看到！
在的失败换将来的成功是十分危险的。 ❖ 付出得很多，得到的很少。 ❖ 用自己的平常之处与别人的特长比会使你黯然失
色。 成功秘诀：
现代社会是一个专业化程度极强的社会，你只有业有所 精，在某一领域中有过人之处，才能获取更多的成功机会！
22
错误之五：要及时掩盖自己的错误
你掩盖自己的错误是为了： ❖ 怕自己的错误造成被别人轻视、
你不向同事传授你的技能： ❖ 你担心同事会超过你。 ❖ 你怕自己的价值无法体现，
也没有向公司要求提高待遇 的资格。 ❖ 什么事都亲自去做。
你却发现同事可以从其它途径学习到你所掌握 的技能，但你却经常得不到同事的帮助。当公司发 现你的真实目的后，所作出的决定对你十分不利！
在工作中上司就是上司，即使能力不如你，你也要服从 尊重他。可以以下属的身份向他提供有价值的建议，不要擅 自作主更改上司的决定。只有心态平和了，你在工作中才会 有出色的表现，才会得到重用！
错误之八：独立完成工作才能证明自己的才能
错在哪里？ ❖ 你不懂得与他人合作。 ❖ 你太爱自我表现，其实这是自私的。 ❖ 你会发现自己越来越力不从心。 ❖ 一旦出错难以弥补。
成功秘诀：
不论做什么事，你首先得考虑完成工作的质量 和效率，不要为了表现自己而一味逞强！
30
错误之九：不愿意向同事传授你的技能
14
错误之一：凡事都应该公平
你认为不公平的事情： ❖ 明明是做同样的工作，为什么有的
人受到嘉奖，而有的人连提都没有 提到？ ❖ 为什么都是业绩突出，而升职的是 他而不是你？ ❖ 为什么有的员工刚刚到公司就受到 上司的重视，而自己辛辛苦苦立下 汗马功劳却只是加薪而已？
你无法改变这一切，只好辞职而去，令你奇怪 的是这样不公平的事为什么到处可以看到！
在的失败换将来的成功是十分危险的。 ❖ 付出得很多，得到的很少。 ❖ 用自己的平常之处与别人的特长比会使你黯然失
色。 成功秘诀：
现代社会是一个专业化程度极强的社会，你只有业有所 精，在某一领域中有过人之处，才能获取更多的成功机会！
22
错误之五：要及时掩盖自己的错误
你掩盖自己的错误是为了： ❖ 怕自己的错误造成被别人轻视、
你不向同事传授你的技能： ❖ 你担心同事会超过你。 ❖ 你怕自己的价值无法体现，
也没有向公司要求提高待遇 的资格。 ❖ 什么事都亲自去做。
你却发现同事可以从其它途径学习到你所掌握 的技能，但你却经常得不到同事的帮助。当公司发 现你的真实目的后，所作出的决定对你十分不利！
在工作中上司就是上司，即使能力不如你，你也要服从 尊重他。可以以下属的身份向他提供有价值的建议，不要擅 自作主更改上司的决定。只有心态平和了，你在工作中才会 有出色的表现，才会得到重用！
2013年现代起亚汽车集团介绍 (PPTminimizer)
瑞山工厂
TOTAL
生产能力
350,000 600,000
620,000 280,000 1,850,000
海外生产能力
美国佐治亚
350,000 台
斯洛伐克
300,000 台
俄罗斯*
100,000 台
中国
140,000 台 300,000 台
300,000
740,000
*The Russia plant is majority owned by Hyundai Motor. 100,000 units represents Kia’s portion of plant’s total production capacity.
共享 信赖
协作
相生
对内 对外
现代起亚汽车集团的核心价值体系
尊重人才
坚信我们组织的未来取决于每个职员的心态与能力， 为此努力营造便于开发个人能力，尊重人才的企业文化
实力发挥 能力开发
互相尊重
公正待遇
现代起亚汽车集团的核心价值体系
追求全球化
尊重文化习惯的多样性， 在所有事业领域追求达到全球领先， 作为全球化企业公民，成为受尊重的个人/组织
现代起亚汽车集团
公司介绍
2013年 12月 12日
目录
现代起亚汽车集团的现状 现代起亚汽车集团的中国事业现状 起亚汽车公司介绍
现代起亚汽车集团简历
1944年 起亚汽车公司成立 1967年 现代汽车公司设立 2000年 现代起亚汽车集团成立 2013年 由57家公司组成的集团公司 2000
遵守 规范
全球 市民意思
多样性
全球化 能力
现代起亚汽车集团在中国
现代起亚汽车集团在中国
TOTAL
生产能力
350,000 600,000
620,000 280,000 1,850,000
海外生产能力
美国佐治亚
350,000 台
斯洛伐克
300,000 台
俄罗斯*
100,000 台
中国
140,000 台 300,000 台
300,000
740,000
*The Russia plant is majority owned by Hyundai Motor. 100,000 units represents Kia’s portion of plant’s total production capacity.
共享 信赖
协作
相生
对内 对外
现代起亚汽车集团的核心价值体系
尊重人才
坚信我们组织的未来取决于每个职员的心态与能力， 为此努力营造便于开发个人能力，尊重人才的企业文化
实力发挥 能力开发
互相尊重
公正待遇
现代起亚汽车集团的核心价值体系
追求全球化
尊重文化习惯的多样性， 在所有事业领域追求达到全球领先， 作为全球化企业公民，成为受尊重的个人/组织
现代起亚汽车集团
公司介绍
2013年 12月 12日
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现代起亚汽车集团的现状 现代起亚汽车集团的中国事业现状 起亚汽车公司介绍
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1944年 起亚汽车公司成立 1967年 现代汽车公司设立 2000年 现代起亚汽车集团成立 2013年 由57家公司组成的集团公司 2000
遵守 规范
全球 市民意思
多样性
全球化 能力
现代起亚汽车集团在中国
现代起亚汽车集团在中国
企业公司团结团队建设团队管理文化建设通用讲课PPT演示课件
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滑
雪
登
2019
山 野 营
03
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《现代企业管理》-全套教学PPT.pptx
（一）管理者的角色:
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
1.人际角色、2.信息角色、3.决策角色
（二）管理者的层级:
1.高层管理者、2.中层管理者3.、基层管理者
（三）管理者的技能:
1.技术技能、2.人际技能、3.概念技能
第5节
企业伦理与社会责任
一、企业伦理
（一）内涵
所谓企业伦理(又称为企业道德),是企业经营本身的伦理。
（二）企业伦理的建设
21世纪工商管理系列教材
现代企业管理
主编：贾旭东 中国人民大学出版社
第一篇 企业管理概论
第一章 管理概论
第1节
管理学基本原理
一、系统原理
系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了 新的视角,而且它所提出的观点和方法广泛渗透到人 本原理、责任原理、效益原理当中,从某种意义上说, 在诸多管理原理中起着统率作用。 弗雷德里克·泰勒的人和组织的机械论观点基 本上是一种封闭系统观点。相反,开放系统(open systems)认识到了系统与环境间的动态相互作用。 相互联系相互作用部分组成的有机整体。分为: 封闭系统和开放系统。
（一）经济全球化的含义
经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产 力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标, 通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国 市场分工与协作、相互融合的过程。
（二）经济全球化的表现:
1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化; 4.科技网络化;5.金融一体化
（二）企业的组织形式
1.个人独资企业：是指由一个自然人投资,财产为投资人个人 所有,投资人以其个人财产对企业债务承担 无限责任的经营实体,所以又称独资企业。 2.合伙企业：是指自然人、法人和其他组织设立的普通合伙 企业和有限合伙企业。 3.公司制企业：又称为公司,是指依法由股东出资组成,或是 由两个以上企业出资联合组成的企业。
第4讲组织与团队
第4讲组织与团队
2、统一指挥原则
统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级 直接负责。组织中的任何一个职位只能向其上级汇报 工作，否则可能存在多头领导的冲突，使具体职位的 人员无所适从。因而职权必须进行明确划分，使每项 权力只能由一位主管人员负责。
第4讲组织与团队
3、责权利结合原则
企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目 标，有一定的责任。在担当责任的同时，也应该拥有 一定权力，并获得相应利益，达到责权利的结合。权 责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会 严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极 怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考 虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出 来，相互的协调也会很困难。
的企业。
第4讲组织与团队
（二）职能制组织
Ú职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应 地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人 员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计 划工作，设立财务科负责财务工作等。
第4讲组织与团队
职能制
商学院
理学院
艺术学院
第4讲组织与团队
第4讲组织与团队
三、组织形式
第4讲组织与团队
组织架构主要的形式
Ú 直线制 Ú 职能制 Ú 直线-职能制 Ú 事业部制 Ú 矩阵制 Ú 动态网络型
第4讲组织与团队
（一）直线制组织
直线制组织机构是一种最简单的组织结构形式，又 称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立 专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关 系。
授权过程示意图
第4讲组织与团队
（三）组织设计的原则
在企业中如何建立组织，本着对企业负责的精神，应 遵循以下原则： 1、劳动分工原则
2、统一指挥原则
统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级 直接负责。组织中的任何一个职位只能向其上级汇报 工作，否则可能存在多头领导的冲突，使具体职位的 人员无所适从。因而职权必须进行明确划分，使每项 权力只能由一位主管人员负责。
第4讲组织与团队
3、责权利结合原则
企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目 标，有一定的责任。在担当责任的同时，也应该拥有 一定权力，并获得相应利益，达到责权利的结合。权 责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会 严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极 怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考 虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出 来，相互的协调也会很困难。
的企业。
第4讲组织与团队
（二）职能制组织
Ú职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应 地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人 员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计 划工作，设立财务科负责财务工作等。
第4讲组织与团队
职能制
商学院
理学院
艺术学院
第4讲组织与团队
第4讲组织与团队
三、组织形式
第4讲组织与团队
组织架构主要的形式
Ú 直线制 Ú 职能制 Ú 直线-职能制 Ú 事业部制 Ú 矩阵制 Ú 动态网络型
第4讲组织与团队
（一）直线制组织
直线制组织机构是一种最简单的组织结构形式，又 称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立 专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关 系。
授权过程示意图
第4讲组织与团队
（三）组织设计的原则
在企业中如何建立组织，本着对企业负责的精神，应 遵循以下原则： 1、劳动分工原则
企业团队意识培训课程PPT模板(图文)
团队的力量
输入标题
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输入标题 输入标题 输入标题 输入标题
90% 58% 95% 70%
目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力 的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之， 不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而 是避免内耗过多
从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅 完善的流程以及公平激励的考核规则，而从文化 层面来讲，就是要树立团队意识
03
如何理解 团队意识
点击添加内容 点击添加内容
输入标题
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输入标题
$15,150,025
点击添加主要文字内容点击添加主要文字内 容点击添加文字添加主要文字内容
输入标题
$35,150,025
点击添加主要文字内容点击添加主要文字内 容点击添加文字添加主要文字内容
团队的力量
输入标题
$65,150,025
可见：在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结果，而 是1+1＜2
为什么人多力量却不一定大
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个 人多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人
与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人 一秒种却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内 耗的现象被称为
输入标题
点击添加主要文字内容点击添加主要文 字内容点击添加文字添加主要文字内容
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41
诠释
角色缺乏对团队的影响
协调者 外交家 实干家 领导力弱 封闭 会乱 人际关系紧张 思维会受限制 大起大落 效率不高 容易出漏洞
42
角色 缺乏
凝聚者 智多星 监督者 推进者 完美者
西 游 记 团 队 成 员 角 色分析
孙悟空：
充满活力，能干事 个性强 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
积极特性 有组织能力、实践经验； 工作勤奋；有自我约束力 能容忍的 缺乏灵活；对没有把握的 弱点 主意不感兴趣
33
团队角色：协调员
典型特征 积极特性 沉着；自信；有抑制 力 不带偏见地兼容各种 有价值的意见，甚为 客观
能容忍的弱点 在智能及创造力方面 并非超常
34
团队角色：推进者
典型特征 思维敏捷；开朗；主动探索
11
一
什 么 是 团 队
1.2
对团 队的 四种 误解
●把组织等同于团队
●把与团队的关系看成雇佣关 系 ●把与团队的关系看成依附关 系 ●狭隘的集体主义
12
1.2.1团队不等于群体
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
4
在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔 逃，那一定是狮子来了；如果见到狮 子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃 命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。 ……
5
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有‚鼓 舞‛的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞 增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只 取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继 续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍 飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁 边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队 伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。
一
什么是团队
1.1 团队的含义
——团队是在特定的可操作范围内，
为实现特定的目标而共同合作的人的共 同体。
——斯蒂芬· P· 罗宾斯．组织行为学 如 何 理 解
●团队不仅仅是在一起工作的一群人。 ●团队是由拥有互补的技能、相同的目标、 一致的绩效目标、承担责任的共同方式 的人组成的小规模团体。 ●企业组织会因为不同的目的创建不同的 团队。
积极特性
能容忍的 弱点
有广泛联系人的能力，不断 探索新的事物；勇于迎接新 的挑战 事过境迁，兴趣马上转移
37
团队角色：监督员
典型特征 积极特性 能容忍的 弱点 清醒；理智；谨慎 判断力强；分辨力强；讲求 实际 缺乏鼓励和激发他人的能力
38
团队角色：凝聚者
典型特征 积极特性 能容忍的 弱点 擅长人际交往；温和；敏感 有适应周围环境及人的能力； 能促进团队的合作 在危急时刻优柔寡断
沙僧（白龙马）：
工作勤勤恳恳，吃苦耐劳 ，属于老黄牛 缺少创造力，缺少灵活性 ；缺少激情，业绩平平
智多星和推进者的作用
唐僧
凝聚者和完美者
猪八戒：
在团队中思想活跃，懂得制造气氛 。 外交手段能力强； 关键时刻能助一臂之力，但很难靠 它扭转失败之局面 偶尔还会在工作中添点麻烦事
实干家和监督者作用
24
3.1.2
定 位
3.1
团队构成的要素
所谓权限，是指团队负有的职责和 相应享有的权力大小。 对团队权限进行界定的过程也就是要 回答以下几个问题： 团队的工作范围是什么？ 它能够处理可能影响整个组织的事物 吗？ 它的工作重心集中在某一特定领域吗？ 不同团队的界限是什么？ 你所组建的团队在多大程度上可以自 主决策？
27
3.1.5
人 员
3.2建立工作团队和流程
一是明确订出Team的目的及目标 二是给予团队一个特殊的命名 三是选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 四是清楚界定每位成员扮演的角色
五是清楚界定每位成员的责任
六是选择团队的领导人 七是定期检查进度
28
四、团队的角色认知
西 游 记 团 队 成 员 的 不 同 角 色
25
3.1.3
权 限
3.1
团队构成的要素
一份好的团队工作计划常常能够 回答以下问题： 每个团队有多少成员 才合适？ 团队需要什么样的领导？团 队领导职位是常设的还是有成员轮流 担任？ 领导者的权限和职责分别是什 么？ 应该赋予其他团队成员特定职责 和权限吗？ 各个团队应定期开会吗？ 会议期间要完成哪些工作任务？ 预期 每位团队成员把多少时间投入团队工 作？ 如何界定团队任务的完成？如何 评价和激励团队成员？
积极特性
有干劲，随时准备向传统、向低 效率、向自满自足挑战
能容忍的弱 好激起争端，爱冲动，易急燥 点
35
团队角色：智多星
典型特征 有个性；思想深刻；不拘一 格 才华横溢；富有想象力；智 慧；知识渊博 高高在上；不重细节，不拘 礼仪
积极特性
能容忍的 弱点
36
团队角色：外交家
典型特征 性格外倾；热情；好奇；联 系广泛同于狭隘的集体主义
团队精神 强调的是共同目标 狭隘的集体主义 强调的组织目标
强调不同分工不同角色 虽然强调分工不同，但 实际上是相同的角色 注重团队与个人双赢 集体利益大于个人利益
17
二
怎样的情景下需要建立团队
背景
如果一个人所具备的知识或个 人专长难于完成的任务。 如果需要集合不同专长的人， 需要此相互支持才能完成的任务和 达到的共同目标。
23
3.1.1
目 标
3.1
团队构成的要素
明确团队的定位是非常重要 的，因为不同类型的团队有着极大 的差异，它们在工作周期，一体化 程度，工作方式，授权大小，决策 方式上都有很大的不同。如一个服 务团队可能需要持久的工作，它的 一体化程度是非常高的，它的成员 中的差别化不是很严重；可是一个 研发团队的工作周期可能很短，但 是它的成员的差别化要求会很高。
13
责任
协同配合 技能
思考：哪些是群体?哪些是团队?
△ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队 ；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是 一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。 NBA每赛季结束后组成的明星队是否是团队？ 不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的 团队
没有完美的个人，只有完美的团队，团队中的成 员虽然性格有差异，能力各不相同，但他们经过 磨合，通过履行各自的职责，做到相互融洽，互
相帮助、团结一致，最后形成了一个明星团队，
实现了共同目标——完成西天取经。
外交家与协调者的作用
这时候需要建立团队，比如政 府需要建立招商引资、滨海新区规 划建设等团队。
18
诠释
三
如何建立团队
两个问题
●团队构成的要素 ●建立团队的流程
诠释
从两个不同的角度说明团队的 建设问题。
19
3.1
构成要素
团队构成的要素
团
五要素
队
目标
定位
权限
计划
人员
20
思考：
假如你是某单位的办公室主任。 假如领导在单位年会上最后宣布组织 中层领导干部以上及年度优秀员工到 放鸡岛度假3天，领导决定此事由你 负责（在此之前领导没有同你事先沟 通），请问你会后首先应该考虑什么 事情，应该怎样做？
9
上述现象和问题说明什么？
进入21世纪，人类进入了一个全新的时代， 来自国际上的最大竞争将不是市场，也不是资源， 而是团队力量的竞争。尤其是随着竞争国际化，团 队的力量越来越成为决定性的因素。拥有优秀人才 ，拥有尖子人才，拥有高绩效的优秀团队，成为一 个组织领跑行业的必由之路。如何培养团队精神， 营造一支高绩效和富有战斗力的团队是人力资源管 理的重要内容。如何组建优秀的团队，运用团队的 力量来促进组织发展，也将成为研究组织人力资源 管理的重大课题。
3
在动物界中，狼是一种机智勇敢残忍凶 猛的动物，因此，人们常常谈起狼而感到心 惊胆颤。殊不知，狼在寻找猎物时，从来不 会单独行动，而是成群结队，一旦发现目标 ，同时向其攻击。因此，狼可以捕杀比自己 更大的动物，而且往往能够获得成功。狼以 群聚的生活方式在动物界中占得一席之地， 人们常常会对它们的集体‚作战‛精神发自 内心的尊敬。
31
团队的角色认知（续）
团队角色是指团队成员为了推动整 个团队的发展而与其他成员进行交往所 表现出来的特有的行为方式。目前研究 发现了八个能对团队做出积极贡献的角 色，他们分别是： 实干家、协调员、推进者、智多星、 外交家、监督员、凝聚者和完美主义者。
32
团队角色：实干家
典型特征 务实；顺从；可靠；保守
39
团队角色：完美主义者
典型特征 积极特性 能容忍的 弱点 勤奋有序；认真；有紧迫感 持之以恒；理想主义追求完 美 常拘泥于细节不洒脱
40
团队里不同的角色一般会如何表现
智多星首先提出观点； 外交家及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。
第四讲
现代企业团队建设
目 录
一 二 --什么是团队 --怎样的情景下需要建立团队 --如何建立团队 --团队角色的认知 --高效团队的基本特征 --高效团队的领导者 --优秀的团队精神是组织的核心竞争力
2
三
四 五 六 七
有记者问史玉柱：‚你觉得你今天能够成 功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？‛ 史玉柱：‚两方面，一个是我这些年所经 受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富； 第二是这个团队。我身边的几个骨干， 在最困难的日子里 ，好几年没有工资，他们 一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世 之前，我吃不准，问他们，‘行吗？你们觉 得有戏吗？’他们只是给我非常肯定的回答 行，没问题，肯定行。‛
诠释
角色缺乏对团队的影响
协调者 外交家 实干家 领导力弱 封闭 会乱 人际关系紧张 思维会受限制 大起大落 效率不高 容易出漏洞
42
角色 缺乏
凝聚者 智多星 监督者 推进者 完美者
西 游 记 团 队 成 员 角 色分析
孙悟空：
充满活力，能干事 个性强 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行
积极特性 有组织能力、实践经验； 工作勤奋；有自我约束力 能容忍的 缺乏灵活；对没有把握的 弱点 主意不感兴趣
33
团队角色：协调员
典型特征 积极特性 沉着；自信；有抑制 力 不带偏见地兼容各种 有价值的意见，甚为 客观
能容忍的弱点 在智能及创造力方面 并非超常
34
团队角色：推进者
典型特征 思维敏捷；开朗；主动探索
11
一
什 么 是 团 队
1.2
对团 队的 四种 误解
●把组织等同于团队
●把与团队的关系看成雇佣关 系 ●把与团队的关系看成依附关 系 ●狭隘的集体主义
12
1.2.1团队不等于群体
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
4
在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔 逃，那一定是狮子来了；如果见到狮 子在躲避，那一定是象群发怒了；如 果见到成百上千的狮子和大象集体逃 命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。 ……
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每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有‚鼓 舞‛的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞 增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只 取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继 续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍 飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁 边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队 伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。
一
什么是团队
1.1 团队的含义
——团队是在特定的可操作范围内，
为实现特定的目标而共同合作的人的共 同体。
——斯蒂芬· P· 罗宾斯．组织行为学 如 何 理 解
●团队不仅仅是在一起工作的一群人。 ●团队是由拥有互补的技能、相同的目标、 一致的绩效目标、承担责任的共同方式 的人组成的小规模团体。 ●企业组织会因为不同的目的创建不同的 团队。
积极特性
能容忍的 弱点
有广泛联系人的能力，不断 探索新的事物；勇于迎接新 的挑战 事过境迁，兴趣马上转移
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团队角色：监督员
典型特征 积极特性 能容忍的 弱点 清醒；理智；谨慎 判断力强；分辨力强；讲求 实际 缺乏鼓励和激发他人的能力
38
团队角色：凝聚者
典型特征 积极特性 能容忍的 弱点 擅长人际交往；温和；敏感 有适应周围环境及人的能力； 能促进团队的合作 在危急时刻优柔寡断
沙僧（白龙马）：
工作勤勤恳恳，吃苦耐劳 ，属于老黄牛 缺少创造力，缺少灵活性 ；缺少激情，业绩平平
智多星和推进者的作用
唐僧
凝聚者和完美者
猪八戒：
在团队中思想活跃，懂得制造气氛 。 外交手段能力强； 关键时刻能助一臂之力，但很难靠 它扭转失败之局面 偶尔还会在工作中添点麻烦事
实干家和监督者作用
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3.1.2
定 位
3.1
团队构成的要素
所谓权限，是指团队负有的职责和 相应享有的权力大小。 对团队权限进行界定的过程也就是要 回答以下几个问题： 团队的工作范围是什么？ 它能够处理可能影响整个组织的事物 吗？ 它的工作重心集中在某一特定领域吗？ 不同团队的界限是什么？ 你所组建的团队在多大程度上可以自 主决策？
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3.1.5
人 员
3.2建立工作团队和流程
一是明确订出Team的目的及目标 二是给予团队一个特殊的命名 三是选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 四是清楚界定每位成员扮演的角色
五是清楚界定每位成员的责任
六是选择团队的领导人 七是定期检查进度
28
四、团队的角色认知
西 游 记 团 队 成 员 的 不 同 角 色
25
3.1.3
权 限
3.1
团队构成的要素
一份好的团队工作计划常常能够 回答以下问题： 每个团队有多少成员 才合适？ 团队需要什么样的领导？团 队领导职位是常设的还是有成员轮流 担任？ 领导者的权限和职责分别是什 么？ 应该赋予其他团队成员特定职责 和权限吗？ 各个团队应定期开会吗？ 会议期间要完成哪些工作任务？ 预期 每位团队成员把多少时间投入团队工 作？ 如何界定团队任务的完成？如何 评价和激励团队成员？
积极特性
有干劲，随时准备向传统、向低 效率、向自满自足挑战
能容忍的弱 好激起争端，爱冲动，易急燥 点
35
团队角色：智多星
典型特征 有个性；思想深刻；不拘一 格 才华横溢；富有想象力；智 慧；知识渊博 高高在上；不重细节，不拘 礼仪
积极特性
能容忍的 弱点
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团队角色：外交家
典型特征 性格外倾；热情；好奇；联 系广泛同于狭隘的集体主义
团队精神 强调的是共同目标 狭隘的集体主义 强调的组织目标
强调不同分工不同角色 虽然强调分工不同，但 实际上是相同的角色 注重团队与个人双赢 集体利益大于个人利益
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二
怎样的情景下需要建立团队
背景
如果一个人所具备的知识或个 人专长难于完成的任务。 如果需要集合不同专长的人， 需要此相互支持才能完成的任务和 达到的共同目标。
23
3.1.1
目 标
3.1
团队构成的要素
明确团队的定位是非常重要 的，因为不同类型的团队有着极大 的差异，它们在工作周期，一体化 程度，工作方式，授权大小，决策 方式上都有很大的不同。如一个服 务团队可能需要持久的工作，它的 一体化程度是非常高的，它的成员 中的差别化不是很严重；可是一个 研发团队的工作周期可能很短，但 是它的成员的差别化要求会很高。
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责任
协同配合 技能
思考：哪些是群体?哪些是团队?
△ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客 实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队 ；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是 一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。 NBA每赛季结束后组成的明星队是否是团队？ 不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的 团队
没有完美的个人，只有完美的团队，团队中的成 员虽然性格有差异，能力各不相同，但他们经过 磨合，通过履行各自的职责，做到相互融洽，互
相帮助、团结一致，最后形成了一个明星团队，
实现了共同目标——完成西天取经。
外交家与协调者的作用
这时候需要建立团队，比如政 府需要建立招商引资、滨海新区规 划建设等团队。
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诠释
三
如何建立团队
两个问题
●团队构成的要素 ●建立团队的流程
诠释
从两个不同的角度说明团队的 建设问题。
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3.1
构成要素
团队构成的要素
团
五要素
队
目标
定位
权限
计划
人员
20
思考：
假如你是某单位的办公室主任。 假如领导在单位年会上最后宣布组织 中层领导干部以上及年度优秀员工到 放鸡岛度假3天，领导决定此事由你 负责（在此之前领导没有同你事先沟 通），请问你会后首先应该考虑什么 事情，应该怎样做？
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上述现象和问题说明什么？
进入21世纪，人类进入了一个全新的时代， 来自国际上的最大竞争将不是市场，也不是资源， 而是团队力量的竞争。尤其是随着竞争国际化，团 队的力量越来越成为决定性的因素。拥有优秀人才 ，拥有尖子人才，拥有高绩效的优秀团队，成为一 个组织领跑行业的必由之路。如何培养团队精神， 营造一支高绩效和富有战斗力的团队是人力资源管 理的重要内容。如何组建优秀的团队，运用团队的 力量来促进组织发展，也将成为研究组织人力资源 管理的重大课题。
3
在动物界中，狼是一种机智勇敢残忍凶 猛的动物，因此，人们常常谈起狼而感到心 惊胆颤。殊不知，狼在寻找猎物时，从来不 会单独行动，而是成群结队，一旦发现目标 ，同时向其攻击。因此，狼可以捕杀比自己 更大的动物，而且往往能够获得成功。狼以 群聚的生活方式在动物界中占得一席之地， 人们常常会对它们的集体‚作战‛精神发自 内心的尊敬。
31
团队的角色认知（续）
团队角色是指团队成员为了推动整 个团队的发展而与其他成员进行交往所 表现出来的特有的行为方式。目前研究 发现了八个能对团队做出积极贡献的角 色，他们分别是： 实干家、协调员、推进者、智多星、 外交家、监督员、凝聚者和完美主义者。
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团队角色：实干家
典型特征 务实；顺从；可靠；保守
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团队角色：完美主义者
典型特征 积极特性 能容忍的 弱点 勤奋有序；认真；有紧迫感 持之以恒；理想主义追求完 美 常拘泥于细节不洒脱
40
团队里不同的角色一般会如何表现
智多星首先提出观点； 外交家及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。
第四讲
现代企业团队建设
目 录
一 二 --什么是团队 --怎样的情景下需要建立团队 --如何建立团队 --团队角色的认知 --高效团队的基本特征 --高效团队的领导者 --优秀的团队精神是组织的核心竞争力
2
三
四 五 六 七
有记者问史玉柱：‚你觉得你今天能够成 功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？‛ 史玉柱：‚两方面，一个是我这些年所经 受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富； 第二是这个团队。我身边的几个骨干， 在最困难的日子里 ，好几年没有工资，他们 一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世 之前，我吃不准，问他们，‘行吗？你们觉 得有戏吗？’他们只是给我非常肯定的回答 行，没问题，肯定行。‛