诚信立业 创新兴业 和谐强业 全面推进公司可持续发展—企业工作总结

诚信立业创新兴业和谐强业全面推进公司可持续发展—企业工作
总结
诚信立业创新兴业和谐强业全面推进公司可持续发展
——常州交通工程有限公司2005年度工作总结报告
同志们、朋友们：
大家好！今天我们在此隆重召开2005年工作总结表彰大会，认真回顾2005年工作历程，全面总结2005年工作经验，深入分析市场形势，积极探索、寻求新的发展机遇，主动迎接市场竞争，以良好的精神状态和改革创新的工作精神，巩固成果，调整不足，提高效率，全面部署2006年工作。

报告由两个部分组成，一是2005年工作总结，二是2006年工作部署。

一、2005年工作总结
2005年，在局党委的正确领导下，我公司坚持以“三个代表”重要思想为指导，学习贯彻十六届四中、五中全会精神，大力落实科学发展观，从“构建和谐交通”的高度，大力推进学习型组织、节约型企业、创新型企业、和谐企业的建设。

2005年，我公司各项事业蓬勃发展，公司结构进一步优化，市场竞争力、施工能力进一步增强，年产值在去年突破7亿元的基础上再攀新台阶，保持良好的发展态势。

（一）、2005年的工程完成情况
2005年，我公司统筹安排、合理调配，多方施工，将公司的人力、物力资源得到充分利用。

在沪宁拓宽扩建、312拓宽扩建、北外环、大丰盐通22标等路面工程同时施工的情况下，增加淮盐高速23标路面工程。

与此同时，2005年我公司还增加了河南郑石高速、沪苏浙两个路基标，在建工程达历史最好水平，工程涉及高速、市政、养护，便开始向外省进发，累计中标5.4亿元。

1、2005年沪宁扩建LM6项目部同时承担312C标、外环路城市化改造、戚月线、步卜线养护工程、延政西路、鸣新路等工程的施工任务，全年累计完成生产再生料16.7万吨，水稳碎石84.1万吨，沥青混合料约75万吨，累计完成产值近3.56亿元。

因沪宁扩建LM6项目部在建工程较多以及沪宁扩建LM6项目合同期的提前，人力与物力协调难度较大，完成扩建LM6项目有一定政治任务，所以它的完成关系到我公司的声誉与以后在市场上的竞争、生存能力。

对此公司领导对此高度重视，在保证其他工程正常施工的情况下，积极调配人员与机械，经常深入到一线指导施工。

项目部所有人员积极与公司保持高度一致，统一思想，明确目标，群策群力，狠抓进度，果断作出提前结束312国道改建C标、外环路城市化改造路面工程的决策，为沪宁扩建LM6项目的顺利、快速施工奠定了基础。

2、淮盐项目在进场后就因码头问题遇到地方矛盾，并且牵涉到黑社会势力。

码头问题，是淮盐项目部唯一，也是最突出、最复杂的地方矛盾，对淮盐项目的施工造成严重影响，公司领导对此也多次召开会议，要求“游刃有余”妥善处理此事，为以后的施工营造良好的环境。

我们积极通过市高指、地方政府出面解决，努力与各方沟通，积极寻求解决的方法，达到共赢的目标。

与此同时，我们还正确处理路基标遗留问题，为高质量的顺利、快速施工做好各项准备。

虽然我们积极努力，但还是因路基标进度原因，从9月18日起淮盐项目就开始停工，直到10月27日才恢复施工。

在施工期间，因路基标进度原因以及其引起的地方矛盾，导致多次短时间的停工和阻工。

由于上述原因，淮盐项目施工任务大量积压。

进入11月中旬以后，气温大幅度下降，造成我们面临着“时间紧、任务重”的严峻形势。

为此，我们沉着应对，实行两班制、撇开低温、多方位的施工，截止2005年12月25日，我们完成了主线的全部水稳施工任务，并于29日顺利通过交工验收，累计生产水稳混合料36.6783万吨，完成产值3000余万元。

3、河南郑石高速公路项目是我公司第二个省外项目，是我公司在省外项目管理上的一个探索。

我们根据实际情况，高标准、严要求的规划项目部驻地建设和拌和场建设，全方位、高姿态地展现公司形象。

因连续半个月的阴雨天气，给我们的施工进度造成了严重影响，在同行中委居次席，业主心存疑虑。

我们是否成功关系到我公司在河南市场的竞争力与生存力，以前的努力也将功亏一篑，所以我们倍感压力。

河南项目部的全体人员将压力化为动力，彻底释放内心的急火，冒雨施工，合理利用资源，在很短的时间内就摆脱了困境，成为同行中的佼佼者，受到了业主与监理组的赞赏。

河南项目部赢得的赞赏不简单是荣誉，更是一种竞争力、凝聚力与战斗力，是公司在河南大地上驰骋的一枚重量级砝码。

4、盐通高速已于2005年11月1日正式通车，由我公司参建的盐城段22标取得了优异的成绩，年内累计完成产值11770万元。

在盐城地区我们有射阳盐连项目、大丰的盐通项目以及盐城的淮盐项目同时施工，是仅次于常州的一个重要的市场。

射阳盐连项目的顺利完工、大丰盐通高速的优质完成，为公司在苏北留下了美好的印象，在淮盐项目部更高、更快、更新（更高的姿态、更快的效率、更新的管理）的工作氛围下，更加深化公司在苏北光辉灿烂的纯朴形象。

5、312国道A3标项目因受外部环境影响，05年前仅完成工程的40%，但该工程最后的竣工期为05年的11月28日，在人力、物力资源相对缺乏的情况下，我们受着严峻的考验。

如期不能完工损失的将不是利润，而是在常州市场积累多年的立足点，失去的包括今后的常州市政工程，关系到公司的发展前景。

我们要保证沪宁扩建LM6项目准时完工是死任务，保证312国道准时通车也是死任务，在这种形势下，我们只能赢不能输，只能拼不能息。

输掉的是市场，息下去的生命力。

在公司领导的正确领导下，312国道A3标项目部严密计划、综合调配，充分利用资源，合理安排施工，在全线进入有计划、有步骤、有目标的快速施工局面。

在决战100天的竞赛中，我们仅用30天就完成指挥部下达的施工任务，并于9
月底全线贯通，共完成产值8000万元。

312国道的顺利完工让“不可能变成了可能”，为公司争的了荣誉，更争的了在常州市场的发言权。

6、宁常高速JT2标，是一个大标，在整个宁常高速中占重要位置，我们的工程进度将直接影响全线的进度，自此，我公司领导密切关注宁常高速JT2标的施工进度，并从各个方面全力给予帮助与指导。

2005年宁常高速JT2标累计完成产值1.69亿元，占年度目标的101%，较好的完成了进度目标。

7、沪宁HN-D3标项目顺利完成扫尾工作，2005年完成工作量2422.7万元，占总工程量的13.5%。

二、工程公司稳步壮大，公司结构进一步优化。

2005年，因我公司在建工程较多，各工程公司顺应市场要求，稳步壮大，具体体现在施工能力与技术水平上，典型表现为三公司和五公司。

各工程公司的壮大，增强了公司的适应市场的应变力、快速施工的保障力、赢得市场的竞争力以及“薄利时代”的生命力。

1、因05年路面工程较多，公司领导果断作出将一公司分成几个施工队的决定，这样有力的确保了各个路面工程的顺利施工，也在技术上锻炼了一些职工，进一步提升了公司的在路面施工方面的综合实力。

一公司的分开是市场的需要，也是公司发展的必然选择。

2、2005年是二公司有史以来任务最艰巨的一年，上半年承担312国道A3标5公里的路基填筑任务，因前期地方政府与老百姓之间征地补偿费迟迟不能解决，以至于二公司施工受阻，大量工作积压到05年。

在这种情况下，公司领导迅速作出“主动协调、点面结合”的施工方案，以“星星之火，可以燎原”之战术包揽全局。

在外部有利的条件下，二公司充分利用有限的资源，合理安排工作，抗高温避酷暑，实行人员三班倒，歇人不歇机，在短短的三个月内完成土方25万方以及二灰土20万平方的施工任务，累计产值1200万元。

为路面施工队伍的进场创造了有利条件。

二公司下半年主要承担沪苏浙JS4标的2.7公里的土方填筑施工任务（其中1.6
公里为互通）。

目前已完成清淤4.6万方，回填土方7万方，回填石屑2万方，碎石垫层4万余方，路基填筑10万方，累计产值700万元，占总工程量的40%。

3、2005年三公司分别在射阳盐连项目、金坛宁常项目两个工地同时施工，这在三公司以及其他公司史无前例，无论是在管理或者在技术方面都是一次探索，但这种现象的出现，对三公司的稳步壮大起着决定性作用。

河南项目部赢得的赞赏不简单是荣誉，更是一种竞争力、凝聚力与战斗力，是公司在河南大地上驰骋的一枚重量级砝码。

4、盐通高速已于2005年11月1日正式通车，由我公司参建的盐城段22标取得了优异的成绩，年内累计完成产值11770万元。

在盐城地区我们有射阳盐连项目、大丰的盐通项目以及盐城的淮盐项目同时施工，是仅次于常州的一个重要的市场。

射阳盐连项目的顺利完工、大丰盐通高速的优质完成，为公司在苏北留下了美好的印象，在淮盐项目部更高、更快、更新（更
高的姿态、更快的效率、更新的管理）的工作氛围下，更加深化公司在苏北光辉灿烂的纯朴形象。

5、312国道A3标项目因受外部环境影响，05年前仅完成工程的40%，但该工程最后的竣工期为05年的11月28日，在人力、物力资源相对缺乏的情况下，我们受着严峻的考验。

如期不能完工损失的将不是利润，而是在常州市场积累多年的立足点，失去的包括今后的常州市政工程，关系到公司的发展前景。

我们要保证沪宁扩建LM6项目准时完工是死任务，保证312国道准时通车也是死任务，在这种形势下，我们只能赢不能输，只能拼不能息。

输掉的是市场，息下去的生命力。

在公司领导的正确领导下，312国道A3标项目部严密计划、综合调配，充分利用资源，合理安排施工，在全线进入有计划、有步骤、有目标的快速施工局面。

在决战100天的竞赛中，我们仅用30天就完成指挥部下达的施工任务，并于9月底全线贯通，共完成产值8000万元。

312国道的顺利完工让“不可能变成了可能”，为公司争的了荣誉，更争的了在常州市场的发言权。

6、宁常高速JT2标，是一个大标，在整个宁常高速中占重要位置，我们的工程进度将直接影响全线的进度，自此，我公司领导密切关注宁常高速JT2标的施工进度，并从各个方面全力给予帮助与指导。

2005年宁常高速JT2标累计完成产值1.69亿元，占年度目标的101%，较好的完成了进度目标。

7、沪宁HN-D3标项目顺利完成扫尾工作，2005年完成工作量2422.7万元，占总工程量的13.5%。

二、工程公司稳步壮大，公司结构进一步优化。

2005年，因我公司在建工程较多，各工程公司顺应市场要求，稳步壮大，具体体现在施工能力与技术水平上，典型表现为三公司和五公司。

各工程公司的壮大，增强了公司的适应市场的应变力、快速施工的保障力、赢得市场的竞争力以及“薄利时代”的生命力。

1、因05年路面工程较多，公司领导果断作出将一公司分成几个施工队的决定，这样有力的确保了各个路面工程的顺利施工，也在技术上锻炼了一些职工，进一步提升了公司的在路面施工方面的综合实力。

一公司的分开是市场的需要，也是公司发展的必然选择。

2、2005年是二公司有史以来任务最艰巨的一年，上半年承担312国道A3标5公里的路基填筑任务，因前期地方政府与老百姓之间征地补偿费迟迟不能解决，以至于二公司施工受阻，大量工作积压到05年。

在这种情况下，公司领导迅速作出“主动协调、点面结合”的施工方案，以“星星之火，可以燎原”之战术包揽全局。

在外部有利的条件下，二公司充分利用有限的资源，合理安排工作，抗高温避酷暑，实行人员三班倒，歇人不歇机，在短短的三个月内完成土方25万方以及二
灰土20万平方的施工任务，累计产值1200万元。

为路面施工队伍的进场创造了有利条件。

二公司下半年主要承担沪苏浙JS4标的2.7公里的土方填筑施工任务（其中1.6公里为互通）。

目前已完成清淤4.6万方，回填土方7万方，回填石屑2万方，碎石垫层4万余方，路基填筑10万方，累计产值700万元，占总工程量的40%。

3、2005年三公司分别在射阳盐连项目、金坛宁常项目两个工地同时施工，这在三公司以及其他公司史无前例，无论是在管理或者在技术方面都是一次探索，但这种现象的出现，对三公司的稳步壮大起着决定性作用。

2005年设施公司划线工程量突破20万平方米，并有望于3月份领取安全生产许可证。

2005年常新公司生产涂料740吨，并获得省交通厅市场准入证。

2005年各工程公司应市场要求稳步壮大，公司的综合实力进一步增强，结构进一步优化，市场竞争力更加强势，可持续发展能力稳步提升，我们要借这种势气再创新高。

成绩是喜人的，但我们必须居安思危，从高的起点再向新的高起点攀登是很艰难的，要始终保持公司在市场上的高居点也是不简单的，否则对于我们来讲就是一种倒退、落后，这是很可怕的。

三、坚持质量统领全局，构建人才保障。

质量是取得市场的入门券，是市场竞争的发言权，是“诚信立业”的核心。

2005年我公司始终坚持“质量统领全局”的理念开展施工，强化质量意识，深化ISO9001质量管理体系。

公司时刻加强原材料的源头治理工作，严把机械设备关、生产部门配合关、试验检测关，努力提升管理人员的动态分析管理能力。

一年来的工作实践显现了我们工作的成绩。

312国道在施工任务紧张的情况下，始终坚持工程质量第一不动摇，工程质量超过了专业的市政施工单位，在全线名列第一，得到了业主的赞赏，当然也取得了我公司在常州市政市场上的立足点。

淮盐高速因前期停工，大量水稳摊铺工作都是冬季施工，这在江苏高速公路建造史上前所未有的。

我们时刻绷紧质量这根弦，张克忠同志起早摸黑上路查看、指导冬季施工保养工作，带领广大职工与时间抢速度，与严寒比耐力。

2005年12月25日，淮盐水稳施工主线全部贯通，29日一次性通过省质检站交工验收。

淮盐项目得到了盐城市高指的认可，他们惊叹常州交建自强不息、勇于拼搏的企业精神。

质量是竞争的托盘，人才是竞争的砝码。

21世纪的市场竞争是人才的竞争，拥得人才就拥有了市场。

我公司一贯注重人才培养，2005年我公司又有五名同志通过了一级建造师的考试，至此，公司已经有10人具备一级建造师资格。

2005年南京交通职业技术学院、江苏交通技师学院教学实习基地先后在我公司挂牌成立，全力促进学、产、研相结合，为我公司建立了强大的人才保障机制。

四、加强财务监督管理，实施成本监督核算。

2005年公司财务始终坚持“提高服务水平、提升核算质量、强化会计监督、树立良好形象”为主题，全面深入贯彻“2005成本管理年”实施计划开展工作，先后组织会计师对常州常新道路工程材料有限公司、常州交通设施有限公司、大丰项目部、第五工程公司的材料用量、周转材料、固定资产、基建费用、管理费用、以及分包分向工程进行了内部审计，通过审计对揭示内部经济管理问题、加强内部财务监督、为公司决策提供了大量的有效信息与参考意见。

2005年公司财务部还组织公司首次财务会审，会审结果显示，各项目部、工程公司在财务基础工作不够规范，发票要求不够严肃，执行制度不够深入。

五、深化机务材料管理，强化安全意识。

2005年公司添置中、小型设备共计46台（套），总计投资金额5447069.84元，使公司设备数量达到428台（套），设备总资产原值165034913.35元。

2005年针对公司再建工程量大、施工点多特别是沪宁、312、大丰、淮盐四个大项目的路面工程同期施工，有关部门积极做好调配工作，使得公司的资源得到最大化的使用。

为了确保各项工程的顺利施工，05年公司还租赁了15台（套）的设备，租金981700元。

2005年，因交运集团石油有限公司质量出现问题，经多次沟通仍未得到解决，为此公司领导果断决策，及时与中石化常州分公司以及中石油常州分公司签订柴油供应合同。

今年国内柴油一路上涨，且趋于紧张趋势，在外界柴油限量供应的情况下，中石化常州分公司以及中石油常州分公司及时提供价格信息，按时供货，公司各在建工程均未出现因缺油而影响施工。

安全工作是一切工作的归宿点，公司一贯坚持“质量先行，安全第一”的工作方针。

2005年建立健全安全基础工作12项台帐和10项制度，执行国家对高危行业的准入要求，成为常州首批获得《安全生产许可证》的单位。

2005年公司先后组织机务培训8次170人次，使设备管理、使用、维修人员的安全意识和技术水平得到提高。

六、创新管理，创新企业文化建设。

2005年，公司紧紧围绕“外树企业形象、内强业务素质”的思想，进一步实施“人本管理”，强化服务的思想，推进管理的创新，进一步完善后勤服务保障体系。

2005年公司颁布实施职工考核管理办法，建立适应市场的人事管理制度，建立符合我公司实际情况的岗位工作办法。

2005年我公司积极加强企业文化建设，从建设节约型社会和构建和谐交通的高度，大力开展“创建节约型项目部”活动。

2005年公司创刊《常鑫路桥》简报，改版公司网站，开通常州交通工程有限公司先进性教育网和淮盐项目部网站。

创新是一个民族的灵魂，一个企业要想生存也离不开创新，唯有不断的创造才能在激烈的市场浪潮中立于不败之地。

我们的技术要适应市场要求，我们的管理要适应公司发展，我们的实践工作要符合未补的变化，我们就必须推进技术创新、管理创新、实践创新、企业文化创新。

七、存在的问题
1、管理不能常抓不懈，缺乏良好的执行方法。

经过几年的摸索与积累，公司已经形成了适应企业发展的系统管理制度，对日常管理的各个环节也都有完善的流程标准，但在实施过程中却难以落实或不能长期执行，项目上往往是应付执行。

我们有的管理人员对岗位工作缺乏主动性和工作激情，工作常常浮于表面，遇事相互推诿，怕承担责任，缺乏责任心。

项目部、工程公司的管理人员（中层干部）作为执行公司决策和意图的中坚力量，负责贯彻董事会、总经理的指示精神，执行公司年度的工作目标，一定要站稳立场，从整个公司的发展考虑，要不断提高自身管理水平。

2、项目部、工程公司缺乏监督机制。

因我公司的行业特殊性，很多单位为了工作的方便，不能按照规定的制度将工作细分，造成各部门间缺乏相互制约、相互监督的职能，有时监督也仅浮于表面，财务监督也只能在帐面上落实。

我们不能把一切归结为客观原因，真正的还是我们管理人员的思想问题、意志问题和立场问题。

3、安全工作存在疏忽。

2005年公司发生二死二伤的交通事故一例，谋杀事件一例，施工过程中各类事故隐患增多，车辆交通事故频发，特别是事故类型、损失金额呈多样性、增大的趋势，应引起各单位、各部门的高度重视。

4、财务监督管理不够深入。

目前公司的固定资产调动、租赁、维修、保养、处置等各方面都有不同程度存在管理不力的问题，材料成本使用控制方面缺乏足够的管理办法和监督检查机制，正式工和长期临时工以外的劳动力使用缺乏统一的控制制度。

（二）、2006年的工作部署
2006年我公司坚持以“三个代表”重要思想为统揽，大力落实科学发展观，确保公司多元化方向，加快产业结构调整，在“十一五”的宏伟蓝图下，继续发扬特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的优良作风，自加压力，负重奋进，坚持科技进步，勇于探索创新，全面推进推进公司可持续发展。

一、稳固省内市场、快上市政工程、抢占省外市场，加快公司多元化发展。

“十一五”期间，江苏将投资1800亿元建设交通基础设施（其中包括水运），这对于我们公司来讲又是一个发展机遇，我们一定要巩固现有成果，强势夺市，稳固省内市场。

我们还要借我们的优势树立在市政建设中的竞争力与权威性，要让市政工程的收入成为我公司新一轮发展的经济增长点。

当然，我们也要看到，江苏交通市场以及常州地方工程投资在时间上很密集性，公司要保持长期快速发展，我们必须抢占省外市场，这样才能确保公司的可持续发展。

公司的可持续发展关系到广大职工的切身利益，这不仅是关系我们一个公司的问题，它可以上升为一个社会的高度，公司的兴旺关系到1800名员工的就业与生存问题，所以我们肩负的责任重大，我们必须居安思危，审时夺势，积极渗透其他相关行业，进一步开拓市场，坚持与时俱进、开拓创新，加快公司多元化发展的进程。

二、强化制度落实，提升企业核心竞争力。

2006年公司将全面推进执行《月度成本核算制度》、《单机核算制度》、《二级单价核算制度》等，进一步强化工程分包、计量支付审核管理工作，这些制度的落实关系公司的健康与良性发展。

一项制度能否有效执行，关键看一个企业的执行力。

执行力是提升企业核心竞争力的保障，2006年公司要狠抓落实，强化执行意识。

所谓“上行下效”，我们的各级领导一定要以身作则，这样才能树立威信，对员工才有说服力。

好的企业必须要有好的执行力，好的执行力必须有好的管理团队。

一个企业的成功绝不是因为一两个执行力强的管理人员，而是要求每一个岗位的每一个员工在任何时候都能担负起自己的责任，切实执行领导的意图，增强主人翁意识，相互沟通和协调，适时汇报工作进展，高效有序的开展工作，建立有计划、有组织、有监督、有目标的管理体系。

至此，我们也不难理解公司实施职工考核制度，推行岗位工资制度了。

三、坚持“质量先行、安全第一”的方针不动摇
质量是一个企业的生命，离开了质量一切多是空谈，我们一定要巩固我们所取得的成绩，勇于科技创新，不断推进质量的提升，这是我们必须的做的，是市场竞争的必然，别无选择。

工程技术部要密切联系各项目部，进一步完善工程进度申报系统，加强质量监督工作。

对各工程报表及时汇总、整理、分析，从而提炼实践经验。

各项目部在符合公司的实际情况下，与分包商，签定分包合同，全面加强管理，时刻把握工程建设的主动权、监督权，为维护公司的形象、信誉起到积极的作用。