经销商大事件 - 360文档中心

2004年格力国美分手事件

2004年格力国美分手事件2004年3月的“格力国美分手”事件，起因就在于2月在成都国美的6间店在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度可谓之大。

格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自大幅降低了格力品牌空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力首次公开对商业连锁巨头国美说“不”！3月9日，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定，国美、格力事件进一步升级，恶化，导致僵局的形成。

据国美透露，导致本次事件恶化的间接原因是格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识，擅自降价事件恰恰成了导火线。

国美总部要求各地清理格力空调从广州国美获悉，广州国美3月10日已接到北京总部“关于清理格力空调库存的紧急通知”，通知称，格力代理商模式、价格等已不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司在当天中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。

广州国美企划部副经理王曙明在接受记者采访时表示，由于国美的销售模式与格力的代理商模式有很大冲突，如果格力不调整其渠道模式，“广州国美在现有库存销售完后不会再向格力进货”。

格力供货价格国美拿不到“便宜”不过记者了解到，格力方面的态度却很坚决：如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。

事实上，格力一直是中国家电业的一个另类，在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天，格力电器依然以依靠自身经销网点为主要销售渠道。

据北京格力电器内部人士透露，格力是从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中的。

但与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是，他们只是把这些卖场当做自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁。

经销商十五种恶劣遭遇

经销商⼗五种恶劣遭遇2019-06-06经销商群体在复杂的环境中⽣存,他们被⼈需求,也被⼈算计,他们努⼒挣扎着,却有种种厄运如影随形,⼀不⼩⼼他们就⾯临着意料不到的悲惨结局。

经销商摆不脱的宿命,究竟是些什么原因导致的?它们各是什么样的表现?在这⾥,我们条分缕析,你可以对照,看清⾃⼰的状况。

⼚家渠道扁平化,插⼿终端1.⼚家渠道下沉,扶持⼆三级经销商市场重⼼向地、县市场下沉,是⼀个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,⼚家从重点扶持⼤客户转移到扶持⼆三级经销商。

⽐如,现在可⼝可乐、美的的渠道战略是“弱化⼀级(经销商)、加强⼆级(经销商)、决胜三级(终端商)。

”康师傅推⾏的是“渠道精耕”政策,⾃设营业所,以经销商为中转库,重点扶持⼆批商,派⼈帮助其跑单送货,加强对零售终端的控制和服务――这使得⼀级经销商们⽆不胆战⼼惊。

2.⼤店强店⼚家直营,切割终端蛋糕随着竞争⽇趋⽩热化,⼤店强店⼚家直营成为⼤势所趋。

⽐如DHC化妆品在长沙所有百货店都是⼚家直营,⼚⽅只是把湖南地级市的部分百货交了出来,如⼚家的长沙平和堂DHC专柜每⽉销售额近80万元,⽽⼀家经销商的湘潭步步⾼百货每⽉只有20万元销售额。

这样⼀来,经销商们的⽣存空间就越发狭窄了,费⽤还不断上涨,利润不断被压缩。

同时,随着渠道被进⼀步⽠分,⼆级分销商的份额也逐渐被蚕⾷……3.杀⼤户,调虎离⼭,控制渠道追求渠道扁平或实现深度分销,⼚家必然会“削藩”。

某公司九江市场的地区总经销⼀个⽉销售额只有5万元左右,⽽九江市下属的彭泽县⼀个只有近30万⼈⼝的⼩县城(该县经销商做得早,从⼚家直接拿货),⼀个⽉销售30多万元,与九江市⼀江之隔的湖北黄梅县更达到了70多万元,这说明九江地区虽然运作了两年,但跟空⽩市场没什么两样。

问题是,九江总经销是当地⽐较有实⼒的经销商,⼀开始也很看好该品牌,但由于前期合作的⼀些遗留问题,导致客户就是不肯投⼊,不去建设分销渠道,即使区域经理去开发了⼀些分销商,总经销出货的加价也很⾼,政策也不下放,分销商没有操作空间也不⽤⼼做市场。

9个成功的市场营销案例

9个成功的市场营销案例营销活动的终级目的是产生销售力与品牌提升力，没有这种效果的策划，再轰动也缺乏实际意义。

从上述标准出发，下面是店铺整理的9个成功的市场营销案例，欢迎大家阅读。

一、蒙牛“超级女声”：最热门的营销案例策划由湖南卫视与蒙牛乳业联手推出的这一活动，在2005年让亿万中国人兴奋不已。

AC尼尔森的调查显示，2005年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四城市的销售超过100百万公升，是2004年同期的5倍。

点评：位居“2005年度中国九大营销案例策划案”榜首，“超级女声”是众望所归。

其成功不仅在于产品和宣传形式的创新，还在于它通过低成本运作获得了轰动效应，一个电视节目带动企业产品、节目生产者、移动运营商、“超女”本人四者共赢，实现了销售系统和媒介系统的完美整合。

二、神舟电脑“超女版”：最值得学习速度的营销案例策划2005年“超女”决赛结束，在落下帷幕的24小时之内，神舟电脑用7位数的代言费签下李宇春。

此后，一向以“4999、3999元超低价笔记本”闻名的神舟，进行了高端产品线的扩张，推出了由李宇春代言的“万元笔记本电脑”。

点评：神舟电脑利用超女作形象代言，在中国营销案例中并无太多创意。

但其反应速度值得学习，不到24小时操作时间的营销决策力，在中国企业中并不多见。

三、可口可乐“网游”：最成功的异业营销案例策划2005年4月，可口可乐(中国)与第九城市在上海签署了跨领域推广《魔兽世界》的协议，开创饮料公司联手网游公司的先河。

“饮料+网游”这一跨行业合作营销模式，带来新的消费群拓展模式。

点评：行业巨头之间的“异同合作、共生营销”，是近年来企业普遍采取的一种营销策略，但关键前提是合作企业之间的产品应该具有良好的互补性和相关性。

可口可乐和第(续致信网上一页内容)九城市利用了双方的目标消费群体一致，看准游戏玩乐者的消费习惯进行异业营销，追求双赢。

娃哈哈、百事可乐等饮料企业事后的模仿，更说明其模式的成功。

0227-十大营销经典案例(含TCL-THOMSON案例)

十大营销经典案例《成功营销》，2004-02-06在广阔的中国营销版图上，成长中的本土企业与强大的中国公司之间，开始了越来越多的正面较量。

各路英豪战江湖，狭路相逢勇者胜。

本刊精选了十大经典案例，为2003年的中国市场给出了《成功营销》的解读。

1剑走偏锋统一润滑油高端突围 (2)2精确细分动感地带赢得新一代 (5)3“变脸”麦当劳让品牌更年轻 (8)4重组汤姆逊TCL绕道国际市场 (11)5合作营销英特尔借道“迅驰”强渡“无线” (13)6借力“神五”蒙牛诠释公关四大精髓 (16)7营销为王央视广告从坐商到行商 (19)8贩卖快乐嘉年华从每一个环节获得银子 (21)9定位鲜明奇瑞QQ诠释“年轻人的第一辆车” (24)10浴火重生香港旅游业V型复苏 (27)统一润滑油动感地带麦当劳TCL英特尔蒙牛央视广告嘉年华奇瑞香港旅游业TCL空调事业部信息管理部摘录1 剑走偏锋统一润滑油高端突围文/曾朝晖案例主体：北京统一石化有限公司市场地位：市场赶超者市场意义："多一些润滑，少一些摩擦”的成功有其历史背景的偶然性，但从统一调整自己的市场定位及产品结构这一“蓄谋已久”的战略来看，它又是必然的。

高端市场，本土企业心中的痛，统一有广泛的示范意义。

市场效果：2003年1月至6月，统一SG以上级别的润滑油销售量占企业全部产品的40％，上年同期只有14％；SF以下级别润滑油的销售从上年同期的23％降至15％。

统一润滑油2003年实现销售12亿元的目标已经完成，今年的目标锁定为20亿元。

案例背景：2002年，中国汽车保有量超过2100万辆，而在未来五年内，中国汽车保有量将达到5000万辆，车用润滑油品的需求量剧增。

在需求量逐年上升的同时，用油档次也将实现跨越式发展。

到2005年，高端用油占整个车用油的比重将上升到48％左右。

而中国现在有４５００家润滑油工厂，这些润滑油厂的产品级别非常低，生产的产品以中端和低端为主，很少有高端产品，国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的20%。

王老吉加多宝事件原委

王老吉加多宝事件原委渠道战：压货堵通路早在春节期间，加多宝的各级经销商就从上游感受到了某种异于往常的气氛，加多宝压货的力度明显加大，让他们倍感压力。

这些经销商觉得，虽然以前加多宝也有频繁压货狙击同行的策略，但这一次如此之大的规模，似乎另有所图。

一位与加多宝合作七八年的某省会城市大经销商表示，他仓库里加多宝王老吉的库存是正常情况下的2～3倍，而下级的各个分销商、终端也有大量库存，“很多小店都压了好多货在搞促销”。

这个经销商还透露：“往年的这个时候，经销商完成全年的生意指标都不到一半，而今年我们进货已经达到全年生意指标的70%～80%，但是这个货不是被消费掉了，而是成了各个渠道上的库存。

”现在加多宝渠道上，一半产品的包装是原红罐王老吉，另一半产品的包装是一面“王老吉”、一面“加多宝”。

这一切苗头，似乎都和即将浮出水面的王老吉商标纠纷案的仲裁结果有关。

对于擅长渠道运作的加多宝来说，一旦争夺商标失利，想要站稳脚跟并且做出有效反击，必须事先在渠道和终端上做好预热措施。

当然，如果加多宝不处理好这次的库存问题，一旦经销商反弹，将对它的整个经销渠道带来很大的伤害。

不过，加多宝并非是整个渠道环节上的“话事人（注：粤语用词，即“可以决定的人”）”，在二级批发商以及二级以下的批发商渠道，通常是红罐王老吉、加多宝、绿盒王老吉同时销售，他们表现出来的是一种哪家都不敢得罪、观望情绪很浓的姿态。

为了争取这些关键力量的支持，加多宝不久前将王老吉的单价提高了0.5元，终端售价变为了4元。

广药随即跟进，将绿盒装王老吉的单价也提高了0.5元，相对来说，广药的这次跟进效果更明显，因为同样是提价0.5元，绿盒王老吉带给经销商的利润更高。

袭扰战：口水壮声势同时，广药也没有一味被动地等着加多宝进攻。

在仲裁结果出来之后，广药集团市场部部长倪依东就表示，他们将追诉自2010年5月3日起加多宝“非法使用”王老吉商标的权利。

按照国际惯例，商标使用费应该是销售额的5%，如果按红罐王老吉年销售180亿元人民币计算，加多宝应付广药集团9亿元；而如果按照广药集团租给其他合作伙伴如广粮集团等的商标使用费的话，则是销售额的2.3%～3%，那么加多宝应付广药集团4.14亿元～5.4亿元。

中美史克PPA事件危机管理案例(1)

欢迎共阅中美史克PPA 事件危机管理案例主题：从“危机”到“商机”项目主体：中美史克天津制药有限公司项目执行：中国环球公共关系公司项目背景6 年11月6 销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA 所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。

在15种被暂停使用和销售的含PPA 的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。

康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显着的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。

中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。

媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。

中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工PPA向市场。

项目调查·为制定危机处理策略提供依据——资深新闻记者（通讯社、电视台、中国医药专业媒体等）——业内人士——国家药品监督管理局——消费者、经销商——访谈——资料收集——热线电话反馈*11——美国* 中国政府实行非处方药管理的时间不长，而康泰克作为非处方药又有着极高的品牌知名度，因为副作用被中国政府所禁，会产生一系列的棘手的问题。

比如：作为非处方药在被暂停使用和销售后是否要进行回收？怎样处理回收非处方药等等，如果不能及时与媒体进行有效沟通，必将成为被炒作的重要题材。

* 《通告》发布正值11月感冒高发期，暂停使用和销售康泰克对史克公司可以说是致命的打击，因此，史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒介的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机。

* 中国药监局虽以红头文件通知暂停使用和销售康泰克，但作为企业，史克公司不会因一次危机就退出市场，史克下一步将做如何打算更是媒体的兴趣所在。

***项目策划* 让公众了解：史克公司为了人民的健康，坚决支持中国SDA的决定，立即停止销售和生产康泰克。

* 以积极、负责的态度面对中国媒体，在与中国媒体的合作中有效传播企业信息，保护品牌，以确保不再引发新的危机。

双汇瘦肉精事件案例分析

双汇瘦肉精事件=事件始末= 据央视曝光，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。

此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司。

遭曝光后，该公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪。

记者调查发现，河南孟州市、沁阳市等十几家养猪场，都在养殖这种肌肉发达的“健美猪”，和普通的猪肉相比，这种猪肉几乎没有什么肥肉，且能多卖几十元钱。

在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。

3月26日双汇董事长万隆曾小规模邀请部分媒体进行沟通，并表示双汇是“代人受过”。

3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并称双汇因“瘦肉精”事件经济上受损超过121亿元。

万隆代表管理层向消费者再次致歉，并对曝光“瘦肉精”事件的央视等媒体也表达了感谢，期望继续得到在场的经销商、供应商、投资者以及金融部门的支持。

为了消除影响，杜绝类似事件的再次发生，万隆昨日宣读了双汇集团的六项决定：1、强化源头控制。

执行生猪头头检验，原辅料强化批批检查。

2、成立双汇集团食品安全监督委员会，监督企业各个环节。

3、建立双汇集团食品安全奖励基金，每年“3??15”做总评。

4、建立食品安全举报制度。

5、引入“中国检验认证集团”作为独立监督机构进行第三方监测。

6、加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上下游的控制力。

在大会现场，众多经销商对万隆和游牧的发言给予了<a name=baidusnap0></a>掌声</B>，且有经销商用“双汇万岁”的口号表达对双汇的支持。

双汇大股东鼎晖投资的代表昨日也在现场表示，不担心双汇由于整改食品安全造成成本上升的问题，鼎晖对双汇的管理团队“非常认可，非常有信心”。

据公开资料显示，鼎晖投资间接持有双汇发展25.36%股权。

瘦肉精的作用“瘦肉精”能使猪提高生长速度，增加瘦肉率，猪毛色红润光亮收腹，卖相好；屠宰后，肉色鲜红，脂肪层极薄，往往是皮贴着瘦肉，瘦肉丰满。

成功的营销十大案例

成功的营销十大案例作为企业，学习一些企业的成功营销方案，借鉴一下，去尝试自己的成功营销。

店铺精心为大家搜集整理了成功的营销十大案例，大家一起来看看吧。

成功的营销十大案例篇1：山西汾阳王酒业有限公司跨越古今，创意“王府生活”推荐理由：一场创意十足的跨越古今的体验之旅，让消费者在“喝封坛老酒，享王府生活”的过程中，引爆了对汾阳王的品牌和新品的追捧热情。

营销目标：利用这场别具一格的体验营销活动，与客户和消费者深度互动，让他们更加深刻地了解汾阳王酒的文化、酿制工艺及品牌内涵。

营销结果：汾阳王通过特殊的时间节点，规划出配套的主题活动和事件营销，拉近了与消费者之间的距离，使得品牌知名度和影响力得到了极大提高。

而汾阳王“封坛老酒”在2015年7月份正式上市，只用了5个月便创造了40万箱的销售奇迹，现在还在不断刷新着销售纪录。

营销动作：汾阳王酒业凭借其承建的“汾阳王府”展开的“跨越古今”的体验营销活动，吸引了大量客商的眼球。

首先，与酒类知名电商平台——酒仙网进行合作，展开“喝封坛老酒，享王府生活”的宣传造势。

一方面，汾阳王酒业通过自己的官方微博、微信公众号平台等媒体渠道，进行圈层传播。

另一方面，通过酒仙网进行活动页面的推广。

一时之间，“给我一天，还你千年，带你回到一千年前那个雍容华贵，气势磅礴的时代。

”的活动宣传语在微信朋友圈中快速发酵。

其次，在活动当天，参与活动的客商，在汾阳王府中，将欣赏到中国第一个全方位展示“汾阳郡王”郭子仪生平的皇家园林式主题建筑，品尝到历史悠久的汾阳王酒，聆听古老的晋剧曲目《打金枝》……乐声酒香里，处处弥漫着盛唐的恢宏气势，将唐文化演绎得淋漓尽致。

期间，客商还可以穿戴唐朝服饰，进行角色扮演。

不少客商表示，能够在体验汾阳王酒文化、酿酒工艺的同时，还能身临其境地感受盛唐生活，“真是不枉此行”。

随后，与“王府生活”体验活动并行，汾阳王还从三个方面进行品牌造势再升级：第一，以过年为话题植入汾阳王品牌信息，传递“山西味，有年味，回家过年，汾阳王酒”的温情;第二，发起如“游山西美景、吃山西美食、喝汾阳王酒”春夏旅游美食季活动;第三，抓住中秋节等特殊节日造话题，发起“月是山西圆，好酒汾阳王”团圆推广活动等。

中国十大企业危机公关案例

2007中国十大企业危机公关案例2008/1/3/07:16 来源：中国管理传播网岁末年初，如果让我们回顾2007年中国企业危机公关事件的话，就不难发现：与前几年相比，在刚刚过去的2007年，更多的企业经历了危机公关之痛。

从手机、汽车、IT到食品、服饰、超市等行业，众多企业经历了各式各样的公关危机。

接下来，就让我们从诸多危机公关案例事件中筛选十大具有代表意义的典型案例，以全面还原2007年中国企业的危机公关现状。

（以事件发生先后为序）1、LG翻新事件LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。

2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。

LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。

点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。

由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。

2、摩托罗拉手机爆炸事件2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。

这样一来，使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。

除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外，还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。

窜货管理及案例

渠道窜货管理
窜货的原因
如何预防窜货
解决窜货问题

中国第一款碳酸红茶饮料，也是第一款茶饮料。1993 年，在河北省中部小城冀州，一个以县级供销社为家底孕育起步的河北旭日集团，通过对国内外饮料市场的考察，在中国的传统饮料“茶”上做文章，独辟蹊径首创 “冰茶”概念，投入3000万元用于旭日升冰茶生产和市场开发。创业初期，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京、重庆等大城市，通过地毯式布点、密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的旭日升营销网络。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮” 的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
8、成立反窜货机构
娃哈哈成立了一个专门的稽查部门，
负责反窜货工作。稽查人员定期巡回全国，稽查经销商的行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。市场，杜绝了经销商与当地业务人员的合谋行为，及时发现问题，会同其他部门及时解决。
市场巡视员经常性的检查、巡视各地

冲货是大型厂商的大忌，对销售环节又分成几级代理的销售模式来说，失控的冲货带来的后果更是灾难性的。旭日升的冲货空前严重，可偏偏一些分公司进行连续不断的冲货，还被公司内部认为是了不起。一些酒气冲天的分公司经理还常常在会议上骄傲地说，旭日集团的市场很多是冲开的。旭日集团的一位领导更是语出惊人：“货不冲不卖。” 在他们眼里，冲货根本就没什么大不了的。只要有回款，市场怎么开发都无关紧要。

上游、中游出现混乱，下游难免不受影响。“三株口服液”的零售价格也降到了最低点，出厂价格每瓶为28.9元的口服液，在零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有利润，哪还有销售积极性？

串货案例分析

串货案例分析窜货，又称为倒货、冲货，就是产品越区销售。

一、娃哈哈是怎样控制窜货的娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的老大。

娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。

娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。

那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。

一、实行双赢的联销体制度娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。

娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。

打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。

娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。

宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。

我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。

这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。

”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。

二、实行级差价格体系娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。

如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。

飞鹤窜货案例

飞鹤窜货案例飞鹤作为国内婴幼儿奶粉市场的领导者，其高品质、安全的产品备受消费者青睐。

然而，2019年初，一起窜货事件打击了飞鹤品牌形象。

窜货事件始于湖南一家飞鹤授权门店在京东平台销售非正品飞鹤奶粉。

这一事件很快引起了公众关注，随后涉及到多个电商平台和实体店，甚至包括一些超市和小卖部。

事情发酵后，飞鹤迅速采取行动，派遣工作人员深入各地调查，同时加强了内部管理和对经销商的监管。

在事件中，飞鹤的坦诚清晰得到了认可。

公司第一时间公开回应事件，对消费者和代理商进行了明确的说明和承诺，同时加强了对经销商的监管和考核。

此外，公司还采取了多项措施，包括配合公安机关抓捕窜货者、加强电商平台的管控等，积极维护品牌形象。

事件后，飞鹤采取了多项措施加强品牌建设。

公司出台了更加严格的销售政策，加强了代理商的管理和培训，并推出了“阳光购”APP，实现了产品溯源和真伪查询。

此外，公司还增加了产品的生产批次码和防伪标识，提升了产品的安全性和可信度。

飞鹤窜货事件给品牌带来了很大的负面影响，但公司通过及时的反应和行动，加强了品牌管理和建设，最终赢得了消费者的信任和认可，证明了坦诚清晰的重要性。

飞鹤窜货案例（续）在此情况下，飞鹤公司决定采用以下策略应对窜货问题：1. 增加供应量：加大对代理商的配货量，确保他们能够满足市场需求，从而降低窜货的必要性。

2. 改善渠道管理：与代理商建立长期稳定的合作关系，加强渠道管理，提高渠道的控制力，从而防止窜货。

3. 加强品牌推广：提高品牌知名度和美誉度，让消费者更信任飞鹤的产品，降低购买飞鹤产品的风险和代理商进行窜货的可能性。

4. 采取法律手段：对窜货行为进行严格打击，提高违法成本，让代理商和批发商能够更加自觉遵守相关规定。

通过以上措施，飞鹤成功地控制了窜货问题，取得了突出的业绩表现。

此案例告诉我们，针对市场上出现的问题，企业应当制定相应的应对策略，同时，应当密切关注市场动态，及时调整策略，确保企业能够稳步发展。

企业成功营销十大案例

成功营销一2004年十大经典案例1他她水：赢在"男女有别"案例主体：北京她他饮品公司成功关键词：细分新思路市场效果：一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6亿元的订货量新高。

营销事件回放："这是一个千年等一回的产品"，他她水总裁周子琰经常这样评价他她水在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，从成人饮料到儿童饮料，从功能饮料到情绪饮料，想在这些细分市场中出奇已经不可能，但从没有人把饮料的消费人群做一个二元切割，而在这个极度追求个性和差异化的时代，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，就贴上男女标签。

"我们能否'横'切市场一刀，把我们的饮料也分出男女呢？，'周子琰说。

2004年3月，"他十她一营养水"正式推向市场，其独特的创意立刻成为焦点，好评如潮，一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6 亿元的订货量新高。

名称的威力在《定位》一书中，里斯和特劳特专门用了一个章节来探讨品牌名称的威力。

他们这样写道：名字就是把品牌挂在预期客户头脑中的产品梯子上的钩子。

在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么样的名字。

"他她水"名称的诞生过程非常艰难。

"男士饮料、女士饮料"、"帅哥饮料、美女饮料"……站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢？〃他"、"她"是两个名字，在注册产品名时怎么办？两者如周子琰他们先后起了50多个名字，比如"维他、维她"、"他呀、她呀"、"酷仔、靓妹"等，在一次起名会上，当"他十、她一"闪现后，现场所有的人都有一种"找到了 "的感觉。

双汇瘦肉精事件及其危机公关处理

• 3月16日午时，双汇发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的说法。声明称，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”这意味着双汇官方承认了 “健美猪”流入的事实。
• 3月17日，双汇方面一系列举措似乎表明想要扭转被动局面。
双汇瘦肉精事件及其危机公关处理
瘦肉精在上海曾经引发了几百人的中毒事件。而在台湾，由于从美国进口的猪肉里含有瘦肉精，几乎挑起一场政治争端。由于西方国家一般不消费动物内脏（内脏特别是肝脏则会残留瘦肉精），因而，在美国、加拿大、新西兰等国，瘦肉精这类物质的使用是合法的。
在中国，通常所说的“瘦肉精”则是指克伦特罗。它曾经作为药物用于治疗支气管哮喘，后由于其副作用太大而遭禁用。
半个月影响销售额15亿
双汇瘦肉精事件及其危机公关处理
从双汇经理大嚼火腿看双汇公关
• 双汇产品因瘦肉精事件下架20多天后，区域经理为证明自己的东西没问题而现场大吃火腿肠，算是典型的危机公关。只要我们细心来审视双汇的危机公关就不难发现：无论是集团内部召开的万人大会上喊出的“万总万岁”、 “双汇万岁”；还是集团准备抛出投资200亿计划；抑或是此事件中双汇经理在超市亲自嚼火腿肠，人们似乎都并未感到双汇集团面对错误的真诚态度。似乎，双汇所有的举动都是为了重新上架，继续占有市场而谋取和巩固企业利益。可双汇集团是否清楚， “东山再起”的前提是勇敢而务实地正视错误，改过自新，恢复消费者对双汇集团的信心和价值期待。
部：正开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明：济源双汇高管被免产品收回 • 2011-03-19国务院派员督察瘦肉精河南沁阳清查被指走过场 • 2011-03-20河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性 • 2011-03-21济源双汇无限期停产整顿双汇发展重组存隐患 • 2011-03-22济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件严肃究责 • 2011-03-23双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。 • 2011-03-25河南“瘦肉精”肇事来源基本查明发现3个制造窝点

(完整版)双汇瘦肉精危机公关案例及分析

双汇瘦肉精危机公关案例及分析一双汇集团简介双汇集团是以肉类加工为主的大型视频集团，总部位于河南省漯河市。

目前，总资产60多亿元，员工50000人。

年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。

二瘦肉精事件回顾2011-03-15双汇被爆使用瘦肉精猪肉，“健美猪”大行其道；2011-03-16双汇集团承认使用瘦肉精猪肉，发声明致歉；2011-03-17商务部派出督导组前往河南，督查双汇集团下属企业，农业部，开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明，高管被免，产品收回；2011-03-19 国务院派人督查瘦肉精，河南沁阳清查被指过场；2011-03-20 河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性；2011-03-21 济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存隐患2011-03-22 济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责2011-03-23 双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。

2011-03-25 河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点；2011-03-30 农业部排查称河南瘦肉精事件属于个案；2011-04-01 双汇召开万人大会二度致歉，拟引入第三方检测产品2011-04-10 双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划三瘦肉精简介瘦肉精是一种药物，是指能够抑制肥肉生长，促进瘦肉生长的药物添加剂。

对人体危害过大，会造成安全隐患，因此在全球遭到禁用。

据农业部统计，如果用瘦肉精把一头普通猪变成“瘦肉型猪”，只需要10天到20天的时间，利润率为275%。

以双汇问题猪肉为例，添加“瘦肉精”喂出的生猪出栏价格比普通猪每公斤贵0.4元左右，以眉头猪出栏时100公斤计算，一头猪能够多卖四五十元。

一般一个小养殖户养百来头，能多卖4000来元。

四双汇危机公关（1）三次万人职工大会处在“瘦肉精”危机中的双汇集团在河南漯河召开“万人职工大会”，集团董事长万隆再次向消费者致歉，并称双汇因“瘦肉精”时间受损超过121亿元。

中国本土日化品牌史上十大营销事件

中国本土日化品牌史上十大营销事件事件一、雅芳首获直销牌照——不让老实人吃亏2月22日，商务部正式批复雅芳成为我国第一家直销企业。

在浩浩荡荡的申牌大军中，雅芳如愿拔得头筹。

能够在众多申请牌照企业中脱颖而出，取决于雅芳与众不同的中国战略。

在1998年的那次直销整饬中，被行业认为是直销最重要的特点的“直销员推销”和“团队计酬”被雅芳彻底放弃，而通过专卖店、专柜、大卖场旗舰店、模范店和概念店等零售渠道加之媒体广告进行推广。

这些举动被政府看做是积极配合、坚决转型的表态，由此雅芳也逐渐得到政府认可。

事实上，在之后的8年中，当政府为安利、如新等企业的类传销活动头疼时，雅芳没有太多负面消息。

对于监管部门来说，雅芳这家依靠门店销售为主要营销渠道的企业更像是一家传统企业，更加便于管理，也便于政府坚持的单层计酬直销模式的推广。

雅芳在中国所表现出来的“老实”态度，使其首先获得了中国政府所颁发的直销牌照。

“不让老实人吃亏”是中国政府对雅芳的最好答案。

将雅芳树立为中国直销牌照发放的标杆，对于后进者而言有更多的示范作用。

希望雅芳这次转型后在中国市场能有更大作为。

事件二、部分护肤品消费税调至30% ——有人欢喜有人忧4月1日，化妆护肤品的消费税开始调整，普通化妆护肤品取消了消费税，高档化妆护肤品的消费税则要从原来的8%上调到30%。

对于这次消费税的调整，不少中高档化妆品品牌都做出了相应的应对措施，部分产品的价格上涨了10元到20元，如果以礼盒方式打包购买的话，价格还会多出100多元。

价格上涨几十元对于经常购买高档化妆品的爱美女士来讲，或多或少都会有一些心理落差，而对于经营中低档化妆品的企业来讲则无疑是一件喜事，毕竟少一些费用，多一些利润对企业都是求之不得的。

事件三、欧莱雅降低产品价格——去赚“乡下人”的钱中国取消对一般护肤护发品的消费税，将高档化妆品列入征税目录，按照30%征收。

而美宝莲等产品属于一般护肤护发品，消费税得以取消，因而欧莱雅制定出更符合农村消费者的价格方案，“美宝莲”产品已全线降价30% 。

影响二手车行业的十件大事

影响二手车行业的十件大事作者：来源：《汽车导报》2020年第02期瞬息万变的时代，唯一不变的就是变化。

从变化中看到今天的机会、未来的机遇，才能赢得先机。

2019年倏忽而过，这一年，二手车市经历着前所未有的高光时刻，从边缘产业走向中心舞台，行业急剧变化，死亡和新生相依相存。

年终已至，我们对二手车行业的大事件进行盘点，总结过去，展望未来，以便砥砺前行。

撰文-启辕1取消限迁，“防止回潮”成年度关键词2018年底，商务部市场建设司司长郑书伟在全国商务工作会议中，为2019年的二手车政策打了一剂预防针：在全面取消限迁政策的基础上，下一步，将严防二手车限迁政策“回潮”。

严防回潮，瓦解限迁，也成为2019年二手车行业政策的重心。

2019年伊始，发改委在新闻发布会.上率先表达了对二手车限迁政策的重视。

在《进一步优化供给推动消费平稳增长促进形成强大国内市场的实施方案（2019年）》中提出，2019年将进一步落实全面取消二手车限迁政策。

2019年2月21日，郑州市机动车污染监察支队发布了《郑州市机动车污染监察支队关于加强二手车环保检验的通知》，河南郑州率先解绑“二手车限迁”;紧接着，5月20日，江苏省公安厅交警总队发布《关于执行新修订的《江苏省机动车排气污染防治条例》的通知》，从此，江苏省内二手车交易从此不再受排放标准限制;国VI切换前夕，广东解限;8月初，素有二手车“小北第一区”的山东也实现全面解限。

2019年，在全国范围内，二手车限迁得到充分解绑，攻坚战深人到二手车汽车流通大省，困扰行业长达数十年之久的难题可以说真正得到解决。

而这只是开端，二手车交易的税制与临时产权登记制度也有望在2020年或2021年得到改变，相信各项配套政策正随着二手车行业的勃发而完善起来。

2出口新政全国首发，开辟海外新蓝海取消限迁的大势下，政策利好又为二手车行业加了一把火。

2019年4月29日，商务部、公安部、海关总署联合下发了《关于支持在条件成熟地区开展二手车出口业务的通知》，并在全国10个地市向符合条件的企业率先展开。

国际市场营销作业米其林案例

• 建立关系型分销渠道，解决渠道冲突，既能保证市场信息及时、有效地获得和传递，又能使企业的渠道系统保持相对稳定性和一致性的分销渠道。改变传统渠道中厂商之间“零售博弈 ”的关系，将企业与分销商变成一个利益整体，在共同发展的基础上实现“双赢 ”，减少或消除渠道冲突，有效降低企业渠道运作中的市场风险。使渠道真正为己用。
• 二级经销商经营成本大于三级经销商经营成本，因而二级经销商利润下降。
• 矛盾激化，是因为上海汽车工业零部件浦东有限公司，在没有取得米其林一级经销商的公开身份时以低于益路驰的价格向市场供货批发轮胎。使得一个市场两种批发价，造成不公平竞争。
• 冲突根源：就其中博弈的经销商们而言，渠道的过于密集、因渠道混乱导致的利润空间不断缩小以及厂家越来越重的销售指标显然伤害到了它们的利益。
问题四
• 如果你是米其林的专卖店，你会怎么做？
•
•
作为米其林的专卖店，首先应该像案例中的经销商一样，联名向
米其林公司争取自身的既有利益，共同协商以求合理的利益分配，与
避免不必要的竞争，同时取缔不公平不合理的待遇。只要处理得好，
还是可以继续作为米其林专卖店经营下去。如若合理的争取没有结果，也只能“叛变 ”到固特异了。
• 因此，树立共同目标，采取激励策略，利益共享，优化渠道，建立合理的价格管理体系，建立战略联盟。是解决冲突管理的主要策略。
谢谢！
国际市场营销作业
目录
1
案例回顾
2
冲突原因分析
3
解决案例问题
4
对米其林的建议
1
案例回顾
米其林上海渠道冲突始末
米其林在上海只有一家一级经销商 — — 天益

一个三鹿经销商的自我救赎三鹿奶粉事件案例分析

一个三鹿经销商的自我救赎三鹿奶粉事件案例分析一直经销三鹿奶粉的朱华珍五十出头，短发，微胖，最大的特征就是她那爽朗实在的笑容。

二十五年的经商坎坷，似乎并没有在她身上留下多少岁月的痕迹。

就在2008年9月10日晚上8：56――那一刻，朱华珍记得自己下意识地看了看表，她正窝在沙发上看电视，画面忽然切换到中央电视台，卫生部官员正在宣布：“……高度怀疑三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺‘污染’，提醒公众立即停用该奶粉……”朱华珍几乎怀疑自己的耳朵出了毛病，还没等她回过神来，四分钟后，三鹿集团又发表声明：“……公司自检发现，2008年8月6日前出厂的部分批次奶粉受污染，市场上大约有700吨需召回……”周围喧嚣的声浪仿佛潮水般退去。

朱华珍呆呆地坐着，大脑一片空白。

“厂家召回奶粉说来容易，可一件一件的货还得靠我们经销商去收啊！”最现实的问题就是钱。

朱华珍立刻拨打三鹿业务经理的手机。

此刻，对方的话语听来遥远而空洞，“啊，我知道，我知道……现在厂里也乱，你们就先对付着……啊，就这样吧。

”仿佛做了一场噩梦，朱华珍宁愿这只是一场噩梦。

那一夜，她辗转反侧。

在副食品行业打拼这么多年，就算凭直觉，她也明白这次事件对三鹿品牌将是一个毁灭性的打击，而三鹿的经销商们又将付出怎样沉重的代价。

她不明白的只是，为什么一个经营了将近50年的名牌企业，出事前后竟同样地不负责任？为什么？可她此时也无法思考这个问题。

她没有资格、没有能力，更没有时间去思考这个问题。

因为她不能倒，她要活。

生存之道2008年9月12日，天刚蒙蒙亮，朱华珍就翻身起床。

来不及细细洗漱，几乎是胡乱穿好衣服，她就出门打车直奔公司。

员工都还没上班，独自坐在办公桌前，她问自己：怎么办？今年7月中旬，三鹿的业务经理通知朱华珍收货，说是3月份以前的奶粉都快到期了，厂里要求经销商从市场上全部收回调换新货。

当时朱华珍特别高兴，心想今年的售后服务咋就这么到位；谁知收了不到一个星期，厂里又来个通知，要求7月30日以前的奶粉全部收回调换；8月份，厂里说什么因为跟新西兰恒天然公司合作，要换什么航空配方，又通知调换货……朱华珍做三鹿的一帮经销商朋友都疑惑：是不是奶粉出啥问题了？疑惑归疑惑，厂里的通知不就是命令吗？业务经理发话说“你们听命令就行”。