第三章生产运作战略PPT课件
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《生产运作计划》课件
。
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
企业生产运作战略课件(PPT 96页).ppt
1.85元/天 0.0435元
提高了 30吨（340%） 0.7元（60.8%）
作业方法
扛铁块快走（时间占42%） 空手回程慢走（占58%）
每搬10~20块休息一下（因人而异），原则是避免出现过 度疲劳
泰勒挑选了一部分工人，按他的作业方法进行培训，组成 了一支专业的生铁块搬运队
17
泰勒几项著名的试验研究
通用汽车公司的管理方式
• GM在经营管理上的另一个重要贡献，是创建了以产品为 中心的事业部制度和各种专业委员会制度。这在当时是创 新性的组织变革。他由财务委员会控制企业的采购权，库 存委员会负责解决资金周转和库存积压问题，以及确立根 据预测制定生产计划的方法等，这些革新促使管理水平得 到很大提高，使企业的竞争力上了一个新台阶。
11
学习生产运作管理的发展史
• 历史纪载了事物发展的轨迹，回顾过去，有助于 展望未来
• 历史里既有成功的经验，也有失败的教训。学习 历史可以得到“前车之鉴”。不必要事事去亲身 经历。知识是通过实践，经归纳、总结、提炼形 成的。但个人的实践无论从时间和空间上看都是 很局限的。所以大量的知识是通过学习历史，学 习别人的实践经验得到的。
• 人无远虑，必有近忧。在一个迅速变化，竞争又 十分激烈的环境中，一方面是危机四伏，而另一 方面又不时会提供很多的发展机遇。如果企业对 环境的变化不能有所预见，有所准备，那末，当 机遇来临时，就会坐失良机，而当危机来临时， 则往往因措手不及，使企业陷入困境。
• 由于市场环境的多变,环境中充满不确定性因素， 所以制定企业战略对企业的生存与发展,对企业能 否成功已起决定性作用。人们已认识到今天企业 的经营管理已进入到 “战略制胜”时代。
12
生产运作管理发展的几个里程碑
生产与运作管理课件第三章
资源管理
合理配置和管理生产资源，包括人力、物料、设备、资金和技术等。
战略规划
制定企业生产与运作的战略规划，明确发展目标、资源配置和优先级。
组织结构
构建高效的组织结构，明确各部门职责，确保生产与运作活动的协调与配合。
生产与运作战略
02
总结词
生产与运作战略是企业为实现其长期目标，根据外部环境和内部条件，对生产与运作活动的总体规划。
供应链管理
06
供应链管理涉及从原材料采购、生产、物流到最终销售的整个过程，包括供应商、制造商、分销商和零售商等参与者。
供应链管理的主要目标是提高效率、降低成本、增强灵活性、提高客户满意度和实现可持续性。
供应链管理是指对从供应商到最终消费者的整个物料流、信息流和资金流的规划、协调和控制过程，以实现客户价值最大化和整个供应链的持续改进。
生产与运作系统的设计
03
生产与运作系统是一个整体，各部分之间相互关联、相互影响。
整体性原则
生产与运作系统应能适应市场需求、技术进步和环境变化。
适应性原则
在满足一定条件下，实现生产与运作系统的整体最优。
最优化原则
生产与运作系统应具备快速重构的能力，以应对市场变化和不确定性。
可重构性原则
根据产品特性和生产需求，确定各道工序及其先后顺序。
生产与运作管理课件第三章
目录
contents
生产与运作管理概述生产与运作战略生产与运作系统的设计生产计划与控制质量管理供应链管理
生产与运作管理概述
01
供应链管理
优化供应链管理，确保物料供应的稳定性、成本效益和及时性。
质量管理
建立质量管理体系，确保产品和服务质量达标，满足客户要求和行业标准。
合理配置和管理生产资源，包括人力、物料、设备、资金和技术等。
战略规划
制定企业生产与运作的战略规划，明确发展目标、资源配置和优先级。
组织结构
构建高效的组织结构，明确各部门职责，确保生产与运作活动的协调与配合。
生产与运作战略
02
总结词
生产与运作战略是企业为实现其长期目标，根据外部环境和内部条件，对生产与运作活动的总体规划。
供应链管理
06
供应链管理涉及从原材料采购、生产、物流到最终销售的整个过程，包括供应商、制造商、分销商和零售商等参与者。
供应链管理的主要目标是提高效率、降低成本、增强灵活性、提高客户满意度和实现可持续性。
供应链管理是指对从供应商到最终消费者的整个物料流、信息流和资金流的规划、协调和控制过程，以实现客户价值最大化和整个供应链的持续改进。
生产与运作系统的设计
03
生产与运作系统是一个整体，各部分之间相互关联、相互影响。
整体性原则
生产与运作系统应能适应市场需求、技术进步和环境变化。
适应性原则
在满足一定条件下，实现生产与运作系统的整体最优。
最优化原则
生产与运作系统应具备快速重构的能力，以应对市场变化和不确定性。
可重构性原则
根据产品特性和生产需求，确定各道工序及其先后顺序。
生产与运作管理课件第三章
目录
contents
生产与运作管理概述生产与运作战略生产与运作系统的设计生产计划与控制质量管理供应链管理
生产与运作管理概述
01
供应链管理
优化供应链管理，确保物料供应的稳定性、成本效益和及时性。
质量管理
建立质量管理体系，确保产品和服务质量达标，满足客户要求和行业标准。
《生产运作计划》PPT课件
80 80 80 80 80 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4
1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
9
8.1.4 生产能力的计算
生产能力是指在一定时期(年、季、月)内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量
对于流程式生产，生产能力是一个准确 而清晰的概念
对于加工装配式生产，生产能力那么是 一个模糊的概念
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
10
8.1.4 生产能力的计算〔续〕 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
市 场高 成 长 率
低
明星 金牛
问题？ 瘦狗
高
低
事业\产品的市场占有率
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
26
8.3.1 品种与产量确实定〔续〕
产量确实定
品种确定之后，确定每个品种的产 量，可以采用线性规划方法。利用 线性规划，可求得在一组资源约束 下(生产能力、原材料、动力等)，各 种产品的产量，使收入最高
多品种批量生产，确定生产什么品 种是十分重要的决策
确定品种可以采取象限法和收入利 润顺序法
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
24
产品
A
销售
1
收入
利润
2
销售收入和利润次序表
B
C
D
E
F
生产与运作计划PPT课件
短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度计划或 跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，具 有比较具体的方法和程序。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
生产与运作计划概述
.
4
一、 生产与运作计划体系
★2
生产与运作计划
长期计划
3年—5年 有时也达10年
中期计划
短期计划
1年或更长一 些时间
.
6个月以下，一 般为月度计划或 跨月计划
.
14
例3、2 承例3、1，设A B C D四种产品结构、工艺相似，若以C为
代表产品，该车床组的生产能力为
.
15
2、标定能力
★6
.
16
二、生产与运作能力的动态分析
企业的生产运作能力在变化
单位
（一）规模经济
成本
★7
随着设备增加、技术更新，
工厂或公司规模扩大，工人
技术水平提高，产销增加，
使得产品成本下降。
9★学习曲线数学表达式
.
19
三、生产运作能力规划
在制定企业生产
生产
运作战略时应考
与运 作能
虑提高企业生产
力
运作能力
积极策略
中间策略
对于企业不同的 经营策略，形成 不同的能力策略
消极策略
时间
三种策 略
.
20
决策树
企业决定生产与 运作能力的方法
决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。
方形节点表示决策点 , 它向右侧发出的为方案枝 ;
圆形节点为 “ 事件 ” 节 点 , 它向右侧发出的是各种 可能发生的事件 , 在其上方是出现的概率 ;
每一个 “ 事件 ” 节点发生的事步的选择 , 则应标明此方 案枝的经营结果。
生产运作战略(ppt55页).pptx
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场 上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45 家使用华为的产品和服务
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
第三章 生产运作战略
开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
第三章 生产运作战略
设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
第三章 生产运作战略
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
第三章 生产运作战略
开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
第三章 生产运作战略
设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
第三章 生产运作战略
《生产运作战略》课件
生产管理作用的质量
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
《生产运作战略决策》课件
供应链优化
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
建立高效的供应链体系，提供可靠的物流 和供应服务。
成本控制
降低生产成本，提高利润率和竞争力。
灵活性与创新
适应市场变化，提供创新的产品和服务， 保持竞争优势。
生产运作战略实现的挑战
1 技术变革
2 资源限制
对新技术的应用需求，以提高生产效率 和质量。
如人力、资金和物料等资源的限制，需 要合理分配。
3 市场需求
4 竞争压力
需求的不确定性和变化，需要灵活调整 生产运作策略。
市场竞争激烈，需要不断优化以保持竞 争优势。
成功案例分享
团队协作
通过优化团队协作和沟通，提高生产效率和质 量。
效率改进
通过流程优化和技术引进，实现生产效率的大 幅提升。
成降低
通过精益生产和供应链管理，减少浪费并降低 成本。
客户满意度
关注产品和服务质量，提升客户满意度和忠诚 度。
结论和要点
生产运作战略决策是实现企业长期目标的关键。通过制定目标，分析环境， 制定策略，并关注关键要素和挑战，我们可以实现成功的生产运作战略。
《生产运作战略决策》 PPT课件
欢迎大家来到《生产运作战略决策》PPT课件。在这个课件中，我们将一同探 讨生产运作战略决策的重要性和步骤，并分享一些成功的案例和挑战。
生产运作战略决策的定义
生产运作战略决策是指在制定和执行企业生产运作方面的决策，以实现企业 的长期目标。它涉及产品和服务的设计、供应链管理、生产过程优化等。
战略决策的步骤
1
目标设定
明确企业的战略目标和目的，包括提高效率、降低成本、增强竞争力等。
2
环境分析
评估内外部环境的影响因素，如市场需求、竞争压力、技术发展等。
生产与运作战略管理ppt课件
2.1. 2 企业战略的层次
大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次 公司战略：是指涉及企业总体和长远发展方面 的 战略。 经营战略：也称事业部战略或分公司战略。 职能战略：是指企业市场营销、生产与运作、研 究开发等职能领域的战略。（产品战略、 质量战略、财务战略、营销战略） 推荐：德鲁克《管理：任务、责任、实践》
制造流程范围 工厂规模 工厂厂址选择 车间内部布置 投资方向 设备选择 工艺装备形式 库存策略 库存量大小 质量控制 控制内容 员工专业化程度 管理人员选择 工资形式 管理监督形式 生产线规模 设计稳定性 技术风险性 流程设计形式 组织形式 人员组织 执行方式
可供选择的方法
自行制造，外包，或外购 一个大车间或几个小车间 接近市场或原材产地 工艺专业化，对象专业化，或混合原则 厂房设备，科研、技术设备，或人员培训 通用设备，专用设备，或数控设备等 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 保险库存或缓冲库存 高库存或低库存 高质量，高可靠性，或低成本 最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率 高度专业化或非专业化的综合化 受过技术训练的第一线人员或非技术性的管理人员 工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式 严格或松散 针对大量顾客或少数顾客 不做更改或根据订货更改 使用新技术或采取追随技术 集中统一自行设计，联合、委托或分包 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间 按工段或班组组织生产 管理复杂程度，决策民主程度
库存 控制 决择
生产 布局 决择
计划与 控制 系统 决策
质量保 证和控 制决策 法
工资 结构 决策
生产 运作 组织 决策
生产运作管理的一些特点
1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负 担； 2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系， 以利支持公司战略目标实现； 3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择 作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。
生产运作战略的建立(ppt 33页)
市场决定不同时期的竞争重点
精品资料网
五个竞争重点的改变
1990
1992
1994
1996
1、一致性质量1、一致性质量 2、及时交货 2、产品可靠性 3、产品可靠性3、及时交货 4、工作质量 4、工作质量 5、低价格 5、低价格
1、一致性质量 1、一致性质量
2、及时交货 2、产品可靠性
3、产品可靠性 3、及时交货
4、低价格
4、低价格
5、快速交货 5、快速交货
6、新品开发速度 6、工作质量
7、新品开发速度
8、新品开发速度
9、新产品开发速度
精品资料网
第二节 建立运作战略
一、权衡观念
美国生产管理专家斯金纳认为：不要企图 用一家工厂生产名目繁多的产品，满足多种多 样的细分市场，以及适合性质各异的顾客需 求。…….让每一个制造单位完成一种有限的 任务，而不是像通常那样完成复杂的相互冲突 的目标、产品和技术组合。
精品资料网
商品策划 （款式及颜色）
丝染色 （先染） 织布 剪裁
缝制
精品资料网
款式策划
织布
剪裁 颜色策划
布染色
（后染） 缝制
精品资料网
5、 过程创造设计
过程再设计要求一切重来、过程再造要抛 弃原有的规则、程序和价值观才能实现。 常用的创意思考方法有： 测定基准法
交易条款部
根据顾客的实际需求，修订标准 合同。将各项附加条款填在申请 表上。然后交给估价员
估价员
确定贷款利率，把利率记在一 张纸上然后连同其他文件送到 文科
一位行政主管 把所有信息变成一封报价
信用快递寄给销售员
精品资料网
整个过程平均耗费7天时间，甚至 有时要耗费两周时间。从营销代表的立场上 看，这个过程实在太长了。因为这等于有7 天时间让顾客去寻找其它的融资渠道，更为 严重的是这些顾客还可能被别的计算机卖主 拉走而终止与IBM公司的交易。尽管营销代 表会一次又一次打电话讯问：“我们的申请 在什么地方？你们什么时候给我们结果？” 但没有线索，因为申请表已经消失在过程链 中。
精品资料网
五个竞争重点的改变
1990
1992
1994
1996
1、一致性质量1、一致性质量 2、及时交货 2、产品可靠性 3、产品可靠性3、及时交货 4、工作质量 4、工作质量 5、低价格 5、低价格
1、一致性质量 1、一致性质量
2、及时交货 2、产品可靠性
3、产品可靠性 3、及时交货
4、低价格
4、低价格
5、快速交货 5、快速交货
6、新品开发速度 6、工作质量
7、新品开发速度
8、新品开发速度
9、新产品开发速度
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第二节 建立运作战略
一、权衡观念
美国生产管理专家斯金纳认为：不要企图 用一家工厂生产名目繁多的产品，满足多种多 样的细分市场，以及适合性质各异的顾客需 求。…….让每一个制造单位完成一种有限的 任务，而不是像通常那样完成复杂的相互冲突 的目标、产品和技术组合。
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商品策划 （款式及颜色）
丝染色 （先染） 织布 剪裁
缝制
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款式策划
织布
剪裁 颜色策划
布染色
（后染） 缝制
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5、 过程创造设计
过程再设计要求一切重来、过程再造要抛 弃原有的规则、程序和价值观才能实现。 常用的创意思考方法有： 测定基准法
交易条款部
根据顾客的实际需求，修订标准 合同。将各项附加条款填在申请 表上。然后交给估价员
估价员
确定贷款利率，把利率记在一 张纸上然后连同其他文件送到 文科
一位行政主管 把所有信息变成一封报价
信用快递寄给销售员
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整个过程平均耗费7天时间，甚至 有时要耗费两周时间。从营销代表的立场上 看，这个过程实在太长了。因为这等于有7 天时间让顾客去寻找其它的融资渠道，更为 严重的是这些顾客还可能被别的计算机卖主 拉走而终止与IBM公司的交易。尽管营销代 表会一次又一次打电话讯问：“我们的申请 在什么地方？你们什么时候给我们结果？” 但没有线索，因为申请表已经消失在过程链 中。
生产与运作战略决策教材(PPT 51张)
ti
产量法
概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量）来确定生产类型。 注：不同行业划分方法不同
机床生产厂生产类型划分数据
三 不同生产类型的生产组织管理特征分析
1 连续（流程性工艺过程）生产类型的生 产管理特征
1 连续（流程性）生产类型的生产管理特 征
①保证原料、动力不间断地连续供应 ②加强设备维修保养工作 ③对生产过程实行监控 ④生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波 动和变化及时调整生产的品种规格 ⑤尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控 制必要库存 ⑥避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力
Q Q i K i i 代
代表产品法例：
某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小 时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280 台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、 50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。 ①确定B为代表产品 ②以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
工序数目法
根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业 化程度，从而确定工作地生产类型的方法.
大量系数法（工作地负荷系数法） ti ti N F F e 0 S K r Fi r F N N 0 S
K Fi
：i工序大量系数 ：i工序单件工时 r ：该工作地平均生产节拍 F e ：工作地全年有效工作时间 N F 0 ：全年制度工作时间 ：工件年产量 s ：工作地设备利用系数 一般取 0.9～0.98
2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下，根据 对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产 运作活动的指导思想 和指导原则所进行的决策
企业战略制定
企业战略实施
生产运作战略(PPT 15页)
4、柔性：能适应市场变化，很快地从生产一 种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或 提供另一种服务的能力。
三、 生产运作战略的内容
1、生产运作的总体战略 （1）自制或购买 （2）低成本和大批量 （3）多品种和小批量 （4）高质量 （5）混合策略
2、产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品选择考虑因素 ●市场需求的不确定性 ●外部需求与内部能力之间的关系 ●原材料、外购件的供应 ●企业内部各部门工作目标上的差别
企业经营不善的主要问题：
（1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展； （2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁； （3）忽视运作战略； （4）对产品或劳务的设计过分强调，而对工艺设计则
重视不够；
（5）忽视资本和人力资源方面的投资； （6）未能在不同职能部门间建立期起良好内部沟通与
从当时的打击中站起来后，XXX试图到别处找份工作。 尽管她没少努力，但求职8个月仍一无进展。随着钱即 将花光，她越来越泄气。可是还有一线希望，她能靠为 邻居修草坪挣一点收入。一个偶然的机会她听一邻居讲 他的孩子们都自立了，没有人过来剪草坪。她留意了， 并半开玩笑地问这个邻居愿意付多少钱。不久，XXX 就为5个邻居修起了草坪。其他的邻居希望XXX到他们 的草坪上干活，但她感到实在抽不出时间，因为她还要 忙于找工作。
生产运作战略
一、基本概念
（一）生产率
1、概念
2、度量：①单要塞生产率；
②多要塞生产率；
③总生产率
3、生产率的本质：资源的有效利用程度。
（二）影响生产率的因素 1、方法 2、资本 3、质量 4、技术 5、管理
（三）提高生产率 七个关键性步骤：P28
（四）企业竞争力
企业之间主要是在价格、质量、产品或劳务差异、柔 性和交货期上竞争。
三、 生产运作战略的内容
1、生产运作的总体战略 （1）自制或购买 （2）低成本和大批量 （3）多品种和小批量 （4）高质量 （5）混合策略
2、产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品选择考虑因素 ●市场需求的不确定性 ●外部需求与内部能力之间的关系 ●原材料、外购件的供应 ●企业内部各部门工作目标上的差别
企业经营不善的主要问题：
（1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展； （2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁； （3）忽视运作战略； （4）对产品或劳务的设计过分强调，而对工艺设计则
重视不够；
（5）忽视资本和人力资源方面的投资； （6）未能在不同职能部门间建立期起良好内部沟通与
从当时的打击中站起来后，XXX试图到别处找份工作。 尽管她没少努力，但求职8个月仍一无进展。随着钱即 将花光，她越来越泄气。可是还有一线希望，她能靠为 邻居修草坪挣一点收入。一个偶然的机会她听一邻居讲 他的孩子们都自立了，没有人过来剪草坪。她留意了， 并半开玩笑地问这个邻居愿意付多少钱。不久，XXX 就为5个邻居修起了草坪。其他的邻居希望XXX到他们 的草坪上干活，但她感到实在抽不出时间，因为她还要 忙于找工作。
生产运作战略
一、基本概念
（一）生产率
1、概念
2、度量：①单要塞生产率；
②多要塞生产率；
③总生产率
3、生产率的本质：资源的有效利用程度。
（二）影响生产率的因素 1、方法 2、资本 3、质量 4、技术 5、管理
（三）提高生产率 七个关键性步骤：P28
（四）企业竞争力
企业之间主要是在价格、质量、产品或劳务差异、柔 性和交货期上竞争。
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宏观环境 行业环境 市场需求及变化
机品的生命周期
优势 劣势
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3.2.5战略实施领导者应具备的素质 生产运作
1、具有远见卓识 2、具有战略思维能力 3、具有丰富的想象力 4、具有较强的应变能力 5、具有较强的组织协调能力
2、竞争优势活动或环节 ·成本领先战略 ·差异化战略 ·集中化战略
2020年2月25日星期二
生产运作
返 回10
3.2 生产运作战略
生产运作
3.2.1 生产运作战略框架
3.2.2 生产运作战略过程
返
3.2.3 生产运作战略内容
回
3.2.4 生产运作战略的影响因素
3.2.5 战略实施领导者应具备的素质
生产运作战略定义：界定生产运作系统作用、目
标及活动的战略决策和战略行为的总体模式
2020年2月25日星期二
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3.2.1 生产运作战略框架
生产运作
竞争要素和企业战略对生产运作系统的要求 生产运作目标 生产运作能力 生产运作策略
2020年2月25日星期二
返 回12
3.2.1 生产运作战略框架（P47图） 生产运作
1、生产运作能力
生产运作资源：技术、系统、人力资源等
生产运作过程：研发、制造与分销、改善
支撑平台：CIMS或ERP系统
支撑功能：财务管理、人力资源管理、信息管理
2、生产运作决策
产品/服务决策、工艺决策、设施产量决策、生产能力决 策、质量决策、库存决策等
3、信息化战略
基于信息对生产运作的巨大作用
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3.1.3 外部分析：识别机会与威胁 生产运作
1、宏观环境
·政治因素
·经济因素
·科技因素 ·社会因素
2、行业环境与竞争环境（行业竞争分析）
·客户
·供应商
·替代品 （价格、转换成本）
·潜在进入者
·行业内企业的竞争 ——企业数量、行业增长速度、 差异化程度、行业集中度、行规。
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3.2.3 生产运作战略的内容
1、生产运作的总体策略 ·自制或购买 ·低成本和大批量 ·多品种和小批量 ·高质量 ·混合策略
2、生产运作系统的设计
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生产运作
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3.2.4制定生产运作战略应考虑的关键因素 生产运作
关系图
影响 因素
企业 外部 环境
企业 内部 环境
结
束
3.2 生产运作战略
2020年2月25日星期二
2
3.1 企业战略管理
生产运作
3.1.1 战略管理理论的演进
3.1.2 战略管理过程
返
3.1.3 外部分析：识别机会与威胁
回
3.1.4 内部分析：确认资源与竞争优势
3.1.5 战略选择
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3
引例
格兰仕，总成本领先战略的成功典范
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生产运作
2020年2月25日星期二
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使命
目标
组织（企业）战略
生产运作
职能战略
财务
营销
运作
策略
操作步骤
2020年2月25日星期二
策略
操作步骤
策略
操作步骤
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3.1.1 战略管理理论的演进
生产运作
1962年，钱德勒《战略与结构》：组织跟随战略 1960s-1970s，安德鲁斯《公司战略的概念》和安索
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返 回13
3.2.2 生产运作战略过程
1、生产运作战略的特点 ·从属性、一致性 ·可执行性（可操作性） ·以市场为导向，以顾客需求为出发点 ·以核心能力为焦点
2、生产运作战略的过程（P50图） 产品生命周期 顾客需求
竞争（要素） 关键绩效目标
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生产运作
2020年2月25日星期二
返回
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3.1.4 内部分析：确认资源与竞争优势生产运作
1、企业的价值链：基本活动与支持活动 2、竞争优势活动或环节 3、优势和劣势的确认与修正
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3.1.5 战略选择
1、公司战略 ·专注于单一事业 ·多元化 ·垂直（纵向）一体化 ：优势、劣势 ·水平（横向）一体化
第3章 企业战略管理与 生产运作 生产运作战略
教学目的：
了解企业战略管理理论的演进； 了解企业战略管理过程； 掌握企业战略和竞争战略的分类； 掌握生产运作战略的定义、特点、框
架、过程和内容及影响因素
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第3章企业战略管理与
生产运作
生产运作战略
3.1 企业战略管理
夫《公司战略》 ：SWOT分析法 1980年，迈克尔·波特《竞争战略》：五力模型，3种
竞争策略 1989年，哈默尔和普拉哈拉德《企业核心能力》：核
心能力理论。 总之，战略管理由静态战略管理到动态战略管理、多
元化到归核化
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3.1.2 战略管理过程
生产运作
1、确定企业使命 2、战略分析：优势、劣势、机会、威胁 3、战略选择 4、战略实施