家族议会开创家族成员与企业股东的对话
瓦伦堡家族：存在但不可见
⽡伦堡家族：存在但不可见 导语：这是⼀个在世界富豪排⾏榜隐形的家族，他们控制了瑞典经济的半壁江⼭；这也是⼀个⽐瑞典王室历史还要长久的家族，五代传承，家世依然显赫。
这就是以航运起家的⽡伦堡家族，很多⼈虽然知晓他们旗下的企业名称，却不知其⾝后的⼤⽼板，因为他们世代恪守祖训“存在，但不可见”。
正⽂： ⼈们也许对这些名字⽐较熟悉：北欧航空集团、爱⽴信、沃尔沃、伊莱克斯，但很少⼈知道品牌背后的所有者——⽡伦堡家族。
当然这个家族拥有的并不⽌这些品牌，机械设备巨擘ABB公司、世界第三⼤制药集团阿斯利康、全球最⼤园林机械设备制造富世华、世界领先的飞机及汽车制造商萨博等欧洲知名企业都早已归之麾下。
在近⼀个多世纪的奋⽃中，⽡伦堡家族⼏乎囊括了19世纪以来⼯业发展的每个⾏业，以⾄于瑞典⼈打趣道：⽡伦堡跺跺脚，瑞典也要抖⼀抖。
如果有机会到这个家族的别墅⾥参加晚宴，那就像到国王家做客⼀样荣耀。
爱航海的家族创始⼈ 很多家族企业的创⽴是想改变原来窘迫的⽣存环境，⽽⽡伦堡家族的创始⼈安德烈·奥斯卡·⽡伦堡却因为航海⽽拓宽视野，加上他天⽣的商业基因，使他很早就钟情于证券、银⾏等⾼风险的⾏业。
1816年，安德烈出⽣于瑞典中部林雪平市⼀个上流社会家庭。
从⼩不爱读书的他梦想着当⼀名⽔⼿。
在他15岁那⼀年，终于踏上了⼀条去美国的船。
航海改变了他的⼈⽣。
1937年，安德烈到了美国奥尔良，⽬睹了那⾥的经济危机，反⽽嗅出了银⾏的市场前景。
他开始⼜规划⾃⼰的⾦融梦。
好在安德烈家底不薄。
⽗亲的遗产被安德烈拿出部分放贷，资⾦积累颇多。
安德烈还继承了⽗亲在约塔运河的股份，⼜投资航运、造船、批发等业务。
于是第⼀桶⾦滚滚⽽来。
也正是从那时起安德烈悟出⼀个商业道理：要想控制⼀家公司，不必拥有其⼤部分股票，只要是主要股东就⾏。
这最终也成了⽡伦堡家族⾄今⾏之有效的⾦科⽟律。
不论投资多少公司，安德烈还是想成⽴⼀家私⼈银⾏，以迎合瑞典的⼯业化浪潮，但当时瑞典的法律禁⽌私⼈经营⾦融业，安德烈就利⽤⾃⼰的国会议员⾝份说服了议会，成⽴了瑞典⾸家私⼈银⾏——斯德哥尔摩私⼈银⾏，即北欧斯安银⾏(SEB)的前⾝，被称为瑞典第⼀家现代银⾏。
家族办公室沙龙讲座名称
家族办公室沙龙讲座名称一、引言家族办公室是一个家族企业管理的重要机构，它为家族企业提供战略规划、财务管理、家族治理等方面的支持。
为了促进家族办公室的学习和交流，我们举办了本次家族办公室沙龙讲座。
本文将就沙龙讲座的主题进行全面、详细、完整且深入地探讨。
二、家族办公室沙龙讲座主题2.1 为什么需要家族办公室？2.1.1 家族企业的特点家族企业是指由家族成员控制和管理的企业，具有家族成员参与经营、家族文化传承等特点。
这些特点给家族企业带来了独特的优势，但也存在一些挑战。
家族办公室的设立可以帮助家族企业解决这些挑战，提高企业的长期稳定性和可持续发展能力。
2.1.2 家族办公室的职能家族办公室的职能包括战略规划、财务管理、家族治理、家族文化传承等方面。
通过家族办公室的协调和支持，家族企业可以更好地实现家族与企业的双重目标。
2.2 家族办公室的组织架构2.2.1 家族办公室的组成家族办公室通常由家族成员和专业经理人组成。
家族成员负责家族治理和家族文化传承，专业经理人负责企业运营和管理。
家族办公室的组成要根据家族企业的规模和需求进行灵活调整。
2.2.2 家族办公室的职责分工家族办公室的职责包括制定家族治理结构、规划家族财富管理、培养家族继承人等。
家族办公室需要与家族企业的其他部门密切合作，实现家族治理和企业运营的有机结合。
2.3 家族办公室的运营管理2.3.1 家族办公室的运营模式家族办公室的运营模式可以分为内部运营和外部委托两种。
内部运营模式由家族成员和专业经理人共同管理，外部委托模式则将一部分职能外包给专业机构。
2.3.2 家族办公室的绩效评估家族办公室的绩效评估是提高其运营管理水平的重要手段。
通过制定合理的评估指标和流程，可以评估家族办公室的工作效果，为其提供改进和优化的方向。
2.4 家族办公室的发展趋势2.4.1 国际化发展随着全球化的加速推进，越来越多的家族企业开始走向国际化。
家族办公室需要适应国际化的需求，加强与国际机构和专业人士的合作，提高自身的国际化水平。
家族宪法：治家传业的根本法
家族宪法：治家传业的根本法中国虽有《颜氏家训》、《温公家范》，但基本以训导为主，很少明确赏罚、财产分割等敏感问题。
国人似乎也不习惯将规矩写下来，多是不成文的规定。
家族宪法虽非严格的法律文件，但白纸黑字有助于家族明确核心价值、企业目标、赏善罚恶、预防及解决内斗。
现今商业家族第二代多接受西方教育，崇尚自由、民主，而白手起家的创办人通常大权独揽。
两代人之间的价值差异往往导致家族治理困难重重，家族宪法不失为一个合乎中华传统的可能解决途径。
通过大家认可的条文，第二代就无法打着自由的旗号任性而行，创办人也不能独断专权。
虽然双方各有牺牲，但对家族和企业都是最优的。
一、搭建家族宪法的要点首先，每一位事业初成、有心永续经营的中国企业家，都应该拿纸笔写下他经商为人处世经验中体会出的价值理念，然后写下十到数十条自己与家族成员为落实这一核心价值理念应当实践的规范。
以具文的方式找到行为规范，对中国第一代的商业家族特别重要，因为我们不像西方家族那样，有强力的文化传统价值指导家族成员间的行为与权利义务—我们的传统价值如儒家思想，在近百年来的颠沛流离后已蒙上厚重的尘埃。
其次，要扪心自问：我自己会不会坚守这些规范？例如，习惯了专制独裁的家长能不能遵守自己写下的家族重要事务必须讨论投票决定的规定。
又如，因为丈夫的行为出轨，企业家夫妻间的关系不和谐，若是放任这种行为不管，可以想见，子女会成为夫妻失和的牺牲品，他们的价值观也会被扭曲，这个企业也不可能在这个家族下有长远的发展。
要如何改变这家族向下沉沦的趋势呢？有心永续经营的企业家，便会改变自己的行为，挽回另一半的爱与信任。
那么，这个家族便成功地实践了对家族忠诚的规范。
简言之，企业家有没有在实践中被家族宪法约束或否决的经验，是家族宪法被落实的里程碑。
第三个要点是家族规范必须经由家族成员讨论共同决定，日后条文的修改亦须由家族成员根据家族宪法的规定共同讨论与完成。
换句话说，家族宪法不是创业家长一人的独角戏，也不是僵化停滞不前的八股文，而是现在与未来的家族成员都应该且愿意奉行、捍卫的家族价值条文。
共同富裕提法下,四大独立家族办公室的服务“谏言”
Advices on the Service of Family Offices under Common Prosperity共同富裕提法下，四大独立家族办公室的服务“谏言”今年8月国家提出“共同富裕”理念，强调构建初次分配、再分配、三次分配协调配套的基础性制度安排后，国内推动共同富裕政策的节奏明显加快，不少企业也纷纷响应。
在这一背景下，以财富家族和超高净值人士为客户群的家族办公室行业，注定也要发生一些实质性变化，在家族的财富管理、传承规划、公益慈善等诸多方面承担更重要的责任。
对此，惠裕《家族办公室》采访了和丰、嘉富诚、博泽、陆浦等多个机构的负责人，请他们就这一话题介绍了自己的观察和判断，希望藉此给读者带来有益的启发。
在回答这一问题时，接受《家族办公室》采访的各家机构，普遍提到了传承规划、公益慈善、税务筹划及社会责任等几方面影响。
嘉富诚家族办公室合伙人刘立鑫先生表示，建议家族客户会在做财产传承规划时更加关注本家族私人财产之外的需求，比如建立慈善基金和信托、更多的参与和支持社会性和福利事务。
公益慈善原本是很多家庭的传承规划的重要组成，第三次分配和共同富裕的提法会加速这一过程，多数家族预计会加大对这方面的关注和配置，提高对慈善信托或慈善基金会投入和资金比例，并进行适当合理的PR宣传，提升家庭形象和培养慈善精神的传承。
这对提升子女在慈善方面的思想认识和实际操作都会有帮助。
刘立鑫先生表示，由于中国的多数家族还缺乏相关专业领域的经验，家族办公室可以成为专业的工具，支持和帮助家族更好地适应新政策下的慈善，法律和信托政策，更好发扬中华传统美德，通过第三次分配为全社会的进步做贡献。
此外，他还提醒家族客户要做好财产的隔离，以确定合适的做公益慈善的资金比例。
博泽家族办公室主任黄珊珊女士对《家族办公室》称，共同富裕的提法一方面会赋予家族办公室更多社会责任，家办需保持对慈善法相关动态的关注，适时考虑开展慈善事业并将慈善意识融入家族传承中，这也有助于家族品牌建设；另一方面，对家族办公室税筹提出了更高的要求，为了引导高收入群体主动参与第三次分配，税收政策会有所调整，最大的可能性是增加直接税种，如房地产税、遗产税等。
高层内参
高层内参美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90%。
郭凡生：家族企业的出路在于社会化 2006年03月30日 04:41 第一财经日报本报记者许金晶发自北京“家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平。
”在3月14日举行的“中国特色家族型企业管理论坛”上，曾亲赴国内家族型企业集中地区进行分析考察的慧聪国际(8292.HK)总裁郭凡生作出上述表示。
家族企业面临的三大问题在中国从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，一个显著的特征就是民营企业的壮大，而在中国的民营企业中，绝大多数都是家族企业，然而中国的家族企业却往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象。
但郭凡生认为，即使是非家族型企业，同样会面临上述问题。
据美国《商业周刊》统计，标准普尔500家公司中三分之一是家族企业，其股东年平均回报率是15.6%，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2%；家族企业的平均资产回报率是5.4%，非家族企业的是4.1%。
而年营业收入和利润增长率，家族企业也超过非家族企业。
郭凡生由此认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，并不是低效率、落后的代名词，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。
与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。
然而必须看到，家族企业在发展壮大的过程中仍然会面临许多问题。
在郭凡生看来，这样的问题主要有三个，即管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题，而这三个问题实际上是一以贯之的：管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度，而由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。
李锦记—家族的力量
案例背景
“富不过三代”的魔咒在这个家族企业中不但没有变成现实，而且从其 发展历史来看，四代人对李锦记的经营管理方面，一代超过一代。
重要里程：
李锦裳首创蚝 油﹐在中国广 东珠海设立李 锦记蚝油庄
李锦记迁往澳 门，建立横跨 广东及香港之 分销网络
李锦记第二代领导人李兆 南将总部迁往香港，并迅 速扩展业务。此外，李锦 记重新设计商标及标签， 令李锦记的品牌形象更见 突出。 第三代领导人李文达 出任公司主席一职， 制订了业务方针及拓 展策略，使集团业务 日益扩大。 李文达的五位子 女相继学成回香 港加入公司﹐引 入最新的管理文 化和科学技术﹐ 加速李锦记的现 代化发展步伐。
经验3：家族管理：鼓励
家族委员会 鼓励第五代14位家庭成员根据自己的兴趣 去选择所学专业和所从事的职业。李锦记集团 旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办 公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发 展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选 择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有 家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份， 然后去外面的公司工作。
经验4：劳资关系：南方李锦记措施
爽指数
是指南方李锦记中的员工满意感受、包含了工作压力 如何、生活是否开心、什么会激发员工的热情、潜力 等等，根据满意程度分为1~10等级。领导会随时抽查 各部门的爽指数，并分析造成这位员工不爽的原因是 什么，进而通过正式的沟通或非正式的聊天进行关怀
压力指数
进行每一次团队建设活动时，都会邀请全部的员工、 或作伙伴参加，大家会坐在一起，与他人一同分享有 关于自己的或开心或悲伤的故事，在这样非正式的故 事分享中，无形之间促成团队成员间的心灵共鸣与默 契，从而将这种信任和默契带到工作中来
先后在美国 加州洛杉矶 及纽约中国 城设立办事 处，在洛杉 矶设立厂房
李锦记家族：百年传承的奥秘
李锦记家族：百年传承的奥秘作者：家办新智点来源：《商界评论》2021年第07期当前，中国有近300万家族企业正进入传承阶段。
传承与治理是家族企业永恒的话题，但据麦肯锡研究报告显示，全球只有13%的家族企业能够传至第三代。
家族企业的传承之所以复杂，是因为需要兼顾企业利益和家庭和谐。
在这个过程中，亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生窒碍。
本文要介绍的李锦记家族，是中国家族企业中一个非常独特的存在——凭借着将家族和企业适当分开的双重治理结构，以及家族委员会、家族价值观、家族宪法等软硬结合的治理体系，李锦记已发展了133年，传承到了第四代。
“别的家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。
在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。
”1888年，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦裳先生创立了李锦记，自此拉开李锦记酱料王国的历史序幕。
1920年，第二代传人李兆南接手，李锦记的蚝油及虾酱畅销北美各大城市。
进入20世纪70年代，李锦记第三代传人李文达引进自动化设备，攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场，自此开创了李锦记崛起的新纪元。
1992年，李锦记回归最具潜力的中国大陆市场，至今已发展成为拥有200多款产品、远销100多个国家和地区的跨国酱料集团。
然而，看似一帆风顺的李锦记，其实也曾遭遇过2次分崩危机，或者可称之为“家变”。
一次发生在20世纪70年代，第三代传人李文达的2位堂兄弟因经营理念不合想要分家，李文达只能倾尽所有买下2位的股份。
不到10年，即80年代，李文达的弟弟也要求清算股权，高昂的索价让兄弟二人足足打了6年官司，最后李文达以8 000万港元回购股份，企业也因此陷入财务危机，生产停滞长达半年。
家族成員之间一旦触及核心利益，亲情也黯然失色。
历经2次分裂的李锦记，深知“家和”的重要性。
在吸取了家庭纠纷的经验教训，意识到很多企业最后的败局都是由家庭内部矛盾引起的之后，李锦记开始对家庭与企业的关系有了更多思考。
大卫·罗斯柴尔德 他让金融帝国复活
大卫·罗斯柴尔德和他的黑色猎犬拉布拉多在家中的奢华书房。
1974年6月29日，31岁的大卫·罗斯柴尔德（右三）和他的新娘、18岁的奥林匹亚·阿尔多布兰迪尼（中），以及双方父母在法国诺曼底的Reux酒庄外合影。
左二是大卫的父亲盖·罗斯柴尔德男爵。
没落贵族还是幕后巨鳄？他的家族曾经号称拥有50万亿美元财富，相当于900多个比尔.盖茨或者巴菲特的身家，现在他们的金融业务只有百亿元的规模，不过花旗的一个零头。
如今，吉利收购沃尔沃的幕后，让世人看到新一代家族掌门人大卫·罗斯柴尔德，正驾驭着曾经的金融帝国航母化身核潜艇，继续在世界版图上勾画着他们的野心。
编译_马李灵珊吉利收购沃尔沃、中国汽车企业并购世界名车，就在这枚重磅炸弹的烟幕还未淡去时，一个神秘的身影更是吸引了世人的好奇与注目。
罗斯柴尔德，这个号称“全世界最富有的家族”，百余年来一直若隐若现，这个金融巨鳄的真实财富真如人们知道的那样多？它的足迹是否已经潜伏中国多时？在国外一家专业“亿万富翁制榜单”公司制作的2010年全球名单上，似乎佐证了世人对这个传奇家族的财富想象。
名单中，身家超过10亿美元的罗斯柴尔德家族成员共有8位，远超过通常认为的3位。
而在家族成员中，最有钱的就是第六代掌门人——大卫·罗斯柴尔德。
2007年，畅销书《货币战争》令罗斯柴尔德家族第一次走进大多数中国人的视野。
作者宋鸿兵根据资料推断，罗斯柴尔德家族财富迄今为止有约50万亿美元之巨。
而按照国际货币基金组织的估算，截至2006年底，包括各种衍生品在内的全球金融资产总值也仅为35 0万亿美元左右。
换言之，罗斯柴尔德家族拥有世界全部金融财富的七分之一。
学界对宋鸿兵的推断众说纷纭，大多数金融从业人士并不信服50万亿这么巨大的财富，但也无法证明宋所言为虚。
身处风暴中心的罗斯柴尔德家族，却一如既往地谦和与低调。
只是，在家族第六代掌门人大卫·罗斯柴尔德2009年访华之时，他私下对工作人员透露——拒绝邀请宋鸿兵到场参与对话节目录制。
把家族财富从公司财富中独立出来
把家族财富从公司财富中独立出来作者：屈丽丽来源：《家族企业》2018年第07期“从追求创造财富到关注财富的代际传承，中国富裕家族认为的最重要的事情正在发生显著的变化。
”宜信财富家族传承高级顾问、宜信财富全球资产配置委员会顾问委员Dillon BHale 告诉记者。
来自贝恩资本的调查显示：中国过去30年见证了一波叉一波的创富行为，如今这些一代企业家的年龄已经到了开始考虑如何把他们的财富传承给他们的子女，甚至是孙子女的时候。
如果说五年前人们认为最重要的事情还是创造财富，那么今天，人们认为最重要的事情是对财产进行保全，对财富进行传承。
在Hale看来，这恰恰是国内家族办公室发展的机遇所在。
“与其他国家相比，中国面临一个更加需要考虑家族传承的时代。
”Dillon BHale曾是戴尔家族办公室亚洲负责人、eBay联合创始人杰弗-斯科尔的家族办公室负责人、半岛资本亚洲管理公司CEO，目前Hale是MSD资产管理公司的顾问，同时兼任宜信财富全球资产配置委员会顾问委员。
作为全球家族办公室的资深操盘者，Hale看到国内家族办公室存在机会同时，也看到了中国财富家族正在面临的最大挑战。
“在目前的中国财富家族中，财富过于集中，没有多样化，没有分散性，大部分财富都集中在一个或者是若干个家族企业中。
这种现象在一代创富者中是非常常见的，所以我认为对于创富一代来说，当务之急就是要对资产进行分散，建立多样化的资产配置，这样可以进行风险的控制和管理，同时也可以实现长期的财富保全。
”Hale说。
为什么一定要对财富进行分散化才能实现保全呢？过去几十年中，中国企业家的第一个直觉就是赚到钱后，要将钱重新投资到自己的企业中，壮大自己企业。
这虽然合乎逻辑，但在Hale看来，“对于中国企业家来说，市场环境已经发生了变化，企业所处的行业也发生了变化，在目前中国经济新常态的局面下，竞争也会越来越复杂和激烈，有些行业可能日子好过了，而有些行业日子变得更加艰难。
瓦伦堡家族
瓦伦堡家族依赖与时俱进的实业扩张、广阔的政治人脉，以及金字塔型隔绝债务的公司架构、不断紧跟全球趋势变化调整的资产结构、通过基金会等方式传承财富的技巧，瑞典的瓦伦堡家族度过了一次次经济危机，将财富积累与保全的故事沿续了160多年。
2008年，全球众多富豪资产缩水超过50%，钢铁大王米塔尔、金沙赌王谢尔登·阿德尔森等新富身家缩水超过200亿美元，与此同时，一些财富世家却躲过一劫，损失有限。
瑞典的瓦伦堡家族（Wallenberg）即是一例，其旗舰公司银瑞达（Investor AB）的股价在2008年前三季度仅下跌10%。
瓦伦堡家族信守一句箴言：存在，但不可见。
因此，这一家族和银瑞达在中国鲜为人知，但其旗下众多跨国公司包括ABB、阿斯利康（Astra Zeneca）、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、伊莱克斯(Electrolux)、爱立信（Ericsson）、胡斯华纳（Husqvarna）、萨博（SAAB）、瑞典北欧斯安银行（SEB）等却多大名鼎鼎。
作为这些公司的第一或第二大股东（表1），银瑞达2008年第三季度的净资产达1153亿瑞典克朗，约合1157亿元人民币。
瓦伦堡家族则持有银瑞达约23%的股权。
从1846年家族始祖安德烈·瓦伦堡投身航运业算起，瓦伦堡家族的财富故事已沿续160多年，目前担任银瑞达董事长的是第五代传人雅各布·瓦伦堡（Jacob Wallenberg）。
纵观其百年发展史，瓦伦堡家族的财富积累与保全有赖与时俱进的实业扩张、广阔的政治人脉，但其金字塔型隔绝债务的公司架构、不断紧跟全球趋势变化调整的资产结构、通过基金会等方式传承财富的技巧，同样起到了重要作用。
借大萧条实现扩张瓦伦堡家族由航运业发迹后，于1856年创办瑞典首都斯德哥尔摩第一家私人银行SEB，并以银行为枢纽、借助两次经济危机的机会逐渐向其他产业扩张，应验了安德烈·瓦伦堡的观点：“好生意总是在坏运道中做成的。
真功夫企业失败案例分析
真功夫企业失败案例分析1。
故事介绍麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐.从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了.跟公司名字一样，2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起.1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店"，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50％，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25％。
2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25％的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50：50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元,各占3％的股份.这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下，推行去“家族化"的内部管理改革，以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
李锦记家规
李锦记家规：设立家族委员会文│本刊记者葛成恩香港李锦记集团是华人社会中少见的长寿家族企业，从创办至今已有124年历史，目前已发展成员工近5000人的大型跨国公司，下辖酱料和健康产品两类业务。
李锦记发展至今经历了清末、民国以及新中国时期，更经历了家族的两次内部纷争，最终成为百年企业，除家族几代人的努力之外，与近些年来李锦记建立正式的家族治理机构，以及施行家族宪法有深层次的关系。
设立家族委员会1888年，原籍广东新会的李锦裳因避乱迁居至珠海南水镇，在当地开了一家小茶寮并出售蚝豉，因为一次偶然煮蚝用时过长而发明了蚝油。
李锦裳后成立李锦记，经营蚝油和虾酱产品，还顺利进军美国，1932年，李锦裳将公司迁到香港以谋求更大发展。
随着业务发展和自己年事已高，李锦裳决定让自己的三个儿子李兆荣、李兆登和李兆南接手自己的事业。
但是到1970年代，三个儿子对企业发展的前景产生了巨大分歧，李兆荣和李兆登认为李锦记已经发展得相当好，不应再冒险继续扩张。
而三子李兆南和长孙李文达则对公司未来的发展信心十足，并制定了雄心勃勃的发展计划，双方意见无法调和，导致家族矛盾逐渐升级。
1972年，李文达获得了准备退居幕后的父亲李兆南的支持，买下了两位叔叔李兆荣和李兆登的所有股份，并接手管理公司。
李文达为此承担了巨额债务，公司第一次出现了负资产，兄弟不和对李兆南心理造成了巨大冲击。
从此以后，兄弟之间不再往来，这就是李锦记家族历史上的第一次分家。
在李文达的经营下，李锦记获得了长足发展。
在父亲李兆南退休后，李文达邀请弟弟李文乐一起管理公司，同时给了弟弟相当可观的股份并委以重任。
但是到了1986年，由于对企业发展的看法不同，弟弟提出退休，弟媳提出巨额的股权变现要求。
李锦记再次面临分裂，冲突日渐升级，甚至诉诸法律。
李锦记被法院责令停业半年，李文达后来斥巨资从弟弟手中全额回购了李锦记股权，亲人间关系剑拔弩张，从此不再往来。
这是李锦记家族历史上第二次分家。
国美控股之争
第五幕：决战，鹿死谁手
尽管结局很难预料，但双方选择将决战时间 设定在9月28日(中秋之后，国庆之前)，由于舆 论处于真空期，这将最大限度的减弱这个事件对 国美企业的冲击性，这不失为幸事。 可以看到，双方每个阶段的争夺寸土不让，步步 为营，若一步应对不当，则很容易导致后面满盘 皆输。陈黄阵营舆论战接下来对垒的关键在于三 点，这三点缺一不可。
国美控股权之争的反思
管理层为何“倒戈”?
国美董事会大还是股东会大? 贝恩资本与陈晓为何达成攻守同盟? 公司到底是谁的?
国美控股权之争的再思考
马云告诉国美
应对创始股东和大股东权利特别保护
“国美之争是传统与现代管理的对决”
陈晓走后谁主国美未来 邹晓春？
中国民营企业的未来？
不可小觑的智慧（公司法）
国美控股之争—感情战
黄光裕的感情牌
国美的回应
国美控股之争—舆论战
第一幕：开局－短兵相接 第二幕：双方代言人隔空发炮 第三幕：情理交锋 互有胜负 第四幕：拉锯阶段的利益之争 第五幕：决战，鹿死谁手
六、最后的决战
国美9.28临时股东大会选举结果
国美控股权之争的思考
国美争夺战正在成为中国商业史、公司史 上一个里程碑式的案例。 这场PK内涵之隽永,体现在它于中国企业公 司治理中董事会与股东会的权力边界、信 义商道与职业经理人信托责任、对PE(私 人股权基金)的再认识等的深远影响。
国美内部矛盾升级
事件逐步升级,双方都难以控制事态的发展, 一向以“平和而温文尔雅”示人的陈晓,令 人吃惊地不断撂下“去黄光裕化”、“他 的政治生命已经结束”、“鱼死网不破” 之类的狠话;黄光裕方面也针锋相对,连发 “最后通牒”,直至8月4日提出召开股东大 会,要求“罢黜”陈晓、改组董事会。8月5 日,国美反诉黄光裕。双方走向不可逆的决 裂。
家族企业如何长青
建立家族委员会：从“我”到“我们”2003年，李锦记建立了家族委员会。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成，其成员包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。
李锦记的家族委员会关注家族宪法的完善、家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。
从2003年坚持至今每季度一次（4天）的会议已成为委员会主要的沟通机制，每次会议都由委员会成员轮流主持。
家族委员会承担着李锦记家族治理中的两个重要职能：第一，作为家族内部沟通的主要平台。
所有家族成员，包括不持股、不在董事会或企业任职的家族成员都可以通过家族委员会来表达期望，提出意见。
家族希望，即使家族成员脱离了企业，也能通过这个平台参与家族的活动，从而保持家族内部的团结。
而家族对于促进成员之间的良性沟通，也从会议组织与规则上做了细致的安排。
最典型的就是家族委员会会议。
会议先用心营造轻松友好的沟通氛围，再逐渐进入严肃的话题，而在讨论关键事务之间，已先明确了行为规范，可接受的行为包括“我们大于我，坦诚表达，建设性回馈，畅所欲言、积极争论和对事不对人”，不可接受的行为则是“负面情绪，一言堂，我就是这样，言行不一致和人身攻击”。
这种团队沟通和集体决策的安排较多借鉴了无限极中国有限公司在经营中探索出的“自动波”领导模式，其目标在于实现家族内部的“心一致，行动一致”。
家族第四代李惠森在《思利及人的力量》一书中提到，家族会议最关键的是主持人，这个主持人不仅负责会前策划、会中执行、会后落实，也要兼顾与会者的情绪和感受。
而家族委员会的核心成员可以轮流做主持人。
前一届主持人担任新主持人的“教练”，每一次会议后由所有参会者对会议和主持人进行评分，点评需要改善的地方。
这样的一个变化，让大家走出自我的层面，站在“我们”的角度，从会议的效果出发，积极配合，这是一个从“我”到“我们”的过程。
第二个职能是通过分离家族决策和董事会决策，实现家族利益和企业利益的平衡。
家族企业管理模式
家族公司管理模式一、家族制公司的优点面对经济衰败和打击恐惧主义的战争，工业化国家中规模最大的公司仓促调整经营活动，而家族制公司仿佛能经受住考验。
美国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制公司的专家约翰·沃德说：“家族制公司天生就能在危机中坚强地生计，因为它们的天性使之能够适应外面环境。
”详细而言，家族制公司的优点主要表此刻以下几个方面：家族制公司有着作出最优决议的产权制度要使决议者减少决议失误和作出最优的决议，一个重要的保证来自产权制度对决议者的拘束，这就是决议者一定对决议的结果负责任。
家族制公司产权制度的特色是家族成员拥有公司财富的全部权，公司的全部者就是决议者，这迫使家族制公司的决议者慎重决议，不存在经理制公司常有的偷懒、大意和舞弊等行为，所以，这类有着亲身利益关系的产权制度是家族制公司作出最优决议的重要保证。
不单这样，家族制公司的产权制度还可能对公司的决议带来其余利处：一是有益于决议者更重视公司的长久利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬间万变的市场能够临机能断，快速作出反响；三是减少决议中不一样利益者的矛盾和摩擦。
家族制公司的产权制度有益于降低代理成本当家族制公司的全部权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当公司家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非全部者或许非家族成员时，代理成本也是很低的。
因为这些经营管理者不拥有重要的决议权，同时家族的控股者能够直接经过董事会决定这些经营管理者的去留。
3.家族制公司的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使公司拥有强盛的生命力家族制公司的特色是其主要成员有着血缘关系，公司的存在与发展与他们的家庭利益密切相连，他们视公司为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这类精神或许说这类公司文化所产生的生命力是一般的非家族制公司难以具备的。
同一家族成员构成的公司，相互间有高度的认可感和一体感，既而产生一种神圣的道德责任，愿意全心全意地听从公司领导，在公司内部产生了向心力。
职业经理人面对家族势力如何应对？
职业经理人面对家族势力如何应对？随着现代社会的不断发展，年轻一代的职业经理人们，在职业生涯中面临了越来越多的挑战和困难。
其中，家族势力是一个既常见又棘手的问题。
许多家族企业将家族成员递交为领导人选举的首选，这就意味着家族成员拥有丰富的资源以及其它有利条件竞争头把交椅。
然而，作为从外面招聘来的职业经理人，如何应对这样的家族势力，这是他们必须要面对并解决的问题。
首先，职业经理人应该从自身开始，认真学习家族企业的历史、家族成员关系和企业文化等相关情况。
理解历史可以帮助职业经理人了解企业背景和发展历程，把握企业文化则有助于他们认同企业价值观，以及理解家族成员的利益逻辑。
同时，职业经理人应该快速融入企业内部，特别是与家族成员建立良好的关系。
这不仅可以增进对家族势力的理解，还会有助于推进企业管理的进程。
其次，职业经理人应该注重建立统一的管理结构和标准。
家族势力常常会导致企业管理的混乱和不稳定。
因此，职业经理人应该在保持家族正常运作的前提下，从企业角度出发，制定一套严格的企业管理标准，尽量把管理层与家族成员分开来处理。
职业经理人还需建立透明的企业管理并制定精确的工作计划,以便为工作做引导和激励，这样能够帮助企业更好的与外界联系，提升公司的业绩和品牌形象。
最后，职业经理人应该始终坚持自己的职业精神和职业道德，明确公司和客户的利益高于个人利益，直行正道，保持公正和执着的态度。
尊重家族成员的贡献和家族企业的文化遗产，同时不断的运用自身的专业知识和管理经验，秉持着正义、公正的态度，与家族成员密切合作，逐渐赢得他们认可。
总之，职业经理人处理好与家族势力的关系，是一个既困难又复杂的过程，但是只要职业经理人始终坚持公正、公平的原则，秉承职业精神，建立完整系统的管理模式，把握统一标准，可以在家族势力中获得合理的利益，促进企业的发展和进步，同时创造出一个健康和崭新家族企业的管理模式，成为投资人和全社会的展示样板。
此外，家族企业中的家族成员对企业有着难以撼动的情感认同和主导地位，对外聘用的职业经理人往往处于较为被动的地位，不仅要接受家族成员的监管和管理，还要面对内外部环境的压力和不确定性。
家族办公室的运作模式
家族办公室的运作模式
随着经济的发展，越来越多的大型家族企业开始成立家族办公室，来帮助协调管理家族共同的财富、利益和关系。
那么家族办公室的运作模式是怎样的呢？下面将从几个方面进行阐述。
一、制定战略规划
家族办公室需要为家族企业制定合理的长期战略规划和短期经营计划，这是家族企业的核心任务。
家族办公室必须了解家族的优势、弱势和机会，而且需要通过市场、客户和新技术的研究来识别未来的市场机会和威胁。
从而可以制定一个经营计划，使家族企业在家族成员之间取得共识。
二、资产管理
家族办公室也需要为家族企业提供资产管理服务。
这包括财务规划、税务筹划、风险管理以及资产投资管理等。
家族办公室也需要协助家族成员对家族资产的需求进行分析和评估，以制定最优化的资产分配策略。
三、人员管理
家族办公室需要负责招聘、培训和激励家族成员以及新雇员。
而且，家族办公室需要在维护家族的成功和稳定的长期利益和家族成员的个人利益之间找到一个平衡点。
同时，还需要协助家族成员在家族事务和家庭事务之间维持平衡。
四、家族文化管理
家族办公室还需协助家族成员最大限度地挖掘出家族文化价值，帮助家族传递文化理念、维持家族的价值观和传统。
要建立一个强大的家族文化，家族成员需要共同努力，家族办公室也需要制定相关的计划和活动来帮助他们完成这个使命。
总之，家族办公室是家族企业若干个关键部门的总结合，它需要协调管理家族的财富、利益和关系。
家族办公室充分考虑到家族成员
的需求，需要制定详细的计划和管理方案来实现家族目标。
这些方案和管理模式必须是适用于家族企业的独特情况和家族成员的需求的。
家族治理的8个阶段
绩、所有权和治理。
根据我们的经验，家庭中缺乏信息共享是成员之间不信任和冲突累积的最常见原因。
借鉴同一原则为标准，那么“透明度”应被视为重要的家族价值观。
共享财务信息尤为重要。
我们曾遇到过一位族长，将这一建议铭记于心。
他有一个活页笔记本，其中有一个部分记录了每个家族成员的净资产和投资，他把这个本子放在他家的书房里，所有家庭成员都可以看到。
OECD 的另一项非常适用于家族的关键原则，是原则六，其中部分陈述了“董事会对公司和股东的责任”的重要性。
对于家庭，我们强调良好治理第二个“普遍”原则是“问责制”。
但这两个还不够。
多年来，我们了解到“参与度”在家族治理体系中的重要性。
所以我们认为家族应该遵循三个关键原则时：透明度、问责制和参与度。
让我们假设一个家族到目前为止同意这个建议。
接下来是什么？多数会选择从起草基本协议开始。
在国家层面，这通常是一部宪法，它阐明了谁有权做出哪种类型的决定。
在商业层面，一个基本的治理框架要明确公司章程和附则的必要性。
并选举董事会。
简单来看，企业有股东（好比整个家族），他们对董事会的选举（和罢免）进行投票，然后由董事会决定雇用（和解雇）公司的高层管理人员。
在家族层面，他们可能有董事会。
或者，更多情况下，他们会有一个家庭委员会，其作用类似于董事会。
家族委员会将由家族成员选举产生，就像股东选举董事会一样。
同样的问题出现了：谁有资格成为董事会成员？有最低年龄吗？多久进行一次投票？有人可以通过代理投票吗？等等。
我们乐于帮助家族选择适合他们的治理体系，这个过程中有很大的灵活性。
接下来谈到家族宪章。
当就谁做出哪些决定达成共识时，把其中内容记录下来很有必要。
有时这被称为家族宪章或家族契约，甚至家庭使命/价值观。
许多家族在接受这个想法后，会经历一个漫长的讨论过程，但这个过程本身使得他们在宪章起草结束时，拥有高度的主人翁感。
曾有一个华裔家族在这个过程开始时抱着相当怀疑的态度。
我们经历了他们所有的决策领域：家族企业、家族慈善机构、家族收藏、家庭住宅、信托和投资的监督、分配协议等。
从家族企业治理角度看所有权与经营权的分离
从家族企业治理角度看所有权与经营权的分离盛安琪【摘要】The inheritance of family business is a big event which is related to the rise and fall of family business. It is becoming an urgent practical problem to address family business to quietly turn over the control of the busi-ness successfully from founders to inheritors and continue family business. Family inheritance is related to the ownership and control rights of succession,which also involves the ownership and management rights of control. Most Chinese family businessos are still holding the stock and management rights in their hands. Although the mode of separation of the ownership and management rights has its advantages to the development of enterprise, but it promoted this business so fast. This paper based itself in Chinese specific cultural environment and marking environment of the present stage,and objectively analyzed the reasons for slow movement and inefficiency of the two rights separation system,as well as fully explored the innovation.%家族企业的传承问题是关系到家族企业兴衰的大事。
家族企业的激励制度测试题答案
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在家族企业中，与家族血脉关系相联的是：√A组织继承关系B财产继承关系C血缘继承关系D遗嘱继承关系正确答案： B２. 家族企业在工业化过程中遇到的主要问题是：√A创业的资金困难Ｂ创业的领袖水准不够Ｃ劳动者素质不够Ｄ以上都包括正确答案: D3。
家族企业在工业化过程中解决劳动者素质不够问题时的办法是: ×A亲情弥补B亲情完善Ｃ理论归纳D股权激励正确答案:A４。
下列关于家族企业的叙述不正确的是: √A落后对先进的成功Ｂ亲情对制度的成功C穷国对富国的成功D富人对穷人的成功正确答案: D5。
家族企业领袖,也是企业家最本质的工作是: √Ａ组织一个好的班子B笼络一批骨干人才C建立一个好的制度D搭建一个良性营销平台正确答案: C6。
决定财富生产的效率规则,解决生产什么和怎样生产的问题的是: √Ａ激励制度B人事制度Ｃ招聘制度Ｄ管理制度正确答案：D７。
激励制度的核心是: √A使管理科学化B调动人的积极性Ｃ使工作效率高Ｄ使机构设置更合理正确答案：Ｂ8. 在所有家族企业中应拥有的三种基本权力是: √A所有权、支配权、管理权B支配权、知情权、管理权C所有权、知情权、支配权D所有权、受益权、管理权正确答案： D9．在沟通管理学上,肢体语言占了55％的分量，而肢体语言中居首位的是：√A微笑B点头C手势D眼神正确答案:Ｄ1０。
我们不应该使用的语言表达模式是：√A赞赏性语言模式B破坏性语言模式C描述性语言模式D建设性语言模式正确答案：Ｂ1１. 下列谈话中属于评估性言词的一句是: √A比起那一组，你们的进度差太多了B这个企划案还可以做点修正,一定会更好Ｃ你的努力和创意让公司收获很多,实在应该好好感谢你D这个项目你做得很用心，不错，加油!正确答案:A１２。
只有很亲近的人才能靠近的亲密领域是个人方圆: √A１。
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案例二
依哥希尔家族在议会上
解决最紧急的权力交接问题
依哥希尔智能零件公司
创建者：艾尔?依哥希尔
历史：1963年创建
艾尔?依哥希尔在1963年创立了他的“智能零件”公司，主要经营汽车和卡车的回收业务。在威斯康星州的修斯提斯福德开办公司不久，艾尔就邀请了他的兄弟邓恩加入公司来帮助他。大约 10 年之后，他们的表姐罗恩到公司应聘，并得到了聘用 。今天，公司合伙人之间的所有权分配状况是：45%、45%和 10%，罗恩持有的股份是最小的那部分。
女儿们认可了这一公平的计划。在与法律顾问商议之后，董事会投票接受了这一决定。但这一决定还有一个附加条款：女儿们将不能拥有公司的所有权，除非他们在 15 年的限期时间之内，能在生意方面有所作为。而即使这样，这一决策从某种程度上来说，也是一个不小的突破，因为它暗示了，女儿们在未来的某一天，也许就能够被允许进入公司，比方说，她们中的任何一个人，在将自己的孩子抚养成人后，决定回来公司工作。
500家族圆桌会俱乐部议题
中国家族企业发展研究中心
肯塔基联合传媒机构
美国贝勒大学家族企业研究所
上期我们就家族议会的构建分析了家族成员与运营者之间如何突破阻碍，一个健康的家族议会，取决于对公司与家庭之间那段界线的尊重，以及对于议会与董事会之间关系的周到理解，并列举了索普种子公司的案例，看他们如何运用议会解决运营者与股东的沟通问题。
同样也是家族议会成员的两位董事，与另外两位局外董事进行了一次非正式的谈话。谈话涉及到了解释家庭的立场，对风险的考虑，资金的未来增长，以及家族的就业政策。这些讨论的最终结果就是：董事会和家族议会在指导公司政策的价值观上达成了一致。索普种子公司将会追求这样一种策略：放缓增长，工作围绕稳步改善现在的利润率来进行。至于家族雇佣人员，他们将会接受一份关于如何提高他们的工作表现，以及如何找到适合他们的工作的职业咨询。
当谈到未来的发展前景时，哈伯贝尔格和依哥希尔家族议会就有着相差甚远的结论。两家议会的成员都把企业精神视作一种积极的价值，并且支持他们的公司努力发展，扩大收购。
这两个议会也同意为企业的商业风险投资提供资源。依哥希尔将他那极具天赋的家族成员视作公司成功的基石，他要在这个基础上建立全国最好的汽车和卡车回收公司。他们承诺，由总公司提供资源，让每个家族成员都能获益，并且满足每个人随着职位的变化而产生的不同商业需求。他们认为这项政策能使家族关系更加亲密。
就像大多数家族会议初次家庭会议那样，“付出的钱款”是他们所关心的问题，管理者们想要运用解释和事实作出回答。紧张的局面得到了缓和，而每个人也慢慢开始轻松的讨论他们的感受，和那些为了家族和事业的未来，而怀揣希望和梦想。
然而，当会议的议题转到我们所称之为的“转换区”的时候，房间里的气氛就骤然紧张起来。从本质上来说，其实问题就是：四个女儿在父母的这份产权计划中，应该被给予怎样的权益？家族议会在着力解决这个问题。然而，就在解决这个问题的时候，他们却又发现了蕴藏在其中的另一个问题：谁应该在公司中拥有自己的股份？
第三，通过家族议会明确公司发展方向、沟通每个家族成员的兴趣、酬劳等问题。
对于本期“500家族圆桌会”话题，我们希望研究机构、家族企业、家族成员参与我们的讨论。您可以在世界家族企业网（）论坛发表意见，也可以直接电邮：fbrhk001@。
案例一
艾尔的妻子卡罗尔和他们的三个孩子，30 岁的黛比、29 岁的大卫、和 25 岁的丹，全都在家族公司里工作。邓恩的妻子瑞琪儿和27 岁的儿子罗德也在公司里工作。他们的女儿，24岁的金格尔也正在公司里供职，只是她刚刚生完宝宝，正在休假。但是，看起来她好像并不准备回公司，而想去追求她自己的商业志趣。他们的二女儿，22岁的琳妮，刚刚大学毕业，现在正供职于一家格林海湾的公司。罗恩的孩子们则选择在其他的公司开创自己的事业。因此，现在有八个家族成员为“智能零件”公司工作，而这间公司的员工总数为75人。
强调节俭，要根据公司的资金状况来制定。这就意味着限制借贷业务是心甘情愿的。同时，在这一点上，不得不对外部董事加以解释。在那些外部董事看来，公司需要投入资金来进行设备更新，只有这样，公司才能跟那些年增长率在12%以上的公司竞争。同样的，同情心也转化为了让那些工作表现比预期要差的家庭员工，依旧只是一个雇佣工人。那样的政策会降低员工们的工作效率，打击他们士气。
现在乔和他的妻子，玛丽安已经年近六旬，他们也开始考虑退休的计划了。而麻烦则正在他们的七个孩子中间酝酿着。在与他的兄弟，一个专业的财务规划讨论他的所有权转让事宜之后，乔对他的孩子提出，他们要出钱买他的产权。他将这个计划写在纸上，并提交给整个家族。但是，却有很重要的一点被忽略掉了：在这份计划中，根本就没有提到乔和玛丽安的四个女儿。
在哈伯贝尔格和依哥希尔的公司董事会里，还没有出现外部董事。但是，当这两家公司组织了家族议会，并给予外部董事发表意见的权力之后，他们公司的核心部门就取得了长足的进步。随着这些公司经营范围的不断扩大，和公司股东数量的不断增加，家族议会将会有助于解决许多复杂的问题。这一意愿将有助于开创开放的对话，而且也不会像他们担心的那样失去公司的所有权。相反，公司却因为股东们之间更为密切的契约关系，而得到了壮大。
家族议会在那些拥有外部董事的董事会的公司里显得尤为重要。通常情况下，那些局外者往往都只是一些拥有公共企业经验的商业领袖。他们必须听取家族企业的股东们关于企业价值的理解，并由此了解他们将如何影响公司的商业决策。家族议会最重要的功能之一，就是不断保持董事会对于股东们希望主导公司战略和决策这一价值观的了解。
最近，议会讨论了建立一个家族基金会，来支持公司所在地区的慈善机构，同时也建议建立基金来支持对第四代成员的教育。董事会还投票决定去研究不同基金形式所能够带来的效益。
家族议会的总体成果就是：彼此之间更为深入的理解，能够站在对方的立场上来看待问题，能够相互体谅和理解每个人的个人目标，以及对公司未来前景的看法。
所以，双方之间的沟通必须自由、公开，规范。这可以通过写信，或者一切自然的闲谈等方式来实现。有时，公司董事就是家族议会的成员，而家族议会的领导者，则参与到董事会中，充当观察家的角色。
当外部董事们对公司底线表现得极为关注，同时又对家族企业主们极为珍视的职业管理不屑一顾的时候，矛盾冲突就不可避免的发生了。很显然，在选择一个外部董事来保证在他们的价值与家族的价值之间，有一个合适的切合点的时候，要甚为小心。家族议会的成员，与董事会成员之间进行着有效的互动和交流，这些情况看起来正让公司朝着有效管理的方向进发。
本期“500家族圆桌会”，我们继续探讨家族内部和企业运营者之间的沟通平台——家族议会的构建问题，我们将通过两个案例，形象地分析如何利用家族议会形成沟通，以此来解决重要问题，促进企业的成长。我们将涉及以下几个方面：
第一，通过家族议会的商讨和沟通，建立家族基金会，就股份的分配达成一致意见；
第二，通过家族议会，每个家族成员更清晰地认识到自己在公司发展中所处的位置；
但与此同时，艾尔?依哥希尔主席也看到了家族成员之间在薪酬问题上存在分歧的可能性。然而，直接参与成立这一委员会，以处理这一状况的人，推进了员工们对于薪酬公平这一挑战的理解。这也为那些兄弟姐妹们提供了一次共同努力来处理敏感问题的机会，让他们明白了应该如何去彼此相处。总的来说，依哥希尔相信这个结果对每个人是有益的。
整个家族继而召开一个会议，让大家在会上澄清，每个人的目标都是为了自己和公司的发展。这一会议为现存问题所提供的答案包括：谁能够完全致力于家族企业的发展？谁有兴趣为公司努力拓展业务？公司能够向那些为公司做出非凡努力和承诺的家族成员，提供怎样的酬劳和补贴？
第一次家族会议作出了这样一个决议：黛比、大卫和丹 (艾尔和卡罗尔的孩子) 以及罗恩(邓恩和瑞琪儿的儿子)要完全将精力致力于公司的事业。但是，金格尔和琳妮觉得，她们还太年轻，而无法承担如此重大的承诺，她们还需要时间去寻找其他合适的机会，然后再来帮助家族企业的发展。这些兄弟姐妹们的承诺一旦做出，一些特定的就业方面的决定，也都必须做出。同时，家族议会也建议公司管理层接受这样一个可行的政策：如果以后金格尔和琳妮想要加入公司，公司的管理层应该批准。
哈伯贝尔格女继承人
通过议会找到自己最适合的位置
哈伯贝尔格制冷维修公司
创建者：弗兰克和安?哈伯贝尔格
资产：2200万美元
历史：传至第三代
1948年，弗兰克和安?哈伯贝尔格在圣路易斯密苏里附近创立了一家制冷维修公司。在公司运营10 年之后，弗兰克让他的儿子乔，作为一个合伙人加入了公司。公司的业务小到简单的维修，大到工程的承包。几年之后，弗兰克将公司卖给了自己的儿子。乔不仅将公司成功的运营下去，而且还让公司成为一个拥有2200万美元资本，160名员工，在密苏里地区最受尊敬的机械承包企业之一。
每个家族成员如今都能够更加清晰地看到，他们在公司的发展中所应该处于的“最合适”的位置在哪里，他们也明白了自己该如何去帮助整个家族和整个公司系统。人与人之间的那种相互提防的气氛已经烟消云散，而彼此之间交流沟通的氛围更是逐日增进。还有一个更为重大的意义是：负责公司运营的三个儿子，对家族议会召开的会议越来越感到融洽而舒服了。
艾尔和邓恩已经到了该退休的年纪，他们必须在公司里为自己找合适的接班人。
我们发现这三个合伙人在彼此分享信息这一点上，显得非常开放，但在公司运营所需要的信息之外，他们给家族成员所提供的信息却非常少。家里下一代的成员也许会觉得自己被蒙在鼓里。家里的大部分人，都会将自己在公司中的职位当作自己生命中的长期职业，但是邓恩和瑞琪儿的女儿却很年轻，她们对她自己以后的职业方向还不确定。