研发人员考核
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• 一、背景介绍 • （一）现状 • 1.研发组织结构 • 目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发
四部和项目管理部。 • 研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转
化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核 把关。 • 研发二部、三部、四部中都配备了相应的研发人员，三 个部经常争项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争。 • 项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目 变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和 监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。
三、研发人员考核应注意的问题
• 2.研发人员的考核指标 • 研发人员考核应以结果考核为主，兼顾行为考核。因此
，研发人员的考核应设置对研发成果进行控制的指标，同 时还应设置对于工作态度、工作行为进行考核的指标。但 是，行为性指标不能过多，否则会影响考核的主观性，并 且对研发人员产生错误的导向，使研发人员丧失工作重点 。 • （1）结果指标设计 • 研发人员结果考核指标的设计有两种倾向：一是考核指 标与研发目标衔接，从岗位核心职责中提取。这种考核方 法具有较强的针对性，能有效衡量不同研发人员之间不同 的工作业绩，但是，考核指标的提取存在一定程度的困难 。二是考核指标为通用指标。这种方式的指标设置较为简 单，考核简便易行。但是，考核的针对性不强，主观性偏 大，考核易流于形式。
• 单纯以研发人员在项目中的贡献大小对其业绩 进行衡量的方式，存在一定的弊端，容易导致研 发人员之间的过度竞争。同时，由于以工作量和 贡献程度作为衡量方式，因此，项目经理对于研 发人员的工作能否进行客观、合理的分配，以及 能否准确地衡量其工作贡献，在很大程度上决定 着考核的公正公平性。
案例2：A公司研发人员的考核来自百度文库
• 以下以研发人员甲为例说明“业绩分数累进法 ”的应用过程。
• 研发人员甲考核期内参加过B、C、D等项目的 开发，则“业绩分数累进法”应用过程如下:
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• 1.确定项目总体业绩得分 • 由项目评价委员会在顶目完成后进行全面综合评价，针
对一个项目，细分成“项目的难易程度”“进度”“完成 质量”“经济效益”等项分别打分，排出顺序。项目B的 总体业绩分数为6分。 • 2.确定研发人员在该项目组中的业绩分数 • 首先，根据工作量等因素，由项目经理对研发人员甲进 行业绩评价，技术中心领导复核。 • 其次，计算研发人员甲在该项目中的业绩分数。计算公 式为：项目总体业绩分数×研发人员在该项目中的业绩得 分。例如，项目B中，贡献最大的主设计师为10分，研发 人员甲的工作量相当于主设计师的3/10，则甲在项目B中 获得业绩分数6×3=18分。 • 3.依次算出研发人员在其他项目中的业绩分数，累加得 出总的业绩分数。
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• 同时，依据研发人员个人在项目中的工作量和 贡献大小对其进行打分的方法，使研发人员主动 承担更多的工作任务，有效调动研发人员的工作 积极性。项目分数累计的方法鼓励研发人员多参 加项目，项目参加得越多，考核分数累计越高。 这种方式客观上能够促使该技术中心项目立项增 多，提高技术中心的科研实力。
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• 案例分析：案例一中，××技术中心研发人员考核采取团队 考核与个人考核结合的方式进行，独具特色地设计了“业绩 分数累进法”作为研发人员的考核方法。项目完成后，首先 由项目评价委员会对项目完成情况进行综合评价，之后项目 经理依据工作量、贡献程度等对研发人员进行评价，得出个 人在项目中的考核分数，项目考核分数与个人考核分数的乘 积为研发人员在该项目的考核分数。考核期内项目考核分数 的累计即为研发人员的考核成绩。
案例2：A公司研发人员的考核
• 2.产品特征
• 虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化 ，但实际上90%的产品都还局限于市场的跟随，自主开发 技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本 都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲于应 付，创新更显不足。
• 3.零部件
• 产品个性化的需求多，有60%的新零件和设计工作， 但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复 执行工作，导致研发人的严重浪费。产品设计、生产、装 配的周期很长，在规定的时间内常常难以达到要求，延误 后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。
• “业绩分数累进法”极大程度地将个人工作业绩与项目业 绩相结合，项目考核分数与项目经理对研发人员的考核分数 都将影响研发人员个人的考核成绩，并且是成倍地影响。因 此，这种方式将研发人员与项目团队的利益紧密地捆绑在一 起，每个研发人员在致力于达成自身工作目标的同时，主动 关注项目目标的实现，从而使每个研发人员的工作目标与项 目整体目标协调一致，形成绩效合力，保证项目整体目标的 实现。
三、研发人员考核应注意的问题
• 3.合理选择考核方式 • 研发人员的绩效考核方式一般包括员工自我评
价、同级考核、上级考核等。 • 自我评价主要是研发人员对考核期内工作目标
的完成情况进行自我评估。 • 同级考核的主要作用是考核员工的团队协作能
力、工作态度等，特别是对于一些需要多人、多 部门协作的研发项目来说，这种考核尤为重要。 因为受环境因素的影响，研发人员最终的工作成 果并不一定能够真实反映其个人贡献，工作行为 和工作态度的考评可以作为考核内容的补充，从 而全面反映研发人员的工作绩效。
务需求的变化而变化，考核内容难以确定。 • 2.考核过程难以监控 • 研发人员的工作过程不易监控，其成果只能通
过研发成果予以显现。 • 3.考核指标难以提取 • 4.个人贡献难以衡量 • 研发成果一般体现为团队合作成果，个人对于
研发成果的贡献难以衡量。
一、研发人员考核难点
• 5. 综合绩效难以衡量 • 研发人员在考核期内可能在多个项目团队工作
，每个项目有不同的项目主管和不同的工作内容 ，如何衡量其在多个团队的综合绩效，是研发人 员考核的难点之一。 • 6.考核者难以选择 • 研发人员的管理者一般由直线职能管理者和项 目团队主管组成，不同管理者对于研发人员绩效 信息的获取程度和角度不同。如何选取考核者， 以便全而、准确地衡量研发人员的绩效，也是困 扰研发人员考核的难题。
三、研发人员考核应注意的问题
• （2）行为指标设计 • 通过行为指标的考核可以实现对研发人员工作过程的有
效监控，即通过过程监控保证结果的实现。行为指标的设 置根据不同企业的研发导向和实际情况而不同。如一些公 司注重设计的准确性、技术文档的编写等，则可设置设计 错误数量、技术文档编写质量等作为研发人员的考核指标 。 • 此外，工作态度、协作精神、团队意识、工作压力等也 可作为考核指标。需要注意的是，行为指标不能过多，并 且应选取与研发人员相关的指标，否则会冲淡研发人员对 于研发结果的关注程度。 • （3）其他指标 • 除结果指标和行为指标外，企业还可以考虑将能力指标 、效益指标纳入研发人员的考核。
二、研发人员考核中存在的问题
• （3）由于研发人员的考核指标不易提取，有 些企业采取通用的指标对不同研发人员进行考核 ，使考核失去了针对性。如案例三中，将项目进 度、工作质量、项目难度作为所有基层科研人员 的考核指标。
• （4）在研发人员更多地采用项目团队方式工 作的情况下，一些企业仍将部门主管作为研发人 员的考核者，而忽视最了解研发人员工作情况的 项目主管对于考核的作用，使考核取决于部门主 管的意志，导致研发人员对考核结果的疑义。
研发人员考核
引言
• 研发人员的其工作方式、团队运作模式 、工作绩效的表现形式与生产、营销等其 他类别的人员具有很大不同，这也决定了 其绩效衡量的方式是不一样的。
• 相对其他人员，研发人员考核指标的提 取、考核方式的确定都有一定难度。
一、研发人员考核难点
• 1.考核内容难以确定 • 研发人员的工作职责一般不固定，随项目和任
三、研发人员考核应注意的问题
• （1）项目额（成本）加权法 • 项目额（成本）加权法是将每个项目的项目额（成本）
除以研发人员考核期内参加项目的总项目额（成本），得 出的系数作为每个项目考核成绩的加权系数，用于考核成 绩的累计。 • 如某研发人员在考核期内参加A、B、C三个项目，其 在三个项目中的考核成绩分别为80分、85分、90分。A 、B、C三个项目的项目金额分别为10万元、15万元、15 万元。则研发人员的考核成绩=80×（10/40）+85×（ 15/40）+90×（15/40）=85.625分。 • （2）重要性评估系数法 • 重要性评估系数法是根据项目的重要性设定不同的加权 系数，用于考核成绩的累计。项目重要性评估系数的设定 有=种方法；几个项目主管协商设定；研发人员判定；设 立专门的评估组，对项目重要性进行评估后设定。
二、研发人员考核中存在的问题
• （1）考核指标过于关注研发人员的最终成果 ，即项目完成情况，忽视环境与客观因素对工作 成果的影响，忽视对研发人员的过程控制。
• （2）过分关注研发人员个体的直接产出和成 果，不能充分反映研发人员对于团队的贡献，团 队绩效与个人绩效没有很好地结合。容易使研发 人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易 出成果的短平快项目，不利于企业研发实力的增 强和核心竞争力的提升。
• 为保证多源考核主体的科学性，需要根据各考核主体对 于绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其 参与考核的侧重点及考核权重，使研发人员的考核兼顾民 主性、科学性与客观性。
三、研发人员考核应注意的问题
• 4.多项目人员考核成绩的累计 • 研发人员考核期内可能同时参与多个研发项目
，多个项目的考核成绩如何累计，也是研发人员 考核体系设计的关键点。 • 案例一引入“业绩分数累进法”，衡量研发人 员在各个项目中的贡献程度，将每个项目贡献程 度与该项目考核成绩相乘，进行考核成绩的累计 。这种方法将研发人员的工作量与考核成绩紧密 结合，可有效激励研发人员参与科研项目。 • 除案例中的方法外，还可考虑采取项目额（成 本）加权或重要性评估系数等方法。
三、研发人员考核应注意的问题
• 上级考核方式可分为三种：直接上级考核；项目负责人 考核；以项目负责人考核为主，二者考核相结合。
• 伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的 日益普遍，传统的由直接上级作为“单一化”考核主体的 方式，对于研发人员已显得不太合理，而应没置“多源化 ”“多方参与型”的考核主体，以便更加客观地反映研发 人员的工作业绩，引导研发行为。
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• ××技术中心有150人，分为9个部。平时项目 的研发是由技术中心的领导从各部抽调适当的人 员组成一个课题组，即成立跨部门的临时团队进 行研发，项目完成后团队解散，团队成员回到各 自部门。每个课题组有一个负责人，一个研发人 员可能同时在几个课题组里面工作。
• 该技术中心引入“业绩分数累进法”作为研发 人员考评定级的量化标准，用于评价考核期内同 时在多个项目中工作的研发人员。
案例2：A公司研发人员的考核
• 4.项目管理 • 项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶
段。立项管理比较随意，很多时候跳过对研发质 量有很大影响的评审环节，到后续阶段才发现问 题时已严重影响了项目进度和投入的资源。目前 90%以上的项目都存在延误；明知道产品测试和 质量还没有达到要求就开始制造生产并交付给客 户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要求 ，返工设计和返工制造的成本和时间大大增加， 同时降低了客户对产品的满意度。 • 项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费 用的权利，也没有明确的研发费用预算。
三、研发人员考核应注意的问题
• 1.研发人员考核的原则
• （1）结果考核为主、行为考核为辅的原则 • 研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的
评价最终往往都要落实到其工作成果上来，在研发人员的考 核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带 来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。 • （2）研发项目考核的市场导向原则 • 目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上， 因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略， 开发在市场上适销对路的产品。 • （3）个人考核与团队考核相结合的原则 • 在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核 的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发 团队及个人成长均具有重要意义。
四部和项目管理部。 • 研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转
化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核 把关。 • 研发二部、三部、四部中都配备了相应的研发人员，三 个部经常争项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争。 • 项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目 变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和 监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。
三、研发人员考核应注意的问题
• 2.研发人员的考核指标 • 研发人员考核应以结果考核为主，兼顾行为考核。因此
，研发人员的考核应设置对研发成果进行控制的指标，同 时还应设置对于工作态度、工作行为进行考核的指标。但 是，行为性指标不能过多，否则会影响考核的主观性，并 且对研发人员产生错误的导向，使研发人员丧失工作重点 。 • （1）结果指标设计 • 研发人员结果考核指标的设计有两种倾向：一是考核指 标与研发目标衔接，从岗位核心职责中提取。这种考核方 法具有较强的针对性，能有效衡量不同研发人员之间不同 的工作业绩，但是，考核指标的提取存在一定程度的困难 。二是考核指标为通用指标。这种方式的指标设置较为简 单，考核简便易行。但是，考核的针对性不强，主观性偏 大，考核易流于形式。
• 单纯以研发人员在项目中的贡献大小对其业绩 进行衡量的方式，存在一定的弊端，容易导致研 发人员之间的过度竞争。同时，由于以工作量和 贡献程度作为衡量方式，因此，项目经理对于研 发人员的工作能否进行客观、合理的分配，以及 能否准确地衡量其工作贡献，在很大程度上决定 着考核的公正公平性。
案例2：A公司研发人员的考核来自百度文库
• 以下以研发人员甲为例说明“业绩分数累进法 ”的应用过程。
• 研发人员甲考核期内参加过B、C、D等项目的 开发，则“业绩分数累进法”应用过程如下:
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• 1.确定项目总体业绩得分 • 由项目评价委员会在顶目完成后进行全面综合评价，针
对一个项目，细分成“项目的难易程度”“进度”“完成 质量”“经济效益”等项分别打分，排出顺序。项目B的 总体业绩分数为6分。 • 2.确定研发人员在该项目组中的业绩分数 • 首先，根据工作量等因素，由项目经理对研发人员甲进 行业绩评价，技术中心领导复核。 • 其次，计算研发人员甲在该项目中的业绩分数。计算公 式为：项目总体业绩分数×研发人员在该项目中的业绩得 分。例如，项目B中，贡献最大的主设计师为10分，研发 人员甲的工作量相当于主设计师的3/10，则甲在项目B中 获得业绩分数6×3=18分。 • 3.依次算出研发人员在其他项目中的业绩分数，累加得 出总的业绩分数。
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• 同时，依据研发人员个人在项目中的工作量和 贡献大小对其进行打分的方法，使研发人员主动 承担更多的工作任务，有效调动研发人员的工作 积极性。项目分数累计的方法鼓励研发人员多参 加项目，项目参加得越多，考核分数累计越高。 这种方式客观上能够促使该技术中心项目立项增 多，提高技术中心的科研实力。
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• 案例分析：案例一中，××技术中心研发人员考核采取团队 考核与个人考核结合的方式进行，独具特色地设计了“业绩 分数累进法”作为研发人员的考核方法。项目完成后，首先 由项目评价委员会对项目完成情况进行综合评价，之后项目 经理依据工作量、贡献程度等对研发人员进行评价，得出个 人在项目中的考核分数，项目考核分数与个人考核分数的乘 积为研发人员在该项目的考核分数。考核期内项目考核分数 的累计即为研发人员的考核成绩。
案例2：A公司研发人员的考核
• 2.产品特征
• 虽然设立研发一部进行前沿技术的研究和技术的产品化 ，但实际上90%的产品都还局限于市场的跟随，自主开发 技术和产品非常有限；研发二部、三部、四部的研发基本 都是依据订单来设计，满足客户要求已经让设计师疲于应 付，创新更显不足。
• 3.零部件
• 产品个性化的需求多，有60%的新零件和设计工作， 但是研发人员经常不知道已经有其他人员设计过，而重复 执行工作，导致研发人的严重浪费。产品设计、生产、装 配的周期很长，在规定的时间内常常难以达到要求，延误 后由销售部门去给客户解释，销售部门工作非常被动。
• “业绩分数累进法”极大程度地将个人工作业绩与项目业 绩相结合，项目考核分数与项目经理对研发人员的考核分数 都将影响研发人员个人的考核成绩，并且是成倍地影响。因 此，这种方式将研发人员与项目团队的利益紧密地捆绑在一 起，每个研发人员在致力于达成自身工作目标的同时，主动 关注项目目标的实现，从而使每个研发人员的工作目标与项 目整体目标协调一致，形成绩效合力，保证项目整体目标的 实现。
三、研发人员考核应注意的问题
• 3.合理选择考核方式 • 研发人员的绩效考核方式一般包括员工自我评
价、同级考核、上级考核等。 • 自我评价主要是研发人员对考核期内工作目标
的完成情况进行自我评估。 • 同级考核的主要作用是考核员工的团队协作能
力、工作态度等，特别是对于一些需要多人、多 部门协作的研发项目来说，这种考核尤为重要。 因为受环境因素的影响，研发人员最终的工作成 果并不一定能够真实反映其个人贡献，工作行为 和工作态度的考评可以作为考核内容的补充，从 而全面反映研发人员的工作绩效。
务需求的变化而变化，考核内容难以确定。 • 2.考核过程难以监控 • 研发人员的工作过程不易监控，其成果只能通
过研发成果予以显现。 • 3.考核指标难以提取 • 4.个人贡献难以衡量 • 研发成果一般体现为团队合作成果，个人对于
研发成果的贡献难以衡量。
一、研发人员考核难点
• 5. 综合绩效难以衡量 • 研发人员在考核期内可能在多个项目团队工作
，每个项目有不同的项目主管和不同的工作内容 ，如何衡量其在多个团队的综合绩效，是研发人 员考核的难点之一。 • 6.考核者难以选择 • 研发人员的管理者一般由直线职能管理者和项 目团队主管组成，不同管理者对于研发人员绩效 信息的获取程度和角度不同。如何选取考核者， 以便全而、准确地衡量研发人员的绩效，也是困 扰研发人员考核的难题。
三、研发人员考核应注意的问题
• （2）行为指标设计 • 通过行为指标的考核可以实现对研发人员工作过程的有
效监控，即通过过程监控保证结果的实现。行为指标的设 置根据不同企业的研发导向和实际情况而不同。如一些公 司注重设计的准确性、技术文档的编写等，则可设置设计 错误数量、技术文档编写质量等作为研发人员的考核指标 。 • 此外，工作态度、协作精神、团队意识、工作压力等也 可作为考核指标。需要注意的是，行为指标不能过多，并 且应选取与研发人员相关的指标，否则会冲淡研发人员对 于研发结果的关注程度。 • （3）其他指标 • 除结果指标和行为指标外，企业还可以考虑将能力指标 、效益指标纳入研发人员的考核。
二、研发人员考核中存在的问题
• （3）由于研发人员的考核指标不易提取，有 些企业采取通用的指标对不同研发人员进行考核 ，使考核失去了针对性。如案例三中，将项目进 度、工作质量、项目难度作为所有基层科研人员 的考核指标。
• （4）在研发人员更多地采用项目团队方式工 作的情况下，一些企业仍将部门主管作为研发人 员的考核者，而忽视最了解研发人员工作情况的 项目主管对于考核的作用，使考核取决于部门主 管的意志，导致研发人员对考核结果的疑义。
研发人员考核
引言
• 研发人员的其工作方式、团队运作模式 、工作绩效的表现形式与生产、营销等其 他类别的人员具有很大不同，这也决定了 其绩效衡量的方式是不一样的。
• 相对其他人员，研发人员考核指标的提 取、考核方式的确定都有一定难度。
一、研发人员考核难点
• 1.考核内容难以确定 • 研发人员的工作职责一般不固定，随项目和任
三、研发人员考核应注意的问题
• （1）项目额（成本）加权法 • 项目额（成本）加权法是将每个项目的项目额（成本）
除以研发人员考核期内参加项目的总项目额（成本），得 出的系数作为每个项目考核成绩的加权系数，用于考核成 绩的累计。 • 如某研发人员在考核期内参加A、B、C三个项目，其 在三个项目中的考核成绩分别为80分、85分、90分。A 、B、C三个项目的项目金额分别为10万元、15万元、15 万元。则研发人员的考核成绩=80×（10/40）+85×（ 15/40）+90×（15/40）=85.625分。 • （2）重要性评估系数法 • 重要性评估系数法是根据项目的重要性设定不同的加权 系数，用于考核成绩的累计。项目重要性评估系数的设定 有=种方法；几个项目主管协商设定；研发人员判定；设 立专门的评估组，对项目重要性进行评估后设定。
二、研发人员考核中存在的问题
• （1）考核指标过于关注研发人员的最终成果 ，即项目完成情况，忽视环境与客观因素对工作 成果的影响，忽视对研发人员的过程控制。
• （2）过分关注研发人员个体的直接产出和成 果，不能充分反映研发人员对于团队的贡献，团 队绩效与个人绩效没有很好地结合。容易使研发 人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易 出成果的短平快项目，不利于企业研发实力的增 强和核心竞争力的提升。
• 为保证多源考核主体的科学性，需要根据各考核主体对 于绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其 参与考核的侧重点及考核权重，使研发人员的考核兼顾民 主性、科学性与客观性。
三、研发人员考核应注意的问题
• 4.多项目人员考核成绩的累计 • 研发人员考核期内可能同时参与多个研发项目
，多个项目的考核成绩如何累计，也是研发人员 考核体系设计的关键点。 • 案例一引入“业绩分数累进法”，衡量研发人 员在各个项目中的贡献程度，将每个项目贡献程 度与该项目考核成绩相乘，进行考核成绩的累计 。这种方法将研发人员的工作量与考核成绩紧密 结合，可有效激励研发人员参与科研项目。 • 除案例中的方法外，还可考虑采取项目额（成 本）加权或重要性评估系数等方法。
三、研发人员考核应注意的问题
• 上级考核方式可分为三种：直接上级考核；项目负责人 考核；以项目负责人考核为主，二者考核相结合。
• 伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的 日益普遍，传统的由直接上级作为“单一化”考核主体的 方式，对于研发人员已显得不太合理，而应没置“多源化 ”“多方参与型”的考核主体，以便更加客观地反映研发 人员的工作业绩，引导研发行为。
案例1：×技术中心研发人员考核办法
• ××技术中心有150人，分为9个部。平时项目 的研发是由技术中心的领导从各部抽调适当的人 员组成一个课题组，即成立跨部门的临时团队进 行研发，项目完成后团队解散，团队成员回到各 自部门。每个课题组有一个负责人，一个研发人 员可能同时在几个课题组里面工作。
• 该技术中心引入“业绩分数累进法”作为研发 人员考评定级的量化标准，用于评价考核期内同 时在多个项目中工作的研发人员。
案例2：A公司研发人员的考核
• 4.项目管理 • 项目管理、研发流程模式还处于非常原始的阶
段。立项管理比较随意，很多时候跳过对研发质 量有很大影响的评审环节，到后续阶段才发现问 题时已严重影响了项目进度和投入的资源。目前 90%以上的项目都存在延误；明知道产品测试和 质量还没有达到要求就开始制造生产并交付给客 户，等客户接到产品后发现某些功能不符合要求 ，返工设计和返工制造的成本和时间大大增加， 同时降低了客户对产品的满意度。 • 项目经理只对技术负责，没有合理控制项目费 用的权利，也没有明确的研发费用预算。
三、研发人员考核应注意的问题
• 1.研发人员考核的原则
• （1）结果考核为主、行为考核为辅的原则 • 研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的
评价最终往往都要落实到其工作成果上来，在研发人员的考 核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带 来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。 • （2）研发项目考核的市场导向原则 • 目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上， 因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略， 开发在市场上适销对路的产品。 • （3）个人考核与团队考核相结合的原则 • 在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核 的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发 团队及个人成长均具有重要意义。