6S管理方法及其实现工具1.doc

6S管理方法及其实现工具1 6S管理方法及其实现工具
6S管理由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

下面将对6S管理的内容及其实现方法等进行讲解。

6S的含义
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。

6S的内容
整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并
且制度化，经常保持环境处在美观的状态。

目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

6S的关系
“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。

6S管理实施原则
（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；
（2）持久性：人性化，全员遵守与保持；
（3）美观性：作产品——作文化——征服客户群。

管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。

6S精益管理对象
（1）人：对员工行动品质的管理
（2）事：对员工工作方法，作业流程的管理
（3）物：对所有物品的规范管理
执行6S的好处
（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；
（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。

（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以是个人心情愉悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。

（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。

（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。

（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。

（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本；
（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。

推行6S的实现工具
手法一：看板管理
看板管理可以使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

说明：
企业要根据自己生产的需求选择适合自己的看板系统，我司可按照用户的要求订制，欢迎来电咨询！020-********！
手法二：Andon系统
安灯系统（ANDON,也称:暗灯），是一种现代企业的信息管理工具Andon系统能够收集生产线上有关设备和质量管理等与生产有关的信息，加以处理后，控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统。

从而实现生产信息的透明化。

安灯（Andon）系统的主要功能：
1、当工位或生产线上有异常状况（如品质、设备、物料等问题）产生时，即时发出信息，寻求相关支持部门帮助；
2、推动管理层和支持部门“巡视发现”生产线上的问题并采取行动；
3、系统跟踪异常状况到问题解决的整个流程，促使解决问题流程的实施；
4、系统搜集数据，识别问题发生最多的地方，并进行改善;
5、传递各工位或生产线的实时状态信息，建立透明化的生产现场；
以上是6S管理的介绍，6S从总体上来说只是一种先进的管理方法，如果要真正做到6S的目的，可以直接利用现场管理工具，如看板、安灯系统等来辅助企业执行6S管理，从而实现6S 的目的。

6S管理感想1
6S管理取得成就、存在问题及改正措施
5S最早应该是从日本发起并演化为一种极为有效的现场管理体系，它主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养，后来又增加了安全，于是5S也就演变成了6S，随着时间的推移和生产的更新，逐步演化成7S、8S、9S……总而言之，但基本上都是以5S作为系统管理的核心并增加的部分管理课件。

可以说这是个能使企业接受的，能给企业带来改善的现场管理体系，否则，5S 也不会从日本传播到世界各地，更不会从5S变成6S、7S……，并依次发展。

我们经过讨论后决定推行6S管理，开始因为考虑在人力方面投入未设置专人负责，因此，我们首先是从6S要点方面进行
推行，通过反复实践后逐步推行整个6S管理体系。

当公司搬迁到香河生产基地的时候6S管理推行工作拉开了序幕。

开始是由段建明副总经理和我对6S工作的推行管理，后来公司聘请专业6S专员王光辉与我对工作进行推进管理。

通过开始的宣传和制度编制、颁布、培训等一系列前期导入工作，大多数人还是较为积极、主动的或配合开展了相应的6S相关工作。

经过一年来的努力，我们取得了非常大成就，主要表现如下：
一、办公室方面
经过6S管理体系的推行，无论是办公室卫生、文件的整理、办公用品的摆放、物品的节约，还是办公室内物品的清理、分类、标识等等，都得到了非常大的改善。

办公环境和工作意识的改善提高了每位员工的工作热情，从而提高了工作效率。

二、员工宿舍方面
6S开展之前，员工宿舍只能用一个“惨”字形容。

满地烟头、鞋子满地乱扔、脏衣服堆满床铺，甚至有的宿舍一个星期都不打扫卫生。

自从开展6S以来，宿舍明显改观。

宿舍内物品摆放整齐、被褥码放规整、室内卫生清洁、不存在室内喝酒吸烟情况、熏人的气味已不存在。

宿舍环境的改善给了员工们一个舒适、清爽的休息空间。

三、车间、库房方面
原来车间和库房混乱不堪的现象不存在了，整体得到了很大的改观。

物、料摆放标准，分类清晰，标识明确；设备、工具责任人明确，及时清理保养，及时归位；垃圾分类明确，及时清理，
地面保持清洁；每位员工的安全防范意识提高了，安全事故大大降低；各班组之间分工明确，互相配合，互相激励，形成了一种赶、超、比的氛围。

将近一年的推行过程中虽然取得了很大的进步，但是现阶段不再有更突破性的进展，而且各个部门不仅没有更主动的去推动工作，而且是增加了挫败感，没有坚持下去的动力和想法。

存在这样的现状主要归结于以下几点：
一、部分管理者对6S认识不够深刻。

经过将近一年的6S管理实施，部分管理者没有看到真正的实质，看到的只是表面。

例如：6S就是搞卫生、6S就是浪费时间、6S就是劳民伤财、6S对工作没有一定用处等等，这些质疑的声音导致了6S工作无法进一步的实施和开展。

二、部分员工不配合6S工作的开展。

从6S工作的开始阶段就存在这样的员工，一直到现在仍然存在。

有的员工把一切6S工作全部推给部门6S专员，检查过程中有什么问题张口就是“有什么问题找6S专员，我不知道，不是我负责。

”；有的员工在卫生大清扫时托大，好像一切事情跟他没有任何关联似的；有的员工根本就不理解不去学习，一直认为6S工作的开展跟自己毫无关系；有的员工以工作忙为借口，不去关心任何事情。

三、部分部门对存在的问题不加以整改，仍停留在原始阶段。

这个问题在6S开展初始阶段不明显，工作开展不断深入这一现象越来越明显，尤其是现阶段问题达到了顶峰。

往往检查完
毕，对存在的问题进行整改阶段时，部门人员甚至部门主管就会以工作忙、人手不够、工作环境条件差等等为借口推脱不加以整改。

由于这个问题的存在使6S工作进展无法继续，最终导致停滞不前。

针对上述存在的问题我们必须做出整改，让6S工作能够顺利的开展，从而推动企业的发展。

下面谈一下我对存在问题的几点整改方式：
一、公司全体员工（包括高层管理）加强6S管理体系的学习与认识，让其真正了解熟悉6S管理体系的内涵，真正明白自己应该怎样去面对6S管理体系，真正知道自己应该怎样按照6S 管理体系文件去做，真正明白做好6S工作对一个企业发展的重要性。

这些不是单单的培训就能够解决的，只有每位员工真正的了解它、熟悉它、支持它才能够解决这一问题的存在。

二、每位员工都要充分发挥自己的积极性，共同做好6S管理工作。

6S管理体系的开展不单单是6S小组的责任，也不单单是部门6S专员的责任，更不单单是高层领导的责任，而是我们全体员工共同的责任。

因此在6S开展过程中每位员工树立一种积极主动的态度极为重要。

做到每个人都支持、熟悉、去做、发现问题、解决问题的状界。

只
有这样才能消除部分员工不负责、托大、懒散的现象，才能够促进6S工作的顺利开展和进步。

三、6S检查过程中存在的问题要积极主动的去整改，而不要推脱。

这个问题的解决需要部门主管副总和主管领导在推进6S管理工作取得实实在在的效果，考核点标准化、公平化、制
度化，并分项分类分点将责任落实到每个人的身上，通过有效手段确保标准的实现，并不断改善。

（一）要以人为本。

6S管理来源于日常生活，是一种人性化的管理模式，它的出发点和落脚点在于让人在清洁、安全的环境下工作，不断提升素养。

推进6S管理，要遵循效率化、持久化和美观的原则。

１、坚持效率化原则
坚持效率化原则，一是要有一个工作标准，而这个标准的确定必须考虑把定置的位置是否可以提高工作效率作为先决条件。

定置管理因人而异，大同小异。

总之，便于操作，得心应手，是提高效率的标准。

凡事总得有个标准，随意性不可太强。

标准一旦确立，就拟定一个确认书加以认定。

二是要明确责任。

２、持久性原则
6S管理只有持之以恒，才会见到效果，要持久推进6S工作，一要靠制度，二要靠激励，三要靠人性化。

（1）要靠制度。

健全和落实各项管理制度、检查考核问责制度、奖罚制度、培训制度、问题整改制度、确认制度等等，以制度约束人，逼人为。

落实制度一定要克服“会吵的小孩有糖吃”的管理上最忌讳的弊端。

（2）要靠激励。

实施一套新的管理模式，意味着对原来的一些习惯的否定，总会有一个不适期。

6S工作，不是某个人、某个领导的事，而是需要全员参与、动手动脑的事，需要不断激励，给予动力支持。

（3）靠人性化。

促使6S工作持久推进，关键在于整顿这个环节，需要认真思考如何使用拿取更加人性化，更加便于遵守和维持。

6S管理是尊重人的管理，推进过程不但要照顾人的共性，而且要尊重人的个性，各种标准的制定和修改都应充分征求当事者的意见，要坚决克服管理上的绝对平均主义和大锅饭，反之成了我们最大的浪费，这与6S精神格格不入。

管理既是一门遵循规律、照章办事的科学，同时也是讲究方法、注重情感的艺术。

３、坚持美观原则
我们要通过生产、工作、学习、生活的场景向世人来表达、展现我们健康乐观的理念，我们要塑造一个给人舒适、温馨、感动、奋进的充满艺术氛围的环境。

所以，为了善待自己、善待事业、善待他人，别忘记美化环境。

（二）要心动要行动
１、心动
要通过会议、文件、刊物、刊栏、简报等途径有声有色地宣传6S管理的有关知识及内容，使全体人员了解、理解6S管理模式，实施6S管理能给每个人带来精神和物质方面的好处。

一定要让全员心动。

因为行动要由思想作指导，心动影响行动。

6S 管理对我们来说也是一场考试。

我们应该争取中个状元。

２、行动
（１）目标一致。

6S管理需要全员参与，全员行动，因此必须目标一致，步调一致。

我们推行6S管理的远景目标就是要提高经济运行质量，需要各个部门的共同协调，因此不能各唱各
的调，更不能像市场买菜一样，卖菜的缺斤少两，买菜的讨价还价，只有步调一致才能得胜利。

（２）培训到位。

6S管理是一项系统工程，牵涉方方面面、细枝末节，6S管理作为一种管理模式与我们日常生活的意义的打扫卫生、牌面整理、化装等有所区别。

因此必须分类别、分层次进行全员培训。

（３）循序渐进：我们通过宣传营造了浓厚的氛围，统一了目标，通过培训增长了见识和才干，就该齐心协力按由点到面、由面到点、目视管理、精益求精、维持改善的顺序推进6S工作。

以上是我在这一年的6S管理过程产生的一点想法。

总的来说，任何一个大的系统工作的推行都是不容易的，尤其是类似6S这样一个关乎企业所有人和所有部门的大体系的推行管理工作，因此，我们要做好长期作战，团结一致，理论联系实际，注意每一个细节，确实把类似6S管理理念等真正导入企业，深入每一个员工的内心，推动企业的健康快速发展。