第二章绩效管理体系

第二章绩效管理体系
一、绩效管理体系框架与步骤
绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。

绩效的三个维度是结果、过程和将来。

绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。

绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。

绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。

三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。

战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。

绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。

这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。

绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩
效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1．绩效计划与指标体系构建。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。

绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。

绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。

绩效计划的制定首先要经过计划面谈，需要对“将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）“对这些内容达成一致。

绩效计划要进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。

重点是确定评价什么？多长时间？
有了明确的绩效计划之后，便要根据计划来构建指标体系。

指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点，为员工日后工作提供指引。

指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。

绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，通常有四个方面：德，社会公德和职业道德；能，胜任现职的能力；勤：反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神；绩，从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。

绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。

换句话说，指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而
标准着重的是被评价的对象需要各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。

绩效指标与绩效标准是相互对应的。

有效的绩效标准是可以衡量的，是为人所共知的，是经过协商而定的，是基于共知而非基于共知这的，是可以达到的，是有意义的，是可以改变的。

比如对于销售利润这个指标而言，指标是年销售额以及税前利润百分比，绩效标准则是年销售额达到20-25万，税前利润百分比达到18%-22%。

在确定绩效考核标准时还需要考虑到权重，是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。

权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。

权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。

考核标准等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等等级。

2. 绩效管理过程控制指绩效管理应关注绩效形成过程，在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。

绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出；还要关注绩效形成过程。

因为，过分强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。

绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

绩效管理过程又称监控绩效，是在整个绩效期间内的，是管理者和员工进行持续的绩效沟通，采取有效的管理方式，监控其行为的方向，必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。

整个过程的重点是
如何指导和激励员工行为。

在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。

这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。

3. 绩效考核与评价，工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。

工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。

考核期开始时，签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。

绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

绩效合同是进行绩效考核的依据。

绩效考核包括素质技能、工作结果考核和工作行为评估两个方面。

其中，素质技能考核主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。

它着眼于“这个人怎么样? ”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。

工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核，则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。

同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为
判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

传统的绩效考核按考核的时间：分为定期常规考核和不定期特别考核；按考核的对象：分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等；按考核的用途：分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等；按考核的主体不同：分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等；按考核项目不同：分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等；按考核的集中程度：分为集中考核、分散考核、集散混合考核。

考核主体包括：（1）直接上级；（2）同事或同级：（3）下属；（4）员工本人；（5）服务的客户；（6）企业计算机系统；（7）外界考绩专家或顾问。

也就是我们所说的360度考核。

绩效考核容易陷入的误区有：1）晕轮效应，当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。

绩效考核中，晕轮效应主要表现在主管对下属的某人绩效要素（比如“与他人相处的能力”）的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素（如“工作质量”）的评价也较高或较低，即“一好百好，一差百差”避免方法：关键事件法。

2）首因效应，首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。

它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。

第一印象作用最强，持续
的。

时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

在绩效考核中，首因效应是指考核者由于对被考核者第一印象不佳或很好，以至于在以后的绩效评价中对他的评价偏低或偏高。

常见的“以貌取人”就是此效应的最好说明。

3）近因效应，是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。

这种现象是由于近因效应的作用。

前后信息间隔时间越长，近因效应越明显。

原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。

绩效考核中，被考核者可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一份让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时依据这一事件掩盖其长期的碌碌无为，使评分偏高；同时，被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，最后的评分比相应的要低。

4）从众效应，也称乐对花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。

也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。

也就是通常人们所说的“随大流”。

一般说来，群体成员的行为，通常具有跟从群体的倾向。

当他发现自己的行为和意见与群体不一致，或与群体中大多数人有分歧时，会感受到一种压力，这促使他趋向于与群体一致的现象，叫做从众行为。

在考评中，这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。

这时候经理明明知道他完成了任务指标，非常优秀，超过了所有的人，但
是不敢给他高分。

这就是绩效考核中存在的从众效应。

5）逻辑误差，指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。

产生原因：两个评价要素之间的高相关。

4. 绩效反馈与面谈。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。

通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解自己的绩效、认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

绩效反馈主要包括：对绩效评价结果进行反馈；分析绩效不佳的原因；对绩效改进进行指导；运用绩效评价的结果。

5. 绩效考核结果的运用，当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。

主要有以下几个管理接口：(1)制定绩效改进计划。

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。

而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。

绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。

绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。

所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。

(2)组织培训。

这是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行度身定制的培训。

对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。

因此，企业必须及时认识到这种需求，有生地安排一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时弥补员工能力的短板。

(3)薪酬奖金的分配。

企业除了基本工资外，一般都有业绩工资，它是直接与员工个人业绩相挂钩的。

这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或产出指标来对个体进行某种形式的评价。

一般来说，绩效评价越高，所得工资越多，这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。

(4)职务调整。

经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。

这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。

(5)员工职业发展开发。

根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。

从而实现提高培训效率，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。

(6)人力资源规划。

为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。

(7)正确处理内部员工关系。

坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工
的相互关系于可靠的基础之上。

”
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。

所以，在绩效管理过程中应视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。

绩效计划是，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。

因此前瞻性、最基本的环节，是前馈控制阶段。

持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。

这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施，以及经理如何才能帮助员工等。

持续的绩效沟通是分享信息、双向交互过程。

绩效考核本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。

绩效反馈和绩效结果应用针对绩效考核结果分析问题，帮助员工改进绩效纵向比较，将当前评估与过去绩效联系起来。

二、绩效管理在组织中的定位
绩效管理是连接战略管理与日常运营管理职能之间的桥梁和纽带，它源于战略，分解战略，传递目标，将战略目标传递到人力资源管理、财务管理、市场及销售管理、供应链管理等，从而协调实现战略目标。

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对
人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。

它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。

在战略性人力资源管理中，绩效管理体系处于中枢和关键的地位，根据对战略目标的分解，形成胜任力考核体系和任职资格考核体系，胜任力考核体系成为产生绩效潜质的依据，而任职资格体系成为产生绩效的行为依据。

作为人力资源管理系统的核心，绩效管理与人力资源管理的其他职能活动之间存在着密切的关系。

1.与工作分析的关系，工作设计指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对于满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。

工作设计的主要方法：工作专门化;工作轮换;工作扩大化;工作丰富化。

研究一个企业内每一个职位包含的具体工作内容和职责，对每一个职位的工作内容及有关因素做出全面、系统地描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。

工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。

绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。

2.绩效管理与招募和甄选的关系。

绩效管理与招聘录用的关系是双向的，首先，通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量作出比较，从现对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也
是检测甄选录用系统效度的一个有效手段，这一点在讲效度的时候已经做过详细的阐述。

其次，招聘录用也会对绩效管理生影响，如果招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可大大减轻绩效管理的负担。

3.绩效管理与培训开发的关系，绩效管理与培训开发也是相互影响的，通过对员工的绩效作出评价，可以发现培训的“压力点”，在对“压力点”作出分析之后就可以确定培训的需求；同时，培训开发也是改进员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。

4.绩效管理与人事调整的关系，企业进行人员调配的目的就是实现员工与职位的相互匹配，通过对员工行绩效考核，一方面可以发现员工是否适应现有的职位，另一方面也可以发现员工适宜从事哪些职位。

对员工进行绩效考核，还可以减少解雇辞退时的不必要纠纷。

在西方发达国家，解雇员工时必须给出充分的理由，否则可能引起法律纠纷，而绩效管理就是一种有效的手段，如果连续几年某员工的绩效考核结果都不合格，那么就证明该员工无法胜任这一职位。

5.绩效管理与薪酬体系的关系。

绩效管理与薪酬管理的关系最为直接，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩，使薪酬成为工作绩效的一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，可以使薪酬发挥更大的激励作用。

此外，按照公平理论的解释，支付给员工的薪酬应当具有公平性，这样才可以更好地调动他们的积极性，为此就要对员工的绩效作出准确的评价，一方面使他们的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；另一方面，
也使绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。

三、中国绩效管理面临的挑战
1. 一种鸡肋，一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业“趋之若鹜”式的追捧。

然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑，从怀疑到不屑的道路。

引入了绩效管理，实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组稳定，对公司业绩产生负面影在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第-位。

“绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。

”一位经理说。

外企普遍适用的绩效管理体系，一踏上中国土地“水土不服”。

2. 一种哲学。

在业界，流传着这样一则笑话：专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，“但是没有办法，主办方非要把题目改成绩效考核。

”专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等：绩效管理。

许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。

事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。

从更深远的意义来说，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而发展”的管理哲学。

3. 一种过程。

“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，
它都涵盖。

其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评制定与执行绩效运用。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结-划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。

目前针对中国绩效管理中出现的问题我们应该采取相应的解决策略。

很多企业当考核出现断层，高层领导者不被考核，出现考核断层，往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。

事实上，一个单位的绩效考核实施的效果怎么样，塔尖上的这一部分人怎么做非常关键。

首先，这个高层团队应该统一对考核的认识，就此进行深度沟通，每个人表达对此事的真实想法。

无论其次，就是落实到管理行为之中。

绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理。

久而久之，形成约定俗成的东西，也就成了企业管理当中不可剥离的一部分，也就不会有什么断层。

对于企业中嫌绩效管理麻烦，流于形式的现象，我们需要统一认识。

其次，要规范行为。

总之，要把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。

为了规范行为，最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查，不能有丝毫放松，时间久了也就形成了习惯。

对于实际生活中人力资源部门和业务部门发生的角色冲突，我们应该准确定位，企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。

因为离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。

高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理完全实施。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转。