麦肯锡―香港招商局―建立世界一流的多元化业务集团final汇总

• 调查表明，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界和中国优秀企业相比均有
显著差距，而且集团高层领导、职能部门主管和业务公司主管对主要问题的看法也 存在一定的差异，在5个要素上，招商局尤其需要一个明确的使命/抱负和业绩反馈 与激励机制。这样才能进一步明确各个业务和职能部门主管的目标并确保公正的奖 惩机制。在控制协调杠杆上，招商局集团上下倾向于使用财务指标，但具体的手段 和指标有待进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上， 招商局差距尤为显著。集团上下各层面对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制 甚为不满
每一核心业务都是非常集 中，处于领先： • 聘用行业的一流专家 • 追求优异的财务回报 • 通过兼并收购不断重组
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
招商
光大
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结构转化可以创造巨大的价值-诺基亚举例
股价指数
600 500 400
诺基亚
300 200 100 0
爱立信 电信指数 摩托罗拉
1993 1994 1995 1996 1997 1998
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业绩理念调查主要结论
• 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，
同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺 一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆也有薪酬 奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至 少达到普通水平，另外在2个杠杆中的至少各有一方面要达到卓越的水准
核心业务1 - 港口：占有全球 港口业务市场的10% 核心业务2 - 通信：香港和欧 洲通信市场的主要经营者 核心业务3 - 房地产：香港和 中国房地产最大投资经营者 之一
90年代初
今天
多元业务 • 银行 • 外贸 • 科技 • 实业
以金融为 核心业务 P/E
95 99
18
95 99
24
ROIC(%)
• 推广方案初步建议
• 董事会应尽快做出的决策
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工作小组通过三个月的合作，顺利完成了本项目 阶段工作汇报会 的各项预期成果
第一阶段 制定产业政策方向并规划战略业务群 时间 主要活动 4-5周 第二阶段 设计具体的业务组合战略和关键规划/ 管理流程 5-6周 第三阶段 制订具体实施方案和具体的实施计划 2-3周
• 业务组合工作将帮助招商局明确使命/抱负，使其集中从事3-4个核心业务。同时战
略规划流程设计工作将确保集团战略规划制度化。关键业绩指标和激励机制的设计 工作将帮助招商局建立以关键业绩指标为基础的业绩反馈机制。与之相应，还要建 立灵活浮动的薪酬制度。而人力资源管理流程的设计则将帮助招商局改善其对人才 的管理与培养
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机密
建立世界一流的多元化 业务集团
招商局 – 麦肯锡项目工作汇总 2000年11月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
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目录
• 项目进程和主要成果总结 • 业务组合方面的主要观点 • 组织架构设置方面的主要观点 • 薪资奖励机制设计的主要观点 • 关键管理流程设计的主要成果
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收费公路 银行 港口 蛇口地产 内地房产 修船 保险 证券 海事贸易 散货运输 石化贸易 集装箱制造 油轮 油漆 旅行社 物流
N/A
5 -1 1 5 14 0 27 -1
-3
N/A
2 4
N/A
4
招商局现有 的大多数业 务都不创造 价值
1
N/A
目标 调查 组合的战略选择 讨论
• 初步财务模型 • 制订实施计划
最终成果 业务组合
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断 • • • •
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的明 晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向 式 制订初步的集团业务群结构
• • • • •
访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业 管理进行讨论 1-2个专题讨论会
• 进一步分析业务组合 • 在招商局与主要业务部门领导访谈/ • 举行专题讨论会评估和修改优化业务 • 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步 • 关键管理流程的设计 • 制定业务组合调整规划 • 如有必要，访问潜在的合伙人/购并 • 对招商局管理层进行全面培训
• 项目小组通过行业市场潜力和获取回报能力的系统化分析，对招商涉足的16个行业的潜力进行了
评估。评估结果表明，其中9个行业是具有吸引力和相对吸引力的。再通过对有形资产质量、获得 控股或管理权的可能与成本以及无形资产价值的系统化分析，评估出招商局在这些行业中的竞争 地位
• 根据上述评估方法，项目小组初步建议将招商局目前业务划分为三大类：
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并、联 • •
盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值 定位
• 与主要相关利益群体就战略方向达成一 • 财务模型 • 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明
书 致
组织规划/ 流程
• 明确定义集团总部的角色和集团管控模 •
• 在业绩考核/激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，
作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。 – 不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利 目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。而第三类业 务则更侧重其经营指标
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组织架构与管理流程主要结论(续)
– 要大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资、 业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额 奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类 水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的 作用，也考虑到了招商局的现实情况
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目录
• 项目进程和主要成果总结 • 业务组合方面的主要观点 • 组织架构设置方面的主要观点 • 薪资奖励机制设计的主要观点 • 关键管理流程设计的主要成果
• 推广方案初步建议
• 董事会应尽快做出的决策
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招商局涉足的业务领域目前有16个之多，但很少 有业务真正实现高于资本成本的价值回报
招商局业务 净资产总额 单位：百万港币
9,014 3,345 1,645 1,642 1,436 835 716 527 422 239 221 216 167 82 71
投资资本回报率(ROIC)* 百分比，1999
2 1 7 11 -14 -4
行业对比 百分比，1999
2 1 16 8 8 11
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集团平均
* 银行、证券为ROA
N/A 4
N/A
集团平均资本成本 (WACC) =11%
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通常资本市场更青睐业务集中的专业公司
标准普尔500业绩，1980-1994* 百分比 股东回报率 股本收益率
发达市场
销售额增长率
高度集中化 90% 或更多的 销售来自1个 行业 集中化，但 70-90% 的销 也有其他重 售来自1个行 要业务 业 多元化 不到70%的销售来 自1个行业
– 第一类业务属于行业吸引力很大而且招商局又拥有相当资产、技能等竞争优势。这类业务包括交通 基建(尤其是港口)、第三方物流及房地产，他们应该作为长期重点发展的核心业务 – 第二类业务属于具有一定的行业吸引力，而且招商局也有近期赢利能力的投资类业务，但是面临进 一步发展和取得有效管控的挑战。这些业务有可能在合适得条件下转化为第一类业务 • 如果招商局能够建立低资本投入的业务模式(如综合银行、保险与证券的零售个人金融服务业务)， 则金融也可以成为今后核心业务之一 • 公路通过内部整合取得管理权，可与港口并组交通基建业务 • 油轮航运如果能依靠政府力量，在近期组建国家能源船队，则可以进一步发展 • 石化贸易作为单独业务发展前景有限，或许可以和第三方物流有效结合 上述条件能否获得实现需要进一步分析 • 集装箱制造与油漆目前盈利较好，可以继续为招商局提供现金流。但整体行业吸引力有限，长远 发展空间不大，可以作为投资类业务，也可以寻求合适套现机会 – 第三类业务包括剩下的各类业务 - 修船、旅游、海事贸易、散货航运等，属于逐步重组，不应再作 新投资 • 因此，长远来讲招商局可以有5个下属实体，整合了所有相关资源并理想状态，前四个都是单独的 专业化的上市公司：招商基建、招商物流、招商房地产、招商金融以及招商投资。在第二阶段， 我们研究从目前状态逐步走向理想状态的道路，很大的关键在于近期针对上述对目前业务的不同 分类采取不同的政策，强化业绩考核，严格监控，促进整合，同时集中资源发展核心业务
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业绩理念调查主要结论(续)
• 因此，集团领导各层面一致认为当务之急是明确集团使命/抱负。对各个部门建立可
量化且可比的硬指标，从而强化业绩的反馈和奖惩机制。另外，招商局要深入进行 财务业绩评估与追踪并大幅改善干部管理，建立一支中坚干部力量。最后，要建立 按个人业绩浮动的薪酬制度，并为员工提供更多职业发展机会
• 在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程
– 战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不 同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划 则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划 部应配合总裁在其中起到主导作用。 – 经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、 各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营 结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营 业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。 – 人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应 充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招 商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导 员。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总
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组织架构与管理流程主要结论
• 为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革：组织架构、业绩考核/激励和
管理流程。这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节
• 在组织架构方面，招商局首先要调整其总部组织架构，并明确各部门主要职能。具体而言，
招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的推行和实施。还应明确并充实目前的研究部 和企业规划部在职能上分工。另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作； 第二，招商局应充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上 市控股公司则应通过关键管理流程进行管控
• • • • •
董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流 程和激励体系
• 最高管理层日历 • 具体的实施计划
– – – – 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源
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业务组合关键论点
21.3
14.0
9.9
17.9
13.2
7.0
16.1
12.2
6.1
* 353家公司
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在亚洲市场上成功的多元化集团也大都逐步倾向 于若干个核心业务重点
和记黄埔采用多元核心业务战略 光大逐步走向金融核心业务 实际市场效果 市价/书面价之比
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