集团公司形势任务教育集中宣讲提纲

集团公司形势任务教育集中宣讲提纲
（仅用于内部集中宣讲时参考）
认清方向奋发有为加快转型发展
第一部分
正视差距问题辩证思考坚定转型发展信心
审视当前发展形势，山钢集团的确是遇到了前所未有的困难和挑战，复杂多变的世界经济形势，国家宏观经济下行的趋势，钢铁经营困难的压力，内部管控的各种矛盾，转型时期的“阵痛”，体制机制的障碍，部分干部职工思想认识上的藩篱，工作境界上的差距，作风建设上的问题，化解矛盾的能力不足，引领发展的本领不强等等，都在制约着企业的发展。

正视差距和问题，正确看待成绩，冷静分析困难与挑战，解放思想、更新观念、明确方向，紧紧抓住国家大力推进供给侧结构性改革的重大历史机遇，通过改革着力解决动力不足问题，通过转型着力突破发展瓶颈制约，迅速止损扭亏，推动山钢加快改革发展，这是我们的正确态度。

一、正视差距辩证思考
（一）看清差距深怀忧患
◆从企业总体实力上来看，山钢集团列2009年中国企业500强第47位，中国制造企业500强第17位，年营业收入1205亿元；2015年中国企业500强第122位，中国制造企业500强第49位，年营业收入1160亿元。

短短6年，年营业收入减少了45亿元，在中国企业500强排名下降了75个位次，在中国制造企业500强排名下降了32个位次，企业总体实力呈逐年下滑趋势。

◆从企业体制机制改革方面来看，山钢集团国有资本投资运营公司改建工作尚在筹划起步阶段，兖矿集团、山东国投等作为省属企业改建工作试点单位，各项改建工作走在了我们的前面；山钢集团的混合所有制改革试点工作和内部市场化改革工作还刚刚起步，尚未形成推广示范效应，与全国混合所有制改革典范中国建材集团相比，与内部市场化改革的先行者相比，我们还有诸多差距和不足。

◆从企业产业结构布局调整方面来看，山钢集团2015年钢铁产业营收比重占总收入的近50%，杭钢的钢铁产业收入仅占总收入的20%，以钢为生的局面仍未打破，企业产业结构布局亟待进一步优化。

◆从提高劳动生产率方面来看，国际钢铁巨头新日铁、浦项已经实现人均年产钢2200吨左右，国内钢铁行业先进企业宝钢1000吨左右，沙钢1200吨左右，而我们山钢集团今年才达到人均年产钢700吨左右，相比之下我们的差距甚大，优化提升的潜在空间也很大。

◆从钢铁产品竞争力方面来看，2015年，在钢铁行业大面积亏损的背景下，普阳吨钢利润仍达到260元，兴澄特钢309元、中信泰富281元，石横192元，进入2016年永峰前四个月吨钢盈利达到238元。

而我们山钢集团2015年以来的吨钢盈利能力虽然得到一定程度的改善，但与前述先进企业相比，我们的盈利能力无疑还是脆弱的。

总之，从山钢集团目前状况来看，无论是从企业体制机制改革方面，到企业劳动生产率提升方面、企业主导产品盈利水平、企业产业结构布局优化方面，再到企业总体实力提升方面，与我们企业自身发展相比，与行业先进比，与省内兄弟企业相比，还存在着明显的差距与不足。

（二）看准问题深度警醒
当前，我们山钢集团面临五个大的方面的问题，如不迅速改革，全面止损扭亏，山钢将难以为继：
◆扭亏增盈任务艰巨。

自2008年重组至今，集团公司钢铁主业出现持续亏损。

2016年6月末，国有净资产比2008年末大幅减少；有息负债、资产负债率比2008年末明显增加，企业运营风险不断积聚。

◆运行效率效益不高。

集团公司权属单位达5个层级以上，管理层级多、管理效率低、管控风险大；干部管理层级不清晰，责任界面不明确；管理人员竞争性和流动性不足，行政化思维、“官本位”思想较浓厚，责权对等意识较弱。

劳动生产率不高的问题没有根本性改善。

部分产业定位不清、发展思路和目标不明确。

◆风险积聚亟待化解。

近年来，集团公司所属企业接连发生了厂商银、COA海运合同、融资担保等多起重大法律纠纷案件，给集团公司正常发展带来严重威胁和重大风险。

新的风险还在发生和不断被发现，暴露出我们在防范风险的意识、能力和制度方面的重大欠缺，特别是管理人员责任意识、忠于企业意识、法制意识淡薄，企业追责问责机制不健全。

◆资金紧张不容乐观。

受国家去产能政策影响，传统信贷、银行间市场短融、债券市场发债等渠道均发生了“围堵”钢铁的局面。

银行整体授信、用信规模呈压缩趋势。

在外部形势严峻的同时，内部资金需求依然旺盛。

日照钢铁精品基地建设、塞矿二期开发和运营等，都需要大量的资金，统筹难度大。

◆协同优势发挥不够。

上下同欲难、政令畅通难、同频共振难，成为制约山钢改革前行无形的坎，山钢户大兵多的优势不仅发挥不出来，有时反而影响决策效率，坐失市场机遇，甚至形成风险，给企业造成无法挽回的损失。

面对差距和问题，我们山钢人应该怎么办？坚持问题导向和对标提升，上下联动，直面问题和挑战，敢于跳出山钢看山钢，勇于打破条条框框的束缚制约，才能理性看待过去、现在和将来，辩证看待成绩优势和压
力挑战，真正清醒认识集团公司面临的问题、行业差距和生存发展的严峻形势。

我们要在困难面前看到前景，在差距面前看到潜力，在问题棘手时看到积极的成效，在不利条件下看到有利的因素，在复杂的形势面前抓住关键，在挑战面前寻求解困的潜在机遇，在经济下行压力依然存在的情况下看到发展稳中向好的总态势。

（三）顺应潮流敢于舍弃
第一幅：世界名画《胜利号被拖往拆解厂》或者叫《战舰特米累乐号被拖往拆解厂》，英国画家约瑟夫透纳的作品。

油画《战舰“特米雷勒号”被拖往
船舶解体场》，是英国学院派画家约
瑟夫·马洛德·威廉·透纳1839年创作
的，现藏于伦敦英国国家美术馆。

这
幅作品描绘了曾经参加过对拿破仑
舰队的海战、英国海军统帅纳尔逊多次乘坐、屡建战功的著名帆船战舰——“特米雷勒号”，在金色的落日余晖下，正被一艘蒸汽机轮船拖到拆船厂即将被拆除的情景。

落日的余晖照耀着天空，覆盖着海面，战舰虽雄姿不减，但毕竟已近黄昏，临近的将是一片黑暗。

画面气氛和战舰的命运是一致的，战舰苍老的雄姿，在画面上散发出悲凉凄婉的气息。

作品说明动力船时代已经到来，风帆船将退出历史舞台。

这幅作品告诉我们，对纳尔逊英雄主义、爱国精神的崇拜要与对物的崇拜区别开来。

作为光荣军舰的“特米雷勒号”被拆解了，但英国皇家海军还继续传承着纳尔逊英雄主义。

由此可以生动地折射我们国有企业的结构调整要发扬舍弃精神。

一些处于钢铁、煤炭、化工、机械等传统行业的企业，曾经有过辉煌的历史，但世易时移，随着我国经济结构的转型升级，它们当中的一部分也将难以
避免地退出历史舞台。

让这些企业退出，并不是否定他们过去的成绩。

被消灭的是他们的物质形态，但对他们在发展过程中创造的优秀文化和优良传统，仍要传承下去，发扬光大。

要懂得舍得的道理，与其逆流而上、被动淘汰，不如主动舍弃、顺势求生。

夕阳无限好，只是近黄昏。

我们过去有过很多的辉煌，但是如果我们不改革，不激发新的生机和活力，就很难继续生存和发展。

企业的本质是要盈利，不盈利就不能生存。

（四）破旧立新自我救赎
第二幅：世界名画《梅杜萨之筏》
《梅杜萨之筏》是法国画家泰奥多尔·籍里柯于1819年创作的油画。

让我们来简单解读一下这幅油画。

大海上漂浮着一只岌岌可危的木筏，海风鼓起床单做的桅帆，巨浪掀起的木筏在不停地颠簸。

筏上有的人已经死去，有的奄奄一息，有的抱着亲人的尸体陷入沉思。

被簇举在高处的人挥舞着手中的红、白色布巾，向远方呼救。

顺着他们呼喊的方向，远处的浪尖上有一个细微的船影，它意味着生的希望。

被簇举在高处的人是一个黑人，是贵族的仆人，他之所以被人推举到高处是因为他体重最轻，这说明在当时的情况下，大家已经放弃了身份和地位，把求生放在了第一位。

这幅画体现了一种自我救赎的精神，我们要弘扬这种精神。

推进国企改革和结构升级要勇于自我救赎。

战胜前进道路上的各种困难和挑战，必须坚决打破国企传统体制下职工身份和地位方面存在的桎梏，最大限度调动一切积极因素。

企业在当前情况下，不要再考虑谁是干部、谁是工人，
谁有能力就要把谁举上去，不改革创新是非常危险的，不自我救赎谁能拯救企业，“皮之不存，毛将焉附”？！企业越是在处于危机的时候，往往越能把广大职工团结起来，关键是要有战胜困难的勇气和科学的方法。

二、山钢近期改革转型重点与方向
8月10日至11日，集团公司召开全面深化改革暨止损扭亏专题会议，做出了一系列重大战略部署和安排，号召全集团上下用改革“猛药”治顽疾去沉疴，用改革“阵痛”换来山钢新生。

（一）创新架构科学管理方面
根据国务院以及省委省政府政策意见的指导，集团公司瞄准点位深化改革，在体制机制上寻求创新突破，确立了“1+N”的组织架构新思路。

简言之，就是一个国有资本投资公司加若干产业公司，这是由国有资本投资公司的性质和属性决定的。

其要义是着眼于集团公司战略层面的架构调整、着力于体制机制方向的改革，实现国有资本保值增值，各产业公司着力提质增效。

“1+N”组织架构是对山钢改革作出的全面性、战略性设计，将带来体制机制的巨大变化。

◆“1”——国有资本投资公司。

“1”就是一个国有资本投资公司-山东钢铁集团有限公司，定位为资本运作管控平台，主要任务就是通过投资管理和产权流转实现国有资本保值增值。

改建国有资本投资公司对山钢是一次脱胎换骨的全方位综合性改革，是对传统管理理念、管理方式方法的革命性颠覆，有利于破解制约山钢生存发展的突出问题。

◆“N”——若干产业公司。

“N”就是指若干具有竞争力的产业公司，各产业公司定位为业务运营中心、利润中心，主要考核利润、现金流、经济增加值。

各产业公司实施专业化管理。

各产业公司构建的具体路径是整合、优化、退减、延伸。

整合，解决产业散的问题；优化，解决效率低的问题；退减，解决负担重的问题；延伸，解决可持续的问题。

（二）减员增效、瘦身健体方面
◆自上而下推动“三定”工作。

总部按需设岗、因事设岗，精简机构、精干人员、去行政化，明晰职责范围、机构设置和职数配备，着力于打造管理服务中心。

对各级权属公司“三定”工作坚持：下管一级；不搞“上下对口、左右对齐”，对于必设的机构实行“一个机构，多个牌子”；已由产业公司承接的管理业务，原则不再设立管理部门；一专多能、一人多岗、一岗多责。

◆深化干部人事制度改革。

基本思路是：调整布局、优化结构、取消职级、分类管理。

要点是：在岗管理人员全部纳入岗位层级管理范围，冻结在岗管理人员现职务级别，记入本人档案封存，岗位发生变动的管理人员，仅明确岗位职务，并按照岗位层级进行管理和易岗易薪。

管理岗位坚持“公开、公平、竞争、择优”原则，实施公开竞聘、择优聘用、契约化管理。

◆突出提高劳动生产率的着力点。

减员就是要减薪高事少、责任轻的人。

打通人员安置出口，安置政策措施统筹配套。

充分挖掘非钢产业安置潜力，向非钢产业转移富余人员。

建立人力资源开发中心，富余人员经培训后重新上岗。

（三）推进混改方面
◆做强上市公司。

充分发挥上市公司作为重要产业发展平台、产业资源整合平台、创新产业支持平台、产业投资承接平台的作用，通过股权置换、资产置换、转让等方式开展资本运作，精心选择培育主导产业，实现不同产业投资领域有序进退。

◆引入社会资本和战略投资者。

要明晰自身发展方向和目标，积极引进与发展战略相匹配的战略投资者，实现股权多元化。

◆推行职业经理人制度。

落实董事会对经理层的选聘、业绩考核和
薪酬管理权等核心功能，对经理层等高级管理人员实行契约化管理，解决董事会、经理层都向上级部门负责、董事会难以充分发挥制度设计功能的问题，让决策权主导执行权。

◆推进管理层和核心骨干人员持股。

允许经营管理层、核心技术人员和业务骨干个人直接出资入股或者以法律、法规允许的其他方式持有所在企业的股权，推进上市公司、非上市企业中长期激励，积极探索技术成果分红、项目跟投等创新措施，逐步建立符合市场要求的激励机制。

◆推进日照公司员工持股计划。

建立激发内生动力、富有生机活力的现代企业制度，实现经营管理机制的根本转换和发展方式的根本转变。

大力引进战略投资者；快速推进日照公司员工持股计划。

第二部分
典范借鉴学习对标超越激发转型发展斗志
一、部分兄弟企业在深化改革方面所作有益探索
（一）调整结构去产能方面：
◆杭钢成功压减400万吨钢铁产能。

2015年3月，浙江省委、省政府作出2015年底全部关停杭钢半山钢铁基地、压减400万吨钢铁产能的决定。

杭钢周密安排部署，科学制定政策，强化优势发力，念好“统、精、稳、优、情、快、早、安、新、网”的“10字经”，2015年12月23日，杭钢顺利关停半山钢铁基地400万吨产能，职工得到妥善安置，最终实现了和谐关停基地的预期目标。

7月26日，国家发改委副主任林念修直接点赞杭钢经验：“上午与会代表也现场参观了杭钢半山钢铁基地，听取了杭钢去产能经验介绍，成效有目共睹，可以说杭钢经验有典型性、有代表性”。

◆马钢自去年四季度以来共计退出炼铁产能222万吨,炼钢产能281
万吨；并在未来三五年内计划投资77亿元,实施特殊钢线棒深加工、高翼缘重型H型钢、动车车轴等10个重点产线升级项目,全面提升马钢轮轴、板带、长材三大系列产品市场竞争力。

◆宝钢计划在2016年至2018年期间压减钢铁过剩产能920万吨，,此外还有追加压减钢铁产能的计划，并已向社会做出庄严承诺。

同时，宝钢正在转型为国有资本投资公司,未来不仅生产钢铁,还要发展钢铁服务业和城市新产业。

除了钢铁服务业发展中心,宝钢新近还成立了不动产和城市新经济发展中心。

◆河钢计划在今明两年再压减炼铁产能260万吨、炼钢产能502万吨；河钢宣钢规划整体迁出张家口，以宣钢保留的产能联合唐钢、承钢部分优化产能一并整合重组，在唐山沿海地区建设1000万吨精品钢生产能力，最终形成2000万吨级沿海精品钢铁基地。

◆沙钢主动压减拥有高炉、转炉、电炉、连铸、轧材组成的联合生产线，淘汰230万吨钢、250万吨材的生产能力。

另外，武钢集团今年计划退出炼铁产能319万吨,炼钢产能442万吨，鞍钢、太钢、华菱、天钢、重钢、敬业、通钢、昆钢等企业以及还有很多企业在2016年都将有产能退出。

（二）瘦身健体方面：
◆宝钢今年上半年着手进行了新一轮的三项制度改革，对现有组织架构和职能进行重新配置，构建四大业务支持平台，形成具有事业发展动力的体制机制，从战略管控型总部向价值创造型总部转变。

宝钢上海本部过去有员工8万多人，前期分流安置约1万人，2020年以前，按照年均8%的要求精简内部冗员。

◆武钢加快剥离无发展前景、无竞争优势的业务；压缩管理层级，清理处置不符合战略安排且扭亏无望的企业；提出了钢铁主业由目前的8
万人减至3万人的目标，今年在前期分流安置1.4万人的基础上安排去产能涉及员工安置1万人左右。

◆韶钢大幅精简总部部室和钢铁主业二级机构人员，整合精简比例为20%，全口径劳动效率提升50%。

◆山东能源集团在人员减负瘦身上实施“四个一批”（自然减员一批、依法清退一批、外出创业一批、自谋生路一批）的思路控员提效，2015年末集团用工总量较2012年减少4.24万人，降幅17.5%；人工成本下降35亿元，降幅15.2%。

在近三年控减人员4.3万人的基础上，2016年计划再控减人员1.5万人。

◆兖矿集团开展人力资源“五项整顿”，累计减少各类用工2.1万人，向资源开发基地转移人员5000人，年节约人工成本18亿元，2016年上半年人工成本降低了13%，工资总额降低了15%，人员比上年同期减少了近1万人。

（三）深化“三项制度”改革方面：
◆兖矿集团大幅压缩总部机构和管理人员，总部机构由48个减少至10个，管理人员由867人减少至100人。

大力推行企业内部市场化改革，将职工个人利益与企业效益紧密挂钩，实现从“发工资”到“挣利润”的转变。

山东能源淄矿集团许厂煤矿实行内部市场化改革后，吨煤成本从400多元下降到260元。

◆华鲁集团下属的鲁抗医药，把一名年轻的总经理助理（41岁）直接破格提拔为总经理。

在他的带领下，一年的时间企业实现了扭亏为盈，2016年1-6月实现利润1603万元，同比增长171%。

◆潍柴集团2016年对集团中层正职以上（含契约化高管）和各公司班子实行“保底工资”制度改革，月度考核、年底统算、一企一策、奖罚分明。

完成预算的收入大幅提升；完不成预算但好于上年指标的收入持平；
亏损或低于上年度指标的发保底工资，对持续亏损的企业班子坚决调整，“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”的市场化机制日渐完善。

◆新余钢铁先从公司领导班子、公司机关做起，自上而下推进“三项制度”改革。

2013年以来，在公司领导班子中实行尾数淘汰，公司领导由13人减到11人，减幅15.3%。

实施公司机关改革，压缩机关管理人员层级，由6级变4级，构成由“倒三角型”调整为“橄榄型”。

机关管理人员减少30人，减幅16.48%。

大力压减管理干部。

2009年新一届领导班子成立之初，公司有副处以上干部525人，2013年在钢产量增长了近5倍的前提下，有副处上干部237人，减少55%。

2013年以来，对中层管理人员试行任期目标制、年度考评制和按比例淘汰制，每年强制淘汰5%，压减了27人，减幅11.3%。

正处级降为正科级，副处级降为副科级。

对科职干部实行“全体起立再坐下”，全部重新竞聘上岗，科职干部由512减少到420人，减幅17.8%。

不论是处职干部还是科职干部，均做到岗变薪变。

（四）加快产业转型，推动多元创效方面
◆首钢利用搬迁调整后的区域围绕城市发展、生态环境等方面寻找机遇，加大主辅分离力度，积极培育新产业，在节能环保、静态交通、钢结构住宅以及金融服务产业取得进展。

◆包钢充分发挥稀土资源和国家级稀土大集团的双重独特优势，全力以赴打“稀土牌”，实施“稀土+”战略，努力推进以稀土为核心的转型升级。

◆华菱转型“金融+节能发电”双轮驱动。

6月初，湖南华菱钢铁股份有限公司与湖南财信金融控股集团有限公司、湖南华菱钢铁集团有限责任公司签署重组协议，华菱钢铁向包括财信金控、华菱集团在内的交易对方发行股份购买金融类及节能发电类等盈利能力较强的资产。

◆攀钢创新产业模式，借助资本市场，通过股权多元化等途径，大
力发展现代物流、节能环保、文化传媒等新兴产业，打造新的利润增长极。

（五）治亏去“僵尸”方面：
◆山东能源集团在亏损企业治理上实施“四个一批”（核销清退一批、移交处置一批、承包租赁一批、转让变现一批），集团2015年亏损企业同比减亏36亿元，减幅51%。

◆山东高速集团接管7户“僵尸”企业后，对接集团产业链布局，精准选定重组模式，贯通产业链，提升价值链。

到去年底，7户企业资产规模比整合前增长4.33倍，利润总额增长14.59倍。

◆山东重工集团2016年上半年亏损企业共42家，同比减少19户，亏损额7.4亿元，同比减少6.9亿元，同比降低48%，由亏损企业减亏和增利带来的利润贡献达到10.4亿元。

（六）推行职业经理人制度及产权、股权改革方面：
◆山东重工在权属企业大力推行职业经理人制度，目前已有100余名海内外人才被聘为CEO或业务总监，他们的薪酬待遇多数高于重工集团高管成员，过去僵化的用人机制，如今变成一池活水。

◆齐鲁证券先后采用契约化方式聘任总裁、整体引进国泰君安资产管理团队，在上海工作、签署契约合同、支付市场化报酬，一系列市场化、契约化管理方式极大地激发了企业发展活力。

◆山东重工集团最近启动了山东重工融资租赁有限公司的股权改革，通过增资扩股寻求战略投资人，在现有融资租赁产品之外开拓医疗器械、智能制造、节能环保、新能源等战略新兴产业，成为山东重工金融板块新的增长点。

◆安阳钢铁在集团公司层面推进产权制度改革，发展混合所有制经济，在具备条件的子公司引入民营资本，实施产权多元化发展。

（七）企业内部激励约束方面。

方大特钢改制前，濒临破产边缘，2008年1月当月亏损9000多万。

企业基础差、底子薄，设备老旧落后，资产负债率超过70%，销售利润率只有先进企业的十分之一。

改制后，方大特钢从2010年到2015年平均年盈利6.6亿元，今年上半年盈利4.5亿元，行业在走下坡路，方大特钢在走上坡路，净资产收益率、销售利润率、吨材盈利水平始终保持在行业中领先。

在激励方面，实行利润分成制。

当企业完成年初设定利润目标的一半时就开始利润分成，相当于股权激励。

例如，今年预算目标为6亿元，当利润超过3亿时，超出部分的20%实行利润分成，三分之一给职工，按季度全部发放；三分之一给中层，三分之一给高层，中层发一半留一半，高层一分不发，只有全部完成利润目标时，高层的分成和中层分成的另一半才能兑现。

当利润超出6亿元时，拿出超出部分的30%实行利润分成。

在这种激励模式下，加上对职工的关爱，职工对企业高度认可。

以前要求员工降本增效，他并不一定按照要求干，现在真正把企业当成自己的家，由原来一个脑袋想事变成所有的脑袋都在想事，效果大不一样。

比如，以前搞设备检修，几百万的零部件维修工只负责换，现在能修复则修复。

采购费用大幅度降低。

人的观念转变了，有了主人翁意识了，为企业认认真真工作了，企业的效益也就产生了。

在约束方面，从严管理，规范管理，重奖重罚，拉开收入差距。

解决干与不干一个样，干多干少一个样，干好干孬一个样的问题。

从国有体制机制转换为民营体制机制后，岗位不再是铁饭碗，职工具有天然的危机感和紧迫感，职工对收入差距的接受度极高（技工收入高的有20-30万，低的7-8万）。

方大特钢董事长钟崇武介绍说，钢铁的生产经营是长流程的，有许许多多环节，任何其中一个环节出现短板，整个效益都会好不了。

在方大特。