管理学原理 控制篇 ppt课件

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2.对照标准衡量工作成效
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3.纠正偏差
偏差产生的原因以及措施：
一是计划执行过程中的工作失误——纠偏
二是原有计划不周——调适 （1）原先的计划不切合实际； （2）客观环境发生了变化。
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发生在你身边的“控制过程”——空调
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ABC分类法
ABC分类法在库存管理中的应用要点是：把企业 的物资按其金额大小划分为A、B、C三类，然后 按照重要性分别对待。
A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资 ，其成本约占70%，而实物量不超过10%；C类 物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其 成本约占10%，而实物量不低于70%；B类物资 介于A类、C类物资之间，其成本约占20%，而实 物量不超过20%。
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5、没有不好的员工，只有不好的领导。领导即教练。 ——领导作用
6、大家负责，大家都不负责。 ——一项工作（部门）只要一个负责人
7、提倡雷锋精神，但不要让雷锋吃亏。 ——薪资原则
8、相马+赛马，人人皆伯乐。 ——人才战略
9、管理以数据说话。 ——业绩论英雄
10、事事有人做，事事有标准，事事有结果。 ——日常管理标准化
系统的建立应 有助于组织目
标的实现
信息处理和传递 必须及时
系统运行安全 稳定可靠
一个合格而实用的管理信息系统应具备的基本条件
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本章小结
1、控制就是按照计划的要求来监控、衡量各项工作 ，纠正各种偏差，以确保计划和目标的实现的活动 过程。
2、控制有三种基本类型：预先控制；现场控制；事 后控制。
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控制贯穿于管理全过程
计划工作---明确方向、 配置资源
组织工作-----
领导工作-------
明确分工协作关系
调动员工积极性
控制工作---检查纠偏、 确保成果
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二、控制的目的和作用
（一）控制的目的 “维持现状” “打破现状”
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（二）控制的作用
通常情况下仅对A类物资进行最优批量控制或重 点控制。
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二、控制的基本过程
开展各项工作
2-1、衡量实际业 绩
改 进
制订计划和目标
工
作 方
修改计划
法
1、确定控制标准 修改标准
控制基本过程
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无 差 异 2-2、进行差异分 析 有 差 异
3、采取纠偏措施
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1、确定控制标准
请你把这 份文件打 一下
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计划阶段相当于控制的第一步（计划并制定控制 标准）；
实施和检查阶段相当于控制的第二步（按计划和 标准衡量实际工作成效）；
处理阶段相当于控制的第三步（找出偏差的原因， 并纠正偏差，为下一个控制过程的开始提供依 据）。
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信息：
管理信息系统应用原则
所提供的信息必须 是准确和高质量的
管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理 者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下
属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。
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讨论：“管理就是控制、控制就是管理”
这一观点说明了控制在管理活动中的重要性。
管理离不开控制，但管理不仅仅是控制，它还 包括计划、组织、领导等工作，这同时也说明 控制工作并不等于管理活动的全部，控制工作 和计划、组织、领导等工作一起使整个管理活 动形成一个相对封闭的系统。仅有控制，而没 有其他几项职能，管理实际上就失去了意义。
应抓住活动过程中的关 键和重点，进行局部的 和重点的控制——重点 原则。
重点 组织目标 影响组织目标实现的重
要环节和主要因素 事先未能预料而实际发
生了的重大例外。
管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的 控制就越有效。
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ABC分类法
ABC分类法即是由意大利经济学家巴雷托首先 提出的，故又称巴雷托分析法。
为了保证员工能适应新的环境，对新进组 织的员工进行岗前培训；
入库前的原材料的验收; 出厂前的成品质量检查； 大学新生的入学教育； 教师在课堂上的提问； 期末考试。
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讨论：控制是事后的，计划是事先的。
在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计 划工作就是事前的，因为在工作进行过程中， 由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须 根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
第五篇 控制篇
为什么各项工作常常 取不到预期效果？
关键之一在于组织在 明确目标计划、分工 协作关系等的同时， 没有跟进相应的控制
工作。
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第十一章 控制工作
本章重点：
控制的含义、类型与基本过程； ABC分类法 PDCA循环
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第一节 控制与控制的基本类型
定量标准
定性标准
优秀标准
合格标准
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许多产品的生产与检测都会执行一定的质 量标准。在我国，许多标准都有一些约定 俗成表示符号，如国际标准ISO，国家标 准GB，行业标准HB，企业标准QB等。
葡萄酒GB/T15037-1994表示的1994年 国家颁布的标准号为15037的推荐标准 （意即企业生产检测葡萄酒可以执行这一 标准，也可以不执行）；2008年1月1日起 GB15037-2006代替了GB/T150371994，葡萄酒生产检测标准由推荐标准变 成了强制标准（只要是该种产品就必须执 行这一标准）。
一、控制的含义
控制就是按照计划和目标的要求来监控、 衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计 划和目标实现的活动过程。
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控制的基本前提
有计划
有一个科学的、切实可 行的计划 。
有效的控制是建立在科 学的计划基础之上的； 控制工作本身也需要有 计划地进行。
有组织
有领导
有专司控制职能的组织机构 有畅通的信息反馈渠道 或岗位 。
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什么是PDCA循环？
PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出的 一个全面质量管理的基本方法，也叫“戴 明环”。
PDCA指的是全面质量管理反复经历的计划 （plan）、实施（do）、检查（check）、 处理（action）四个阶段的简称。
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控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致 的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型， 也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因 此不能说控制工作是事后的。
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第二节 控制的基本要求和基本过程
一、控制的基本要求
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重点原则
事实证明，要想控制工 作或活动的全过程几乎 是不可能的。
如果没有专门的控制机构， 就难以防止执行和管理部门 因自己的切身利益而出现制 造假象、报喜不报忧等情况
信息反馈的速度、准确 性如何，直接影响到控 制指令的正确性和纠偏 措施的准确性。
控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行
控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基 础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定 的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。
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进度控制的关键
1.有负时差或时差变坏的路径上，应尽可能 早的果断地处理进度问题，而不要渴望情 况会自动改进。
2.项目远远落后于进度时，赶上会更加困难 而且要花大代价，投入更多的财力，或者 缩小项目范围，或降低质量标准。
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提问：以下各种控制分别属于什么类型？
当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可 适当增加冷饮原料的储备；
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计划 组织 领导 控制
确定目标 配备人员、 指导和激 对活动进
以及实现 确定各自的 励所有参 行监控以
目标的途 权责及相互 与者以及 确保其按
径与方法 关系
解决冲突 计划完成
导致
组织 目标 的实 现
控制工作与其他三个职能紧密地结合一起，使管理过
程形成了一个相对封闭的系统。
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3、各种类型的控制，一般都包括确定控制标准、对 照标准衡量工作成效、纠正偏差三个步骤。
4、简述PDCA循环。
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最后：管理十句话
1、计划、实施、检查、处理，PDCA良性循环。 ——管理本质
2、谁主管，谁负责。 ——层级管理
3、一级对一级负责。 ——组织指挥
4、谁受益谁埋单，责权利对等。 ——绩效原则
25℃左右。
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第三节 控制的重点对象和方法
人员
财务
物
信息
时间
组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境
组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等
组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等
组织的控制 应该是全面 的控制和统 一的控制， 组织控制对 象原则上应 是整个组织 的各个方面。
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产品或服务质量
全面质量管理——全员参与（从上到下每一个员 工都重视质量，对自己的工作质量负责）、全过 程管理（从产品设计、购买原材料开始，到中间 的生产或服务过程，直至售后服务，都要严把质 量关）。
ISO9000是指由国际标准化组织（ISO）所属的质 量管理和质量保证技术委员会TC176制定并颁布 的关于质量管理与质量保证系列标准。
你想把室内温度“控制”在25℃，于是，你把温度指示表
的指针设定在25℃（内定偏差为±1℃ ），并打开开关，
这就是“确定控制标准”。
接下来的工作是由空调来为你完成的。一开始，空调内的
温度计检测到室内温度为28 ℃，与25℃相比偏高，空调
马上进入工作状态，不断对室内制冷。空调内部具有室温
感应器，感应器获得的温度信息与事先设定的标准进行比
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三、控制的基本类型
输入
过程
输出
预先控制
预计问题 提前防范
现场控制
当问题发生时对其进 行纠正
事后控制
当问题发生后再加以纠 正
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控制的关键
“在项目的后期找出质量错误并修正， 要比在项目早期发现错误并修正多花费50-
200倍的代价。“
--美国微软公司--
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较，这就是“对照标准衡量工作成效”。
当感应到室温已被制冷到一定温度，比如25.1℃时，压缩
机就会自动停止制冷——“跳闸”；当温度感应器“观察”
到室温又上升到一定温度，即高于25℃，比如26℃时，
压缩机又会自动重新“开闸”运转。压缩机通过“跳闸”
或“开闸”来“纠正偏差”。
正是通过如此反复的控制过程，空调才使得室温控制在
组织环境的
不确定性
为了使目标计 划与变化的环 境相适应，需 要监控环境的 变化和发展；
组织活动的 复杂性
为避免本位主 义，保证各项 活动的顺利进 行，要监控各 部门及其各岗 位工作情况。
管理失误的 不可避免 为及时发现失 误，明确问题 之所在，必须 进行经常性的 监督检查。
提升组织的效率 和竞争力
管理者要提升运 作效率，必须掌 握企业利用资源 的现状，准确评 估组织已有的生 产或服务效率。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众 多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起 决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较 少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的 一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、 B、C三类，所以称为ABC分析法。
1963年，德鲁克将这一方法推广到全部社会 现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用 的管理方法。
管理力度
标准维度
使用的衡量 尺度
需要达到的标准
工作标准
时间
按时开始、 8点开始、10点结
按时交卷
束
数
数量
完成考试题 做完四大题32小
目
题
量
质量
差错率、合 无违纪行为，成
规性
绩在60分以上
标 准
成本
考试时间
在半小时到2小时 之间
时
质
间
量
标
标
准
准
管理标准
成
本 标
“多快好省”是我 们对很多工作的理
想追求
准
你怎么还 没有打好？ 我还以为你 周未才要··
你怎么打 成这样？！
你又 没有 说要 怎样
我真 没用
气死 我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
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控制标准的确定
指组织对某项工 作（或员工行为） 要求达到的程度
控制标准
管理标准表明 了组织对某项 工作或行为的