第三章_企业外部环境分析(企业战略管理整套教学讲义)

买 中间买方：渠道——外部配送体系
买
方
方
最终买方：顾客——企业生存之本
潜在市场顾客
企业品牌顾客
竞争品牌顾客
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随机流动顾客
分析结论
从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶——重
要基础。
从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在 进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间 存在着特定的相互合作的可能。
未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争 强度和盈利潜力的影响。
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§3. 六种市场力量
一、供方
二、买方
三、替代品厂商
四、互补品厂商
五、同行厂商 六、潜在进入者
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六种市场力量互动关系分析模型
资源供方：员工、社会、股东
——企业运行基础
本企业
互补品 厂商
潜在
进入者
行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准或 条件？
怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？ 互联网对企业的环境产生哪些影响？
分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。
第三页，共59页。
案例3－1
王安公司
1920－1990
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名人名言
当有人问松下公司的总裁松下幸之助有
（四）行业动态：
长期动态 行业中竞争状况 行业内竞争企业的战略
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（一）行业定位
1．何谓行业？
行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的 一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。
汽车行业
马克思把社会分工分为三种形式：
一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等）
GDP趋势；利率；
货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变；
工作期望水平； 教育水平；消费者态度
技术（Technological）
政府对研究的投入；
政府对技术的重视；
新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
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第十八页，共59页。
五种力分析模型
现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 代用品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者
第十九页，共59页。
波特模型（改进型）
其他利
益相关者
潜在
进入者
新进入者的威胁
供应商
侃价力量
产业内 竞争者
侃价力量
替代品威胁
替代品
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一个乐观的场景
一个悲观的场景
一个最可能的场景
找出对企业获利影响最大的因素并制定相 关战略
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波特模型的特点
以企业所在行业为研究对象：行业“结构分 析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结 构永远是战略分析的起点”（波特）。
以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
第三章 外部环境分析
第一页，共59页。
本章主要内容
环境的四个层次 行业发展态势 六种市场力量
行业内的战略集团 识别与捕捉机会 发现与规避威胁
第二页，共59页。
Questions
企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的关 系如何？
分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区或深圳 的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中的关键影响因 素？
批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本
投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于后向整合
的威胁
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4.买方的侃价能力
侃价杠杆 买方的集中程度相对企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息
决定买方力 后向整合的能力 量的因素 价格敏感性
价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响
什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到 下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然 的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了 松下的环境观。
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§1. 环境的四个层次
一、环境及其要素
1. 怎样理解环境？
从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特 定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生 产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为 行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越 有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越 大。
第二十四页，共59页。
1.现有企业间的竞争
竞争的 决定因素
产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
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5.替代品的影响
决定替 代威胁 的因素
替代品相对价格表现 转换成本
客户对替代品的使用倾向
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运用五力模型分析企业市场
行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者
和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和
替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量
社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为
第八页，共59页。
二、宏观环境分析
政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规；
对于外来企业态度； 政府稳定性
经济（Economic）
第三十九页，共59页。
评价
波特的五种力的所有智慧都反映 在下面的经济学等式中：
利润＝（价格－平均成本）×产量
第四十页，共59页。
波特模型的不足
未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式 及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞 争力量的反作用及其带来的后果；
过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的 合作及企业可能面临的发展机遇；
劳动密集型行业 资金密集型行业 技术密集型行业 定位于行业内部的企业数量结构
第十五页，共59页。
（二）行业演变
行业生命周期理论
成熟期
ห้องสมุดไป่ตู้
成长期 投入期
衰退期
行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业 行业演变的三大趋势：
行业兴衰更替加速化 第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等） 行业高度分化与整合趋势
第十一页，共59页。
分析的两个角度
行业竞争力量分析
帮助企业了解所在行业 的竞争状况,如竞争力 量来源、竞争力量强度、 竞争影响因素等
活动成本分析 帮助企业了解自己在 行业所处的相对成本 地位，以便采取对策 增强自身的成本竞争 力
第十二页，共59页。
一、行业环境分析的主要内容
（一）行业定位：行业选择率先原则 （二）行业演变：行业升级变化 （三）行业组织：市场结构-经营-效益
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2. 细分环境要素
企业的环境可分为四个层次： 宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为
行业发展态势： 两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本
市场互动模型：
六种市场力量
顾客行为分析： 四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场
第七页，共59页。
3. 环境要素的基本分析内容
第四十四页，共59页。
§4. 行业内的战略集团
战略集团：指一个行业内执行同样或类似战 略并具有类似战略特征的一组企业。
一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数 几个重要的战略集团所决定的。
第四十五页，共59页。
第十七页，共59页。
一、行业竞争力量模型
美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选 择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部 企业的获利水平具有决定的意义。
行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一 个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代 末）。
企业认为最重要的战略要素
政府行政干预与控制
通货膨胀
能源供应
国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性
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§２. 行业发展态势
行业环境分析研究的主要问题：
行业是如何组织的？
引起行业变化的推动力是什么？
哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？ 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？
第三十五页，共59页。
如何赢得购买者？
让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力
注意成本信息保密 力争成为垄断者
第三十六页，共59页。
如何分析同行业的竞争对手？
研究竞争对手 分析要面向未来
识别机会和挑战
第三十七页，共59页。
如何分析行业的总体吸引力？
行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 五种力量通过定价影响行业吸引力 用场景分析法为不同的前景做准备
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迈克尔·波特对于管理理论的贡献
迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，
他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、 客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入 者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能 力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行 业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
如何明确企业市场的替代品？
替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）
第三十四页，共59页。
如何控制企业的供应商和购买者？
如何征服供应商？
做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者
高竞争成本导致价值损失
第二十二页，共59页。
对行业的分析需要建立两个概念
进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险
低 进 入 壁 垒
高
退出壁垒
低
高
稳定低收益
风险低收益
４
稳定高收益
３
风险高收益
１
２
壁垒与获利能力的关系
第二十三页，共59页。
怎样选择具有优势的行业？
应用Michael E.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。 经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变化 （特别是制造业）？
怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个你所熟悉的某行 业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。
买方
五种力模型的理论假设
行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量 决定的；
是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果？
第二十一页，共59页。
五种力量会导致的竞争结果
新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者 通过提高竞争成本导致价值损失
强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提
从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这
几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在：
１、对资源供方即企业运行基础的争夺
２、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺
从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进 入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。
第三十页，共59页。
问题
当您的企业处于一 个有利可图或前景看好 的行业当中，必然也会 有其他企业野心勃勃想 进入这块市场，为了捍 卫自己的领土，你该如 何做？
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技能描述
形成规模经济 控制关键资源
建立品牌优势
利用政府政策
第三十二页，共59页。
案例3－2
摩托罗拉公司
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第二十五页，共59页。
2.新入侵者的威胁
入侵壁垒 （在位优势）
规模经济 独特的产品差别 对资本量的要求
转换成本 分销渠道 规模经济外的成本优势 政府政策支持 产业内企业的共同抵制
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3.供方的侃价能力
决定供方力 量的因素
投入的差异 产业中供方和企业的转换成本
替代品投入的现状 供方的集中程度
特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）
个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）
第十四页，共59页。
2.如何界定行业？
定位于行业分工 定位于行业在工业生产总过程中的位置
生产工业最终产品的行业
生产各种工作母机的行业
生产胚料、零部件、元器件的行业
生产原料、动力的行业 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）