区隔竞争：在红海中寻找蓝海

“蓝海战略”曾是商界比较流行的一个词汇，它是指有特色的竞争，红海则是指同质化竞争，你做什么，我也做什么，都没了差异。

此语一出，企业纷纷磨拳檫掌，要开辟“蓝海”，不过首先得经得起“红海”的考验。

如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片蓝海，你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报，然后它就会变成红海，而且这个速度是很快的。

中国人是很善于模仿的，就像以前的“掉渣饼”，“烧饼皇后”晏琳做火后，由于进入门槛低，其他人火速跟进，引发无序竞争，使得刚兴起的市场，还没有成熟就衰亡了，晏琳也惹上了官司。

所以说在红海里都无法生存的话，那么即使开辟了蓝海也会成了“烈士”。

对于一些中小企业来说，千万不要轻易开辟蓝海，稍有不甚就会“前人栽树，后人乘凉”为后来者做了公益事业，培育成熟了市场，自己则“光荣牺牲”了。

发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约1995年上市。

这家创始资金只有400万美元的小公司，一夜间市值就升至20亿美金。

而当微软修正了自己的错误，并将IE与Widows捆绑时，只有单一的互联网浏览器产品，赢利模式也不够清晰的网景，被AOL收购，成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。

在国内“先烈”也不少，像万燕公司在1992年就研发出了世界上第一台家用VCD机。

1993年推出了第一代VCD产品，试销1000台，被抢购一空。

它在产品开发上投入达1600万美金，为了使中国的消费者认识和了解这一产品，又投入1000万元广告费大力宣传，并向多家音像出版社购买版权，推出卡拉OK碟，总之万燕倾尽财力，开发出一套成型技术，创造了一个新产品，培育了一个市场。

不过从VCD行业的开创到1996年，它一直都处于一种无政府状态，而且VCD 整机组装技术简单、投资少、见效快、利润高，因此VCD组装厂在珠江三角洲蓬勃兴起，至1996年有一定规模的就有380家，其中最具代表性的就是爱多公司。

开创VCD的是“万燕”，而普及它的是“爱多”。

所以说“打江山容易，守江山难”，你把企业大部分的资源都耗在了市场培育上，到后面的品牌运作，市场推广就捉襟见肘了；而后来者便可坐享于渔翁之利，只需全心全意做市场就行。

的确“蓝海无限好，只是不长久”，企业要做火车头，开创新市场，引领新航向，得看自己是吃几碗的，适不适合冒这个险，弄不好就为他人做了嫁衣，白忙活了。

上面所举的几个例子，都是创造了市场需求，开创了一个产业，是个“原创型蓝海”。

而更多的企业需要走区隔竞争，在原有市场的这片红海中通过打产品研发牌、文化创新牌、市场细分牌等闯出一条差异化的路，区隔于对手。

区隔竞争已被众多行业的企业作为一种战术使用。

技术区隔：构建技术壁垒，斩断跟进之路
通过专利技术或对手无法具有的先进技术武装产品，构建一堵厚厚的区阁墙，使对手无法逾越，只能仰天长叹。

蒙牛借“超级女生”迅速提高了蒙牛酸酸乳的额，不过由于技术缺乏壁垒，竞争者纷纷推出了类似产品，搅得酸乳市场天昏地暗。

今年蒙牛开发出了中国市场最高档的牛奶——“奶爵六特乳”，它的原料奶的细菌含量只有普通牛奶的1/50，体细胞含量（牛越健康，奶中的体细胞越少）只有普通牛奶的1/10，而蛋白质等含量高于普通牛奶15%~20%。

这样竞争者就不得不望洋兴叹了，即使要追赶，光技术研究也得些时日，不过那时“奶爵六特乳”已牢牢地在市场上站住了脚。

家电、IT、通讯等企业都适用该策略，代表企业是创建于1946年的索尼，它的公司宗旨就是“绝不抄袭伪造产品，必须选择其它公司近期或长时间不易搞成的产品”，体现了“标新立异，重在以新、奇取胜的研发原则.”。

当然索尼也硕果颇丰，平均每日研发四种新产品，每年向市场推出1000多种新产品。

这或许就是索尼为什么会成长为世界顶级家电企业的原因吧！
概念区隔：引导消费潮流，做好市场细分
一个已经存在或未被发现的市场，通过提炼概念，引导消费者尝试，最终形成一个细分市场。

在中国，如果谁提到“今年过节不收礼”，随便一个人都能跟你过不去的说“收礼只收脑白
金”。

的确，脑白金吆喝起了中国的礼品市场，它的过人之处就在于发现了这个庞大的市场。

中国，礼仪之邦。

有过节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等等几十种送礼行为，礼品市场何其庞大。

脑白金的成功，关键在定位于庞大的礼品市场，而且先入为主得益于“定位第一”法则，第一个把自己明确的定位为“礼品”——以礼品定位，引领消费潮流。

的确创造一个好概念，可以细分市场或利于传播，提高顾客对产品的偏好度和记忆度，这对于企业主来说是多么幸福呀。

05年五谷道场提出油炸方便面致癌的同时，借机将非油炸方便面推向市场并且一炮走红，在方便面市场三足鼎立的格局下分得了一杯羹，可谓是“概念二分定天下”；乐百氏纯净水上市之初，就认识到以理性诉求打头阵来建立深厚的品牌认同的重要性，于是有了“27层净化”这一理性诉求经典广告的诞生。

27层净化是什么？是其他纯净水厂家达不到的工艺吗？非也。

USP，一说而已，营销传播概念而已。

价格区隔：刺激市场需求，满足大众消费
现在是买方市场，它的特征就是商品同质化，进入了一个过度竞争的状态，直接表现就是价格战。

当然每个行业的兴起，发展速度不同，进入买方市场的先后也有差异。

先是长虹发起价格战，演义了一场市场份额提升运动，后来的VCD行业也是如此。

这里所说的价格区隔有个条件：一是市场需求量极大，该产品还未在大众中普及：二是企业自身苦练内功，全面降低生产、成本，其他对手一时也无法跟进。

据新生代市场监测机构发布的2005年市场竞争报告显示，神州的台式和笔记本式的成长排名均高居榜。

分析人士指出这个深圳民营企业的核心竞争力就是低价，比同类品牌便宜10%~20%，有的甚至高达20%~30%，2005年它的台式电脑已不足2000元。

这就是为什么2001年8月神州的第一台电脑才下线，2003年新天下集团的额就达35.6亿，2004年达到50亿，2005年则达到了58亿的原因了。

掌门人吴海军认为二级城镇电脑未普及，同时城市家庭又面临台式向笔记本的普遍升级因此其平价策略刺激了需求。

为了保证“低价”，吴海军四管齐下：利润、品牌利润、研发利润、生产利润，共同发力，通过掌握电脑板卡的自主研发技术并吃透配件行业后，凭借专业与市场的优势，实施价值链的纵向下移并获取产业利润。

同时渠道扁平化也节省了成本，采取连锁方式来运作其渠道，在全国各级市场已有1000家特许经营的连锁店。

这些企业往往被冠名为“价格屠夫”，以国美为典型。

国美在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的赢利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上，通过提高其规模，以提高产品的绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

这种模式的根基就是以价格区隔于家电专卖店等分销渠道，最大限度地让利消费者，吸引消费者来购物，完成它的盈利循环链。

渠道区隔：方便目标顾客，创新营销渠道
通过渠道模式的创新，为消费者制造更多的利益点，满足他的需求。

在戴尔的一个广告片中，一位顾客到商店买冰激凌，售货员没有将冰激凌给顾客，而是先给了一位分销商模样的胖子舔了一口再转给客户。

戴尔以此比喻厂商直接满对客户的好处。

事实上，在戴尔看来，分销商就是那个偷吃冰激凌到处揩油的恶心胖子的模样。

行动上，戴尔一直用制造计算机的速度计算机，“胼弃存货、倾听顾客需求、坚持直销”三大法则开展公司业务，买主只要拨打由公司付费的800电话或是登陆公司网站，提出自己的机器配置，抱价就会立刻出现在屏幕上，如果价钱、性能满意，只要输入信用卡号，按回车键即可完成定制。

公司的每台微机都按定制生产，但从用户拨打订购电话到微机装上车只需36个小时。

就是靠直销、大规模定制的方式，戴尔电脑迅速成为直逼康柏、IBM的计算机制造业巨人，戴尔本人财富名列全球第四，成为《财富》500强企业总裁中最年轻的一位。

戴尔的生存法则告诉我们，一切从方便顾客出发，你准赢；有时还得顺从顾客的想法，以
他认为好的方式去，你也会赢。

如西安扬森的采乐“出山”之际，国内去屑洗发水市场已相当成熟，从产品的诉求点来看，似乎已无缝可钻。

而采乐的突破口便是治病——把洗发水当药来卖，同时基于此的别出心裁的营销渠道——各大药店有售更是锦上添花。

有利地抓住了目标消费者的心理需求——认为药更值得信赖，因此消费者要解决头屑根本时，忘记了去屑洗发水，想起了“采乐”。

服务区隔：麻烦留给自己，方便让给顾客
中国第一位CS经营运作专家严世华教授说过，服务就是把麻烦留给自己，把方便让给顾客。

的确一语道破天机，在这个商品同质化时代，价格、通路、性能、质量等都可以模仿，惟有对待消费者真诚的心是无法拷贝的。

你只有全心全意待客，才能获得顾客死心塌地的忠诚。

在美国商界有句名言：百货店唯一的差别在于对待顾客的方式。

成立于1963年的诺顿百货最先崛起于太平洋西北岸，后席卷整个加州最繁华的地区。

公司一直奉行对顾客说一不二的退货制，只要顾客提出退货要求，就给与全额退钱或换货。

该公司有位兼职员工在网球俱乐部听到一位妇女抱怨两年前购买的一件毛衣，这位兼职店员走过去打断他的话，并坚决请她到店里退货，即使这位妇女已把毛衣送给了一位朋友。

诺顿的服务是无微不至的：他会替顾客到别家购买他们找不到的商品，然后打七折买给顾客；会拿各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门或不能抽身到店里购买的顾客那里；替准备赴宴的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚单。

这才是服务，减少了顾客的消费成本，让他感觉越来越升值了，因此诺顿百货在如此激烈的美国市场也能够杀出一片天地来。

在国内，海尔坚持“用户永远是对的”形成了“真诚到永远”的全方位承诺和“国际星级服务一条龙”的新概念。

海尔认为：要建立用户对海尔品牌的忠诚度，企业首先要对用户忠诚，消费者对海尔的忠诚来源于海尔的理念，即把用户看作是上帝。

制造业亦如此，服务业又怎能落后呢。

去年9月海南航空推出“旅行管家”服务：从乘客预定机票到出行，由海航扮演“管家”角色，掌握其出行航班时间。

该服务一推出就受到顾客的热烈欢迎，一时间海航的票也紧俏起来了。

还是那句话对顾客好了，人吗将心比心，你送我周到的服务，我还以人民币消费。

时尚区隔：秉承时尚理念，传播个性体验
时尚品牌以起独特的品牌内涵成为时尚生活方式的代名词。

品牌价值而不仅仅是产品价值成为消费者的付费依据。

就像路易威登卖的不是女性手包，而是风格、时尚、社会地位、未实现的理想；佐丹奴卖的不是休闲服装，而是休闲文化；星巴克卖的不是咖啡，而是独特的消费体验与生活品味。

代表时尚、运动、音乐和艺术，传递着激情和活力的时尚脘表品牌——斯沃琪，以其丰富的设计、个性的推广活动和“永远创新，永远与众不同”的信念抓住了中国新富阶层的心。

在传播策略上，它秉承“活动频繁，广告适度”的原则，积极赞助各种娱乐事件，如蔡依林、潘玮柏的签名会等。

2005年11月斯沃琪更是适时出击请来了代表80后的05年超女冠军李宇春担任他们历史上首位中国地区的形象大使，将时尚进行到底。

明基秉承“即使是科技必需品，都要比别人奢侈三分”的时尚理念，在高科技行业开拓出了“红色感性消费市场”，对高科技行业“蓝色理性营销”的传统提出挑战；“科技以人为本”的诺基亚第一个认识到手机对消费者是时尚配件而非技术产品，因此赋予它人性化的内涵;三星电子以WOW法则作为产品开发理念，就是产品要非常创新，消费者看到产品就惊叹——“流口水”；摩托罗拉以设计创新著称，要求它的手机必须符合“五米原则”：即创新独特，让消费者在五米之外就能够辨认出来，就像“一薄惊天下”的MOTOV3，在05年风光无限引领了旋屏手机的时尚消费潮流。

文化区隔：二文比翼双飞，抢占心智资源
“共军”与“国军”的领导风格不一样：一个是“跟我上”，一个是“给我上”，所以一个胜了，一个败了；而且“共军”虽有“判将”，但绝无“叛军”。

其本质差异就在于文化不同。

尽管国际乳业前20强已进入中国市场，但中国的乳业领导企业仍为本土品牌，一个原因就是中
外企业在中国市场上的文化适应程度不同。

不难看出，大到两军对垒，小到品牌竞争，文化扮演的是何其重要的角色呀!
作为一个迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年时间，便做到了十几个亿的额，跻身白酒市场五强，这在酒业营销史，也算是个奇迹。

这样一个飞速发展的企业还主要采取OEM的方式，经营由五粮液集团生产的“金六福”系列酒品，并被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”。

金六福的生产方式并不离奇，甚至可以说是酒业市场里普遍采用的生产方式，但为什么能在如此短的时间内获得迅猛的发展呢？这其中最主要的是“酒品牌”与“酒文化”的信息对称——“金六福”在进行品牌运作与品牌传播的过程当中，把在中国具有亲和力与广泛群众基础的“福文化”|作为品牌内涵，与中国老百姓的“福文化”心理恰巧平衡与对称，促进了品牌文化与酒文化的比翼双飞。

除了白酒行业对品牌文化演绎得出神日化外，能与之媲美的就是烟草行业了，代表性的就是长沙和牌，弘扬和文化，正如长沙集团总裁卢平所传释的“和是强者的和，是多赢的和，是可持续发展的和”。

恰逢2005年国家提出了构建和谐社会的发展理念，对于和牌来说品牌外延一下找到了支点，顺势推出“和谐中国，我心飞翔”的传播理念，既抢占了消费者的心智资源又抢占了市场份额。

战略区隔：烧钱先放长线，成熟再钓大鱼
这就是所谓的“放长线，钓大鱼”，同时还得懂的“欲要取之，必先予之”的道理，得送他许多好吃的东西，等上了瘾离不开你时，回报就来了——准备大麻袋装钱吧。

成立于2003年的阿里巴巴旗下公司淘宝一直坚持免费，2005年10月在京宣布继续免费三年，还对其追加了10亿元人民币的投资。

表面的原因像淘宝所说：因为中国个人电子商务市场的发展还远未成熟，淘宝有责任通过大量的投入和免费的策略不断普及网购的概念，并加大完善以“支付宝”为代表的电商诚信体系和安全体系建设。

其实淘宝醉翁之意不在酒，是在培育C2C市场，自其成立一来就打破了易趣一统C2C业务之江湖。

目前在中国C2C市场上，淘宝的份额已领先易趣了。

其实马云推出淘宝的战略企图是他看到了阿里巴巴模式的缺陷，担心eBay会侵夺自己已有的B2B市场领地，于是先发制人推出淘宝以压制eBay在中国的发展。

但是他自己也没想到淘宝会发展的如此迅猛，使得坚持收费的易趣也不得不宣布免收交易服务费。

马云也胜利在握的说：“如果在一年半以前，易趣采取免费策略的话，淘宝今天的日子就没有这么好过了。

但现在淘宝的气势起来了，易趣就没有机会了。

淘宝应把易趣当成反面教材。

”
战略玩得最好的就是跨国公司，用自己的那么多储备，砸向中国市场，先亏上几年，建立起品牌，然后才开始赚钱。

而中国的企业是兔子，虽然跑得很快可每日都得挣到吃饭的钱，所以营销必须务实，运作出利润，在运作的同时逐步提升品牌。

企业需要根据自己的实际情况，选择竞争区隔，在红海里开辟一个篮海来。

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