现场成本问题分析与解决技巧d大纲

现场成本问题分析与解决技巧
提纲
第一部分从直接材料成本面进行分析解决
第二部分从人工成本面进行分析解决
第一部分从直接材料成本面进行分析解决
一、直接材料成本高的原因分析
面对现场成本居高不下的状况，首先应该从制造型企业直接材料成本的层面来进行深入地分析。

制造型企业的生产成本包括"直接材料成本"、"直接人工成本"以及"制造费用"等三部分，其中"直接材料成本"和"直接人工成本"所占的比例较高，因此分析现场的成本问题主要从这两个方面来着手。

首先应用鱼骨图来对直接材料成本高的原因进行分析，如下图所示：
直接用料成本高鱼骨图分析示意图
从以上的分析过程中，可以总结和归纳出以下基本认识：
1、直接成本的主要来源：设计和工艺阶段（事前管控）
直接成本包括直接材料成本和直接人工成本，在制造型企业的生产实践中，直接成本的绝大部分是由设计或者工艺阶段所决定的，而不是如很多高阶经营者所认为的那样--"将直接成本居高不下归罪于现场管理的不善"。

在产品设计完成和工艺流程及标准确定了之后，制造型企业的生产现场除了减少制程品
质不良之外，能够产生对直接成本的影响实际上是很少的；而如果能够在产品设计环节就考虑到用料的精简并在工序流程中也注意到相关的问题，那么对于降低直接成本的作用就非常大了。

2 、采购环节对物料成本的影响
在采购环节，制造型企业应该认识到采购通过询价和议价的功夫，经常是降低物料成本的重要手段。

3 、领料成本的管控：标准领料管控
生产车间的领料，与制造型企业的直接材料成本也是密切相关的。

在很多制造型企业中，往往重复地在犯这样一个错误，即仓库对车间的领料缺乏控制，想领多少就领多少，结果到月底进行成本统计和分析时，就发现物料成本已经居高不下了。

解决这种状况最好的方法，应该是在发料的时候就进行控制，即采取标准发料机制事先管控领料成本。

当然，这种方法的应用对连续生产型的企业并不适用，因为这类企业并不存在领料或者发料的环节。

4 、制程品质对直接材料成本的影响
制造型企业中只要发生制程品质不良，立即就意味着成本的浪费，因为重制返工是好几层的浪费。

5、物料的隐藏损失：呆料
只要采购进料，就已经花钱，即使物料没有被领去使用，还是（隐藏）成本的一部分。

其中有很大一部分在制造型企业中成了所谓的"呆料"，即放在仓库、没有变成产品卖出去的物料。

由此可见，成本的降低需要在除现场以外的很多方面都进行努力。

二、降低直接材料成本的方法
在以上的指导思想的引导下，可以提炼出几种降低直接材料成本的方法。

（一）、价值分析 / 价值工程
在前面的内容中已经提到，在制造型企业的产品设计开发以及工艺设计阶段，实际上已经决定了生产成本的很大一部分，而生产车间的职责仅能依据图纸以及作业标准去进行具体的制造。

因此，在产品设计开发和工艺设计阶段花最大心力来对降低直接材料成本进行思考和实践，是绝对值得的。

具体而言，在产品设计开发阶段，对应的方法为"价值分析"（VA，Value Analysis）；而在工艺设计阶段，相应的方法为"价值工程"（VE，Value Engineering）。

1 、基本概念
围绕着价值分析和价值工程，有以下的基本概念是需要掌握的：
（1）价值
价值工程中的价值不同于经济学中的有关价值的概念，它是投入与产出或效用与费用的比值。

（2）功能
功能则是指产品（系统）所具有的特定用途和使用价值，是构成制造型企业产品本质的核心内容。

消费者购买产品是为了获得它的功能，而不是为了获取产品本身。

按照消费者的需求分类，产品功能可以分为必要功能、不足功能以及过剩功能；而按照功能的重要程度来进行分类，则可以分为基本功能和辅助功能，其中基本功能是决定产品存在的基础，是消费者购买产品的直接目的，而辅助功能是附加给产品的功能。

（3）成本
价值工程中的成本，是指产品的生命周期成本（LCC），即在产品的生命周期内所发生的全部费用，基本可以分为产品的设置费与维持费两大部分。

LCC与产品功能有着内在的联系，通常研制开发费用随着产品功能的提高而增加，而使用费用则随着功能的完善而下降。

（4）价值分析
价值分析是针对产品及其零部件，系统地分析和比较它们的功能，去除不必要的功能和过剩功能，改善必要功能，从而达到以最少的成本，可靠地实现必要功能的目的。

2 、目的和意义
应用产品设计开发以及工艺设计阶段的价值分析和价值工程的意义在于：
（1）一开始就设计出用料最少且用料廉宜的产品结构；
（2）一开始就设计出工序最少且最容易高效率作业的制程。

3、具体的机制
运用价值分析和价值工程，包括以下的具体内容：
（1）深入各层次检讨产品机能与成本
具体包括对各零部件的机能以及现在成本的界定，对各零部件的用料、工序制程以及标准成本进行分析以及检验机能价值的有效性等。

（2）以制度化活动进行改善
以制度化活动进行改善的目的在于寻求到可行的替代方案，在这个过程中，需要在制造型企业的产品设计阶段和工艺阶段中展开相应的VA/VE小组活动。

（3）运用各种技巧方法降低成本
在以上的改善过程中，必然会用到一系列的IE 手法、工程设计技巧以及管理技巧，它
们对于生产成本的降低都是很有帮助的，详见下表所示：
成本要素改善技巧备注
材料费
（直接用料）替换更便宜的材料
替换报价更廉宜的厂商
删除不重要的机能（不用）辅导直接改善用料结构/配方
加工费
（直接人工）减少工序制程
改为委外制造
直接工作改善减少作业工时
管理费
（间接费用分摊制费）直接工作改善减少作业工时
替换更廉宜的间接材料
案例某台湾电扇生产厂的价值工程实践
该电扇生产厂曾经是台湾电扇制造业中的第一把交椅，由于电扇的制造没有太大的技术障碍，因此很多同业竞争者争相以杀价为手段使得售价大幅降低，几乎没有毛利。

此时，该厂的经营者体会到现场基层的努力已到极限，再希望通过这个环节来降低成本、努力提高效率已经不可能了。

于是，改换思维模式，委请管理咨询顾问来尝试运用 VA / VE 手法在设计工艺阶段降低成本。

以一款叫落地型的电扇为例，通过对该产品结构和成本的分析，发现其铸铁的底座（总成本为 600元）是值得改善的零部件。

于是，针对该落地型电扇的底座，顾问分析了其必要的机能为"支撑"和"收束电源线"，在满足这两个要求的前提下，先后进行了以下两次改善：
①从铸铁改为钢板沖压，总成本降为 120 元；
②再改为塑胶注塑成型，总成本降为 60 元。

（二）、在采购阶段直接降低进料成本
在前文的分析中已经提到，进料成本的降低是无法通过现场的努力来达成的，而直接降低入手单价，则并不必花费内部的投资。

因此，在采购阶段通过各种手段来直接降低进料成
本是非常必要的，其主要的手段包括：
（1）不断的再询价，找到更合宜有利的供料厂商；
（2）定期要求降价的协商；
（3）采购标准单价管制，减少采购人员的偏差（协助供料厂商进行降低成本的改善）。

【案例】
日本电气公司的采购标准单价管制
日本电气公司把采购分作两块，一块是通常意义上的采购，而另一块则安排专人在世界范围内就品质一流的物料供应商进行调查，并与它们就购买数量、优惠政策以及运费成本等具体采购内容进行协商，对应自己所需的每一种物料都建立起相关的供应商资料。

公司的采购则只能够在所提供的资料范围内来进行供应商的选择，这就是一个采购标准单价管制的最典型的例子。

（三）、在领发料阶段管控直接物料成本
要实现在领发料阶段对直接物料成本的管控，需要建立起严密的领发料流程机制，具体内容包括：
1、依据"用料标准"来备料和发料（与标准用量及损耗率相联系的BOM结构表和生产批标准领料单如下表所示）；
2、超损耗领料的流程管控，需要将超损耗领料与正常的标准领料区分开来，例如鲜明的颜色标志等；
3、仓库与车间分隔，各自的责任需要明确化；
4 、余料退库流程的设立；
5、以其他配合做法作为补充，例如"在制品"的重新定义与管制以及建立省料奖励机制等。

半成品（组件）代号：B3333 单位：组
组件代号品类
代号
阶层
名称
规格
计量
单位
标准
用量
标准
损耗
率
LeadTime
生效日
期
投入
制程
C8888 C 2
螺丝
组
个 2 5％ 6 5/30/80 S
K7777 D 3
中心
悍
个 1 10％30 6/20/84 L
K6666 D 3 中心
悍端
座
个 2 5％10 8/5/85 L
N1115 C 2 传动
连接
器
组 1 0％30 7/25/85 S
……………………………………………………
BOM 结构表（第二阶）
生产批标准领料单
（四）、避免呆料的产生
正如前文所阐述的，呆料属于"已花钱，但是没有产销的经营'价值'"的物料，不仅如此，它还占用和浪费着制造型企业的仓储费用以及人力管理费用，因此应该尽最大可能避免呆料的产生。

1 、呆料的来源
呆料的产生原因有很多，主要包括：
◆物料存量计划模式的运用错误；
◆料账不符的后遗症；
◆主排程生产计划方法的错误；
◆销售预测不准的后遗症；
◆未积极有效及时处理消除呆料。

2 、防治及解决呆料的对策方向
对应其产生的原因，防治和解决呆料的对策主要包括以下几个方面：
◆严密的 ECN 管理；
◆呆料区的设置与管理；
◆采用 MRP 模式，从根本上消除呆料；
◆仓储整顿与盘点发掘呆料；
◆提升预测准确性来减少呆料；
◆有效的呆料处理。

第二部分从直接人工成本面进行分析解决
一、直接人工成本高的原因分析
运用鱼刺图来对直接人工成本居高不下的原因进行分析，如下图所示：
直接人工成本高的特性要因分析示意图
二、改善直接人工成本高的方法
对照以上的分析结果，可以形成以下有关改善直接人工成本高的思路：
1 、抑减制程品质不良发生的重制重修
制程品质不良所导致的重制重修，不仅如前文所阐述的那样会对生产现场的物料造成浪费，同时也会再一次占用操作员工的劳动工时，形成人工成本的浪费。

2 、减少作业人员的损失工时
生产作业人员工时的损失，最典型的例子就是在仓库领料过程中的查找和等待，使得原本应该用在正式生产上的劳动工时白白地浪费了。

为了应对这种情况，可以考虑建立生产备料机制，即每天傍晚在生产现场把第二天制造生产所需要用的材料都准备齐备，存放在仓库的备料区或者生产的备料区里。

3 、抑减非有效的假性作业
在前面的内容曾经提到，非有效的假性作业也是一种极大的浪费。

4 、多批小量下的准备作业（换模转产）改善
制造型企业生产线上应对多批小量的生产，势必要频繁地进行换模转产的准备作业，这个过程实际上也是假性作业的一种类型，其中包含了对人工成本的浪费。

对这种情况进行改善，应该运用群组技术来集合派工或者应用工程技术的手段来降低准备作业工时。

5、 IE工作改善
这个方面的具体内容包括提升直接作业效率以及缩短单件工时。

假性作业是降低人工成本的重点
所谓"假性作业"，是指制造型企业制程中操作员工只有忙碌却没有得到实际产出的作业。

它是与有效的作业相对应的，所谓"有效的作业"则是真正的产出产品（工序进行）的作业，这类作业真正对制造型企业的绩效做出了贡献。

由于假性作业所涵盖的范围非常广泛，在制造型企业的生产现场也十分普遍，所以对于假性作业的处理是降低人工成本的重点。

（一）、假性作业的内容
1、换模转产的准备作业；
2、不良重制与返工；
3 、搬运与检验，具体包括装卸与逆搬运，是制造型企业的浪费之一，因为这些过程是不可能向客户征收额外费用的；
4 、停闲等待，具体包括人机作业单元不配合的相互等待（人员只是在监督而已）以及待料与待搬运等；
5、生产线不平衡的等待，这种等待尤其在流水线生产形态中比较常见。

（二）抑减假性作业的方法
1、快速换模降低准备工时
在形成快速换模以降低准备工时的时候，制造型企业应该要把握以下的要领：
（1）应该将内准备与外准备分开，并将内准备转化为外准备；
（2）实施机能标准化，具体包括中心位置标准化以及安装部位厚度标准化等；
（3）排除调整作业，例如决定正确的放置位置；
( 4 )机构的改善。

【案例】
丰田对注塑成型机的预热
如下图所示，在该注塑成型机新旧模具的转换过程中，传统的做法是在换装之后再对新模具进行预热使其达到正常作业所需的温度（一般为120摄氏度，需要50分钟），而丰田经过对这个过程的思考，认为其中预热的时间存在着极大的浪费，于是对其进行改善。

改善后，通过利用循环的热水和加热片的使用，使得新模具在换装之前就可预热到100摄氏度，从而极大地压缩了预热的时间。

注塑成型机实例示意图
2 、程序分析图
（1）做法
运用程序分析图来进行对假性作业的改善，是指通过观察将制造现场（作业员或料品）的实际流程记录下来（其中包括时间、距离、困难度、重量以及次数等详细信息），再将没有产销价值的程序标示出来（标示所运用的程序符号详见下图所示，某现场记录的范例如下图所示），并针对浪费的程序进行检验以及改善的过程。

现场程序符号与对应的浪费示意图
运用程序图记录现场实际流程的范例示意图
（2）改善技巧
经过分析之后，具体的改善技巧通常包括：
①检验改善，即无检验、无不良的工作设计或抽验；
②搬运改善，即布局设计改善或搬运工具改善等。

【案例】
某铅酸蓄电池工厂的搬运改善
在该铅酸蓄电池工厂的中装工作站，其整个生产流程的最后一道工序需要到极板生产线上去搬运极板，其间存在200米的距离。

该工厂之前的做法为"用手推车搬运"：必需先用木
制肥皂箱装上20多片极板, 再搬上手推车，手推车搬运到达后还得散放地面, 还回箱子与手推车。

不难发现这个过程存在着搬运中的巨大浪费，值得借鉴的改善做法主要有两种：
①缩短其间的距离，使前后两个作业站临近；
②运用滚轴输送带直接传送。

3 、动作分析图
从制造型企业的生产实际不难发现，作业效率越高，单位小时内的产量也越高，相对应的单位人工成本自然越低。

然而，在生产作业的过程中作业员的双手难免有停闲等待的浪费。

实际上，在生产环节操作员工完全的稼动应该包括其双手和身体部位的配合运用，而为了提升直接作业的效率，则应该运用动作分析来排除下列动作"单元"或"动素"（范例详见下图所示）：
（1）非直接有效的单元或动素，例如寻找以及检查等；
（2）抑减会导致作业员疲劳的单元或动素，例如不自然的姿势以及需小心的工作（需用力气的工作）等；
（3）去除停闲等待与无价值的单元或动素；
（4）改善会影响作业员情绪或者安全的单元或动素，例如故障或者噪音等。

拉链头组装动作分析对动图
4 、工装的使用
正如前文所分析的一样，如果缺乏正确良好的工艺设计，那么很容易使得车间作业从一开始就陷入低效率的水平。

那么从工作设计的角度来思考，应该运用工装来直接提升作业的效率，其使用的范围如下：
（1）减少作业员的人手作业时间，提升产量效率；
（2）一人控制多机的自动化机台作业；
（3）降低制程不良的辅助生产工具。

【案例】
某填充玩具工厂对音乐盒装配站的改善
在某主要生产填充玩具的工厂的音乐熊产品-音乐盒装配现场，原来的工作方法所对应的工时如下所示：
①手持毛笔沾丙酮, 轻涂音乐盒底盒-1分钟；
②装入唱盘、唱针、弹簧以及拉线-30秒；
③手持毛笔沾丙酮，轻涂音乐盒上盖-1分钟；
④套合底盒与上盖，手按住等待密合干燥-20分钟。

分析了其中存在的等待浪费之后，该厂提出了如下的改善方法：
①改用回转圆盘, 使用夹具替代手按住等待的工作-缩减成为2.5分钟；
②改用海绵与定位档板-更缩减为34秒。