人力资源效率提升解决方案

中小民营企业人力资源效率提升解决方案
上海元翊企业管理咨询有限公司
二零一六年五月
目 录
我们的价值定位
我们的工作方法
我们服务过的客户
2
上海元翊企业咨询管理有限公司 第2页
我们的价值定位
持久的客户关系
我们重视对于客户的组织及文 化的理解，致力于提供高质量 的服务，以达到预期的效果
三级流程
市场调研管理流程
市场专员 市场部经理 营销副总 总经采购管理 核 心 流 程
否决
仓储管理
1.确定调研目的
营销管理
生产管理
品质管理
客服管理
2.设计调研方案
调研方案
设备管理
技术管理
3.审核
通过
4.制定调研计划
调研计划 否决 否决 否决
支 持 流 程
财务资金管理
行政后勤管理
2. 组织管控——公司在不同生命周期采用不同组织结构类型
职能式 采 购 收 款 付 款
水平式 • 组织围绕关键流程进行运作 • 流程最优化以为客户增加价 值 • 失去了集权化的优势
网络式 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 水平式 付款申请 与现金相联系 由于退休引起的招聘
功能驱动运营
矩阵式 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 采 购
关键流程驱动运营
矩阵式 收 款 付 款
非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率
职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调
流程已被认知，但 功能仍占优势
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Key achievement Indicators(简称KAI)关键成 果指标，来源于公司的战略 目标。
绩效 应用
Key Driver Indicators（简 称KDI)关键驱动指标，来源 于部门的职责及流程。
Key Driver Behavior（简称 KDB)，关键驱动行为，包括 员工的能力及态度。
能力 素质 模型
培训 体系 建设
职业 发展 规划
股权 激励
能力 提升 课程 体系
企业文化建设
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1. 战略规划－战略规划包括什么内容？
1 宏观经济、监管政 2 策、地区产业和同 业竞争等外部环境, 以及本企业内部资 源与能力的分析 企业愿景、使命和 战略目标以及说明 3
8
发展战略应当 包括的其他内 容
3
组织分工/业务数据定编法
– 根据岗位职责所承担的业务 量（如设备、项目等）及工 作效率，结合岗位职责涉及 的专业范围、区域范围、产 品范围等特点，进行量化定 编。
4
标杆对照法
– 结合星火有机硅的业务实际、 管控模式等特点，对化工行业 同等规模企业进行岗位和编制 对标，对同行业企业岗位和编 制对标。
人力资源管理
5.审核
通过
6.审核
通过
7.审批
通过
8.组织实地调研
9.调研资料的整理和分析
二级流程
10.撰写调研报告
市场调研报告 否决 否决
11.审核
通过
12.审批
通过
13.将调研报告提交给总经 理、各销售、技术等部门
市 场 调 研
营 销 计 划
客 户 开 发
订 单 管 理
。。。
成 品 发 货
客 户 投 诉
快速见效的解决方案
我们的人力资源效率提升解决 方案的实施，能够降低风险， 并能快速见效
我们的 价值定位 资深的专业人员
我们的资深专业人员拥有深厚 的行业经验，在战略规划、流 程优化、组织架构重建、定岗 定编、绩效管理、薪酬福利、 变革管理及系统实施等方面有 丰富的项目实施经验
3
可衡量的成果
我们的解决方案能显著地提高 企业业绩。每一方案的设计中 都融入了价值的创造、管理案 例的评估和管理
技能要求 工作难度 工作职责
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6. 绩效体系设计——八步循环系统构建新型3K绩效激励体系
3K绩效管理是指绩效考核指标体系分别从公司的战略目标、 部门职责及流程、员工的能力和态度三个方面来建立，形 绩效 计划 绩效 改进 绩效 辅导 绩效 监控 绩效 考核 绩效 反馈 绩效 诊断 成KAI、KDI、KDB，是一种同时注重结果、过程、行为 的全面考核体系。
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6. 绩效体系设计——通过制定战略地图，分解公司的战略目标，确定KAI
使命 价值观 愿景 Financial Customer Internal Processes Learning 助力区域经济发展，服务客户优质高效，回报股东价值提升，提供员工发展舞台 根植三农，服务城乡，情系大众，共兴农商；农民朋友的贴心银行；社区居民的亲情银行；中小企业的伙伴银行； 未来5年内，力争成为株洲市区内规模领先、品牌优秀、资产良好、运营规范、服务高效的现代商业银行
客 户
Ｃ1:保持领先市场份额
• C1.1: 存款总额 • C1.2: 贷款总额 • C1.3: 存贷款占市场总额
Ｃ2:拓展新的较大规模的企业客户
• C2.1: 新的较大规模企业贷款户数 • C2.2: 新的较大规模企业日均存贷款 • C2.3: 新增机构客户数
Ｃ3:拓展零售银行及批发银行业务
• C3.1: 小微企业、个体工商户日均存款 • C3.2: 中小微客户贷款总数 • C3.3: 新增有效发卡量 • Ｃ3.4:新增POS机户数
和实施要点
核心竞争力 PEST分析 目标市场与客户 企业宗旨 企业文化 企业愿景 经营使命
营销子战略
－－产品策略 －－定价策略 －－渠道策略
短、中期工作计划 制定政策、制度 部门目标与指标 个人任务与绩效 实施、控制与反馈 顾问监督与辅导
实施效果评估、反 馈 新的战略分析过程 确立战略调整方向 调整必要性分析 调整可行性分析
销 售 退 货
结束
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5. 薪酬体系设计——薪酬体系要解决三个公平
外部公平
薪酬的激励效 果来自于三个 公平
内部公平
自我公平
公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公 平的，才会产生满足，激发动机。 －－J·S亚当斯
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5. 薪酬体系设计——薪酬调查以解决外部公平。示例:A、B、C、D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬优劣势分析
价值链分析法之外还有两种补充方法： 参照法：参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流 程比较，能够更全面地列出企业流程 职责细分法：依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分 析，然后找出与此一一对应的流程
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4. 流程优化——针对存在的问题，确定流程优化目标，并通过简化、整合 、增加、调整等方式来建立分层次、结构化的流程体系，提升流程效率
战 略 决 定 结 构 的 形 式
发展战略
组 织 结 构
结 构 支 持 战 略 的 实 现
基
础
管
理
平 台
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2.组织管控——组织结构设计模型
制定和决策
公司治理结构
细 化
提出要求
企业战略
落 实
制定框架
内部组织结构
优化岗 位职责
规范 限制 奖惩影响
法律法规
限制
确定岗位及职责
业务流程
信息技术
绩效管理
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实现发展战略目标 的安排部署和行动 计划 7 支持发展战略目 标实现所需的关 键能力 6
点击此处添加文字
市场定位及基于目 标客户的特色化、 差异化的业务模式 符合要求并 与发展战略 相适应的中长 期规划和短期 管理计划 5
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4
与发展战略相适应 的组织架构
1. 战略规划－战略规划的制定步骤？
步骤
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4. 流程优化——主要运用价值链分析法对企业内部关键业务流程进行梳 理优化
价值链分析法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上 •在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展 •在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务
•在业务层的每一项活动都要体现增值性
战略规划/经营计划 依据企业 中创造价 值的关键 业务活动 ，来确认 企业流程 技术研发 采购 财务会计管理 人力资源管理 行政办公 信息管理 储存 生产 运输 销售 业务运作流程 职能管理流程 决策流程
员工定性/定量调查
高级管理层

负责推进实施发展战略；
客户定性/定量调查
董事会或其 战略委员会

牵头评估发展战略实施情况， 及时根据客观环境的变化对 发展战略进行必要的调整。
数据分析法
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2. 组织管控——战略决定结构，结构传承战略
组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定 了发展战略的实施和管理目标的实现
F1:追求持续盈利
• F1.1: 经营利润 • F1.2: 资本回报率 • F2.1: 成本收入比
财 务
F2:提升财务效率
F3:改善收入结构
• F3.1: 中间业务收入 • F3.2: 资金业务收入 • F3.3: 利息收入
F4:提高资产质量
• F4.1: 资本充足率 • F4.2: 不良贷款率 • F4.3: 拔备覆盖率
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5. 薪酬体系设计——岗位价值评估以解决内部公平：常用的岗位评价办法
岗位评价
排序法
分类法
因素比较法
因素评分法
一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划 分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量， 因而主观性强
一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要 素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而 客观性强
战略分析 战略选择 战略分解 战略执行
将方向性的志向为 全面分析企业 基于客观准确的 分析数据，确立 企业战略方向 企业战略方向既 定前提下、各方 面的实施策略 可指导性的方案， 制定从内至外、从 上至下的行动分解
战略调整
评估实施效果，根
目的
的机遇与挑战 优势与劣势
据环境变化及时调
整完善，并形成企 业新的战略
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目 录
我们的价值定位
我们的工作方法
我们服务过的客户
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元翊管理咨询是中小民营企业人力资源效率提升专家
完整的解决方案 元翊管理咨询为中小民营企业提供的是包含战略规划、流程优化、组织管控、 定岗定编、薪酬体系、绩效体系、培训体系、能力素质模型、职业发展规划、企业 文化建设及能力提升课程体系等完整的解决方案。 战略规划 组织管控 流程优化 定岗 定编 薪酬 体系 设计 绩效 体系 设计
内 部 运 营 学 习 与 成 长
Ｉ1:提升客户满意度
• Ｉ1.1: 规范服务检查合格率 • Ｉ1.2:内外部客户投诉量
Ｉ2:加强内控合规风险管理
• Ｉ2.1: 违规事件发生率 • Ｉ2.2: 合规风险报告合格率 • Ｉ2.3: 流程制度更新率
3. 定岗定编——在定岗定编中遵循以下原则
实现岗位的明确分工 ，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位 职责明确，又能上下 左右之间同步协调， 以发挥最大的企业效 能
从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以 岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实， 又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责 范围划定岗位，而不应因人设岗
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3. 定岗定编——根据岗位性质、工作内容和工作特点，综合运用多种定 岗定编方法
1 组织分析法 2 核心工作量分析法
– 首先，从整个组织的职责和使命 出发，梳理组织的职能； – 然后，根据具体的业务需要进行 职能分解，并进行岗位设计。
主要 定岗定编方法
– 通过对岗位核心职责进行年工作量核 定，再比对制度工时（ 250 天 / 年） 计算核心工作量饱满度，最后根据设 定标准测算编制。
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5. 薪酬体系设计——薪酬结构设计以解决自我公平
变 动 工 资
为绩效付薪 (performance)
销售绩效 非销售绩效
工 资 收 入
为个人付薪 (person) 固 定 工 资 政策津贴
对企业有用的其它技能
个人技能 学历 其他津贴 车贴 饭贴 特殊要求 营养品补贴 高温补贴
为岗位付薪 (position))
实施 内容
产业环境分析 竞争对手分析 企业资源分析
－－促销策略
研发子战略 人力资源子战略
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1. 战略规划－战略规划使用的工作方法？
推动战略规划制定与实施
外部分析

提供内外部来自客户端、 行 业端、员工端、市场端
内部分析
咨询公司
的分析结果及建议供参考；
董事会或战 Swot分析法 略委员会

依据分析的情况与实际情 况制定发展战略；
因事设岗原则
整分合原则 规范化原则
岗位名称及职责范围 均应规范。但对岗位 规范不宜过细，应强 调留有相应的余地
既要最大限度地考虑 节约人力成本，减少 岗位数量，又要兼顾 岗位的职责分工范围 ，考虑上岗人员的能 力限制
最少岗位数原则
一般性原则
基于正常情况的考虑 ，不能基于例外情况 。例如，90%情况下 该岗位有多少工作量 ，多少工作强度。