研发项目管理(IPD流程管理)课件

23 项目经验总结
研制开发阶段流 程
PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT
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14
产品开发项目结构性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
发布
需求变更管理 工程项目管理 客户关系管理
需求分析 系统设计 概要设计 详细设计 测试 验证 发布
17F 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17G 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17H 参与制定项目实 施计划WBS3/4
优化产品开发计划、拟定合同书
18A 优化产品开发计划
19 拟定合同书
18B 优化产品开发计划
18C 优化产品开发计划
20 计划决策评审
是
21
否
项目数据存档
22 更新项目数据
结束
PDT相关成员和相关领域专家
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17
DCP运作
DCP评审
准备DCP 材料
PDT检视
投资决策 委员会预
审
更新材料
PDT经理汇 报
投资决策 委员会作 出决策
DCP评审结果： Go： 继续，项目获得批准进入下一个阶段，投资方向项目组提供下一个阶段的资金和资源。 No Go： 终止，项目被有序的终止，包括项目归档和关闭工作，然后重新分配资源。 Redirect：重新确定方向，投资方指示PDT将项目重新定位到一个具体的方向上，或者搜集更多的信息， 然后再重新上会。
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2
目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
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3
什么是IPD？
• IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM 公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业 界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
• 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企 业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将 产品客开户需发求、作产为品规一划、项Ch投arter资开发来管产品理开发。上市 生命周期
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4
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
以用户为中心的设计 CBB - 重用
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
3 项目管理
l 考评
3 考评
平衡记分卡
l IPD 工具
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共用工具 -业务，技术
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IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
采购专员 生产计划专员
策略专员 品牌专员 渠道专员 终端培训专员
1 扩充PDT团队
制定计划阶段计划
2A 制定本阶段工作
计划
2B 制定本阶段工作
计划
2C 制定本阶段工作
计划
2D 制定本阶段工作
计划
2E 制定本阶段工作
计划
2F 制定本阶段工作
计划
2G 制定本阶段工作
计划
2H 制定本阶段工作
计划
监控计划实施
3A 监控本阶段工作
计划执行
3B 监控研发本阶段
工作执行
3C 监控销售本阶段
工作执行
3D 监控质量本阶段
工作执行
3E 监控技改本阶段
工作执行
3F 监控采购本阶段
工作执行
3G 监控生产本阶段
工作执行
3H 监控生产本阶段
工作执行
产品概念分解
4A 分解产品成本
4B 协助分解产品成
本
4C 分解产品包概念
4D 协助分解产品包
市场信息 客户反馈 竞争对手信 息 技术趋势 产品组合
理解市场
集成组合管理团队（IPMT）
3
3
3
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
管理市场细分并评估绩效
3
市场管理
OR需 求管理
SP/BP 路标
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
Charter
产品开发团队（PDT）
工艺、质 量开发、 稳定性、 毒性试验
市场验证
注册资料 开发
进行技术 评审
进行注 册管理
制造和销 售工具包
的准备
准备发布 决策资料
发布决策 评审
更 新 上 市
包 装 设
销售工 具包开
发
试产 试销 效果评
估
上市 定价
量产 项目 准备 关闭
发布 产品
规计
和量
划
产日
期
第三、四层次：任务和活动
（三级流程）
作用：执行层具体完成流程中的活 动，是操作说明
•技术评审点：针对产品包需求的技术评审控制点，确保各阶段任务达到预期要求。
评审点 DCP
TR
关注点 商业决策
责任人
IPMT主任/BMT主 任
产品包成熟度 SE
参与人
产品线财经管理部部长、产品线质量与成本部部长、产 品线产品行销部部长、产品线产品服务部部长、产品线 研发管理部部长、产品线采购专家团副主任、产品线供 应链产品管理部部长、产品线子产品线总裁等
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9
重量级团队设置
传统功能型组织缺点： 1、串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。 2、部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生 本位主义和厚厚部门墙。
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跨部门团队是IPD集成的最佳产 品开发要素之一
➢ 跨部门团队是由市场、开发、 制造、采购、财务、用服等 来自不同功能部门人员组成 的团队。
概念
4E 协助分解产品包
概念
5 提供可共享经验
数据
产品技术规格设计
6C 协助规格设计
6A 提出配方、工艺 和质量标准规格
6B 提出配方、工艺 和质量标准规格
6D 协助规格设计
7 形成产品规格设
计
技术评审2
8 组织产品规格评
审
9 更新销售预测
13 产品规格更改受
控
14 进行机构调研
10 优化市场、价 格、服务策略
制定各专业实施 计划
15H 协助制定质量标准
开发计划制定
15A 制定配方改进和工 艺、资料开发计划
15B 制定质量标准开发
和试验计划
15C 制定外协机构管理
计划
15D 制定设备（试验）
改造计划
15E 制定试验物料采 购、供应商选择及
原材采购计划
15F 更新市场计划
11 验证销售预测
12 销量承诺
15G 制定渠道销售计划
技术评审3
16A 组织进行专业计
划评审
16B 组织进行专业计
划评审
16C 组织进行专业计
划评审
制定项目实施计 划
17A 组织和制定项目 实施计划WBS3/4
17B 组织和制定项目 实施计划WBS3/4
17C 组织和制定项目 实施计划WBS344
17D 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17E 参与制定项目实 施计划WBS3/4
EDCP 评审通过意味着产品包达到足够质量要求，投资方同意针对某一特定的机 会提前销售该产品包
ADCP
评审通过意味着投资方同意发布阶段的资源投入，产品可以大批量上市
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决策评审点和技术评审点
•决策评审点DCP：IPD流程分为不同的阶段，通过DCP决策实现投资方和承诺方的
互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免项目投资失控风险。 DCP：Decision Check Point 投资决策评审点 PDT准备，IPMT决策。
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结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
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集成产品开发（IPD）结构化流程层次划 分
第一层次：阶段（一级流程）
作用：决策层进行阶段评审和投入，总 体把握研发进程
概念决策评审 计划决策评审
ห้องสมุดไป่ตู้
项目概念 项目计划
研制
发布决策评审
试验
试产上市
销售
产品包概念 产品规格 项目计划 小试中试 技术评审1 技术评审2 技术评审3技术评审4、5
第二层次：步骤（二级流程 ）
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
部、销售、采购、制造、技术支援和财
务等部门的主要代表。
集成组合管 理团队 （IPMT）
实现产品线的业务 组合，使投资回报 最大化。
管理并使本产品线的产品 主任，产品线研发、产品线Marketing、
组合合理化，批准产品线 产品线产品行销、产品线运作管理、采
保健品研发计划阶段流程（修订稿）
PDT PDT
PDT PDT PDT PDT
PDT
IPMT PDT市场经理 PDT研发经理 PDT销售经理 PDT财务代表 PDT质量代表 PDT技改代表 PDT采购代表 PDT生产代表 销售财务专员 质量管理专员 产品开发工程师 质量标准工程师
注册工程师 设备技改专员
内的投资，执行所选细分 购、制造、技术支援和财务等部门的主
市场的策略。
要代表。
产品开发团 队 （PDT）
根据最新的市场需 求，将产品包推向 市场。
管理向市场的交付，执行 PDT经理、市场代表、开发代表、财务
与IPMT签定的合同。
代表、采购代表、技术支援代表、制造
代表、PQA、POP。
三者之间的汇报关系： PDT向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持； IPMT主任对其IPMT成员进行管 理并用PBC的方式考核；各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC 的方式考核IPMT。
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
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5
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
IPMT
项目概念研究
项目计划
研制与验证
试产发布
PDT
启动项 目
验证市场 产品包概
需求
念设计
制定初步 营销策略
扩展组 成员
产品技 术规格
设计
制定后 续各阶 段二级
计划
优化营 销策略
制定后 续各阶 段三级
计划
制定产 品开发
计划
制定产 品开发 合同书
➢ 跨部门团队给我们带来： – 团队关注于产品，为产品 的成功负责； – 团队的决策综合考虑各功 能部门情况，使决策更全面， 减少偏颇 – 充分利用团队成员的跨领 域知识，提高决策质量 – 团队成员代表各自功能部 门，保证沟通渠道的顺畅， “推倒”部门间的“墙”
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目录
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
PCR
目的 l IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化
候选项目
关键要素 l 跨部门团队
管理 执行 l 结构化流程 6 个阶段 l 一流的子流程
D
Fe
IPMT PDT
4
Pur olc
Sv
个决策评审点 l W
M
f Fg
M kS tv
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n
成功的产品的开发过程及交付质量。
项目管理 系统工程
3 所有利益相关者早期参与的标准化方法 3 规范化的带里程碑的流程
研发项目管理——IPD流程管理
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1
引言
一个故事：麦当劳和天津狗不理包子的故事。
思考： 为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？ 天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？ 作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？如何 从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？
最终产品 包需求
实现和验证 产品包需求
交付产品 包
维护优化产 品包
Charter 评审通过意味着投资方同意立项，以及概念阶段的资源投入
CDCP 评审通过意味着投资方同意产品计划阶段的资源投入
PDCP 评审通过意味着投资方同意产品开发验证阶段的资源投入；而产品开发团 队需要按照签署的合同要求开发并交付产品包
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6
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
流程重组
• 跨部门的协同 • 结构化开发流程
项目和管道管 理
结构化流程
• 异步开发
跨部门团队
• 重用（CBB） 基于市场的创
新 优化投资组
合
市场管 理
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产品
异步开发
公共基础模 块
产品重 组
7
IPD框架
实施服务 项目管理
技术评审1 技术评审2 技术评审3 技术评审4 技术评审5 技术评审6
PDT
（R）
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PPT
（M）
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产品结构化开发流程
Charter 概念决策评审 CDCP
计划决策评审 PDCP
决策评审点
可获得性评审 GA ADCP
生命周期 结束评审
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
初始产品 包需求
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
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12
结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
一级流程 二级流程 三级流程
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