如何写好你的工作计划——5w2h分析法

如何写好你的工作计划
一、为什么要写工作计划
1、计划是提高工作效率的有效手段
工作有两种形式：
一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理）
二、积极式的工作（防火式的工作
：预见灾难和错误，提前计划，消除错误）
写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。

让自己做到清清楚楚、明明白白。

计划是我们走向积极式工作的起点。

2、计划能力是各级干部管理水平的体现
个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。

企业小的时候，还可以不用写计划。

因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个领导人就把发现的问题解决了。

但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。

计划的重要性就体现出来了。

记得当时，总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人回答。

几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。

现场陷入了沉默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。

这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。

问题是必然会发生的。

所以我们需要把我们的工作‘化无形为有形’，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。

参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。

3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）
有了工作计划，我们不需要再等主管或领导的吩咐，只是在某些需要决策的事情上请示主管或领导就可以了。

我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。

通过工作计划变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经之路。

二、怎样写好工作计划
首先要申明一点：工作计划不是写出来的，而是做出来的。

计划的内容远比形式来的重要。

我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。

简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作计划的四个要素。

工作计划的四大要素：
(1)工作内容（做什么：WHAT）
(2)工作方法（怎么做：HOW）
(3)工作分工（谁来做：WHO）
(4)工作进度（什么做完：WHEN）
缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。

最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。

在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。

三、如何保证工作计划得到执行
工作计划写出来，目的就是要执行。

执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。

出了问题也是执行人员自身的水平问题”。

执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。

那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。

同样的道理，我们的计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。

首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的计划才会被很好执行。

其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。

目的有两个：其一、是通过每个人的智慧检查方案的可行性；其二、每个部门的工作难免会涉及到其他部门，通过讨论赢得上级支持和同级其他部门的协作。

另外，工作计划应该是可以调整的。

当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时，需要对其做出调整，不能为了计划而计划。

还有，在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。

发现问题时，就地解决并继续前进。

因为中层干部既是管理人员，同时还是一个执行人员。

不应该仅仅只是做所谓的方向和原则的管理而不深入问题和现场。

最后，修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。

工作计划之工作内容（what）
工作计划的工作内容和工作总结的内容基本相同。

不同的是它包含了更多的计划性。

1.工作思路。

一步步做的工作，其实是个工作流程的思路。

指按照公司，单位制定的战略目标进行的工
作步骤，先做什么，再做什么。

2.工作创新点。

这是区别于其他人的竞争筹码。

要想自己在企业中获得影响力，必须具备自己的特色，
也就是工作的创新点。

个人因性格，工作经验，技能等不同，在工作的创新上表现也会有不同。

3.自己打算亲自做的几件大事。

对公司，同事，个人，乃至业内能产生影响。

能充分体现出自己的实力。

4.达到量化的目标。

量化的目标说明能更实际的说明问题，给人以踏实的感觉。

5.自己提出的实施建议。

6.对风险的控制措施。

7.时间
8.评估标准：业绩指标，领导认同，部门决策等等。

在工作内容中，同样要明确工作职责，目标可达成程度，达成的绩效，潜在的风险及其控制等。

以下一份工作计划表为例：
年度工作计划书
工作计划之工作方法（how）
32字原则：中心突出、重点明确；阐述透彻、逻辑性强；符合事实、数据说话；眼光长远、自我出发
工作计划的工作方法指自己在工作中能够用到解决工作问题的一些方法，办法，方案。

即解决怎样做更好的问题。

比如新手要向两家客户推销产品，一家预期难度大，一家预期难度小。

那么先做哪家呢？好的方法是先做第一家，因为第一家难度大，新手去可以先放开顾忌，随意发挥，所谓“死马当活马医”，先积累经验。

再去做第二家就更有把握。

这就是工作方法的体现。

如何管理自己的时间，一天如何安排，工作轻重如何分配，如何利用团队的力量，如何整合外部资源，如何协调同事间的关系，如何更好的做好售前。

这些都是工作方法的问题。

好的工作方法，可以参考以下要素：
向同事借鉴
总结自己的经验，分析哪些方法更具备效率，产生效益；
向同事、上级请教，让他们为自己的工作提出更好的方法；
工作方法最终是为业绩服务，因此必须考察其“贡献度”，对于不符合核心业务流程的方法，再简便有效对自己的工作来说也没多大意义。

随时调整。

好的工作方法应该可以随时调整。

工作计划之工作分工（who）
工作计划一方面是安排自己，另一方面是安排他人，即如何合理分配资源。

这里的资源指的是包括人，信息，物品，知识等的综合。

工作分工能充分体现一个人的领导能力和合理分配资源的能力，它表现为对工作充分的熟悉，细分，合理调度资源，清晰各个注意事项。

工作分工应该包括：
1.认识当前工作所必须的“人力资源”。

即人，人的能力，合适的人。

人的能力，指的是具有所需工作
的技能。

合适的人，是指因人的技能，性格，经验，认识等不同而安排不同的任务，工作岗位等。

2.安排合适的“实物”资源。

这些主要指物品，包括电脑，车，通讯工具等。

3.有效安排职责。

因岗位的不同，负担的责任也不同，具备的能力也有所不同。

4.良好的协调、沟通。

分工就是协调好大家共同完成任务，其中要不断的沟通，实行信息的有效互动。

5.细节。

比如着装，言行，字误等都是作为一个分工者需要考虑的.
工作计划之工作进度（when）
有了计划的内容，分工和工作的方法，那么计划的有效进行及完成就是最后的关键了。

甘特图就是制定计划进度的好方法。

按照工作计划整体的部署，进度是很关键的一部分。

它的如期完成对公司，对客户都是至关重要的。

进度也可以细分，达到某一工作方法，某一项目的完成，学会某种技能也是属于进度的一部分。

进度的有效安排对计划的重要性不言而喻。

其实计划就包含两个方面：1.计划的行动。

2.计划完成行动的时间。

合理的进度安排对计划的促进有很好的推动作用。

制定计划的时间应该考虑这些因素：
阶段性目标的完成情况
公司领导，同事对上一阶段情况的认同程度
客户对某一阶段工作的评价
符合公司，企业的整体战略发展需要
有效排除风险的次数
5W2H分析法
简介
5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。

简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。

创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。

相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。

发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。

这就构成了5W2H法的总框架。

如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。

在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。

对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。

所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。

阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。

如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

下面说明5w2H法的应用程序
1、检查原产品的合理性
（1）为什么（why）？
为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
（2）做什么（What）？
条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
（3）谁（who）？
谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（4）何时（when）？
何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（where）？
何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（6）怎样（How to）？
怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？
（7）多少（How much）？
功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
2、找出主要优缺点
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。

如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。

如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

3、决定设计新产品
克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用 .
IT项目管理-计划-进度安排
WBS确定后项目详细范围基本确定，在PMBOK的时间管理里面有详细的进度计划制定步骤。

活动定义->活动排序->估算资源->估算历时->制定进度表，同时也提及到了估算方法，关键路径，PERT网络，关键链，资源平衡等重要内容。

但在整个过程中有太多的假设，假设创建出来的是理想化的进度表，而我们需要的是可行的进度表。

1.进度计划不要去追求理论最优，而应该考虑可行性和对目标的满足。

2.在活动定义和排序估算中都可能会发现WBS分解层次，粒度，遗漏等问题
3.PMBOK中制定进度各步骤并没有严格的先后关系,IT项目强调关键点是WBS,估算有后即可制定进度。

项目进度安排的首要目标:在满足质量和成本要求的情况下，满足项目预期的进度要求。

因此从这个目标出发需要优先考虑两个问题，一个就是软件生命周期和方法论的选择，一个就是团队组建，人员的搭配和角色安排。

而这两个问题都是基于一个目的，或者说是基于TOC约束理论的思路，不要在项目执行过程中因为瓶颈存在使过多的人员闲置和等待，而是要达到人力资源最佳配置和最有效的利用。

4.制定进度前往往就已经想好了开发方法论选择和人员角色搭配安排。

5.瓶颈造成资源利用不均和等待，进度安排中资源利用最大化是TOC一个重要体现。

6.在生产管理中一般在瓶颈资源前预留缓冲，而在关键链中是要考虑在路径汇聚点(最大风险处)前预留缓冲。

7.小型敏捷团队，整个计划中如果出现前期资源不饱和和空闲是要命的事情。

瀑布，迭代还是敏捷开发？关键需要解决的还是最大化的降低后续工序资源的等待时间。

对于中小型短周期的项目一般适合采用迭代或敏捷的开发方法。

但敏捷不是跳过程，敏捷或迭代最好是基于前期整个开发模式和功能框架都已经确定后再进行，这里指的并行是多个需求功能点的并行，对有严格依赖关系的，对同一个功能点的需求，设计，编码多道工序而言仍然是串行。

8.任何方法论都不会是跳过程，而是将大瀑布转换为小瀑布。

9.并行和敏捷后势必影响到总体规划和系统思考，务必重视带来的需求不清和架构风险。

网络图是进度中的一个重要工具，目的仍然是对发掘各活动任务的依赖关系并对活动进行排序。

在软件项目中为了加强迭代和并行，一个重点就是要将强制依赖转换为非强制依赖，要将对整个设计开发过程的依赖转换为对接口的依赖。

因此这里也可以看到架构设计和接口设计在整个软件开发中的重要作用，比如其他功能模块都要依赖系统管理和工作流相关功能，如果要等这些功能全部开发完成再进行后续开发则其他资源等待时间太长，常用的处理方式就是架构只需要定出系统管理和工作流调用相关接口，后续开发工作全部可以提前介入和并行起来。

多出的代价则是后续需要有一个产品和功能模块的集成过程。

10.通过架构和接口设计，将对整个功能模块的依赖转换为对接口的依赖。

11.架构设计和产品集成是网络图中依赖关系需要分析的重要内容。

其他活动依赖关系都是简单的基于小瀑布的线性依赖关系。

12.迭代的思路仍然是架构为核心，架构接口定义不清不应该过早进入设计开发。

对活动和任务工时的估算又是一个重点内容，估算跟任务粒度，复杂度，任务依赖，责任人技能，开发方法等多种因素相关。

在没有多个版本的历史经验数据积累的情况下，很难真正实施参数估算或功能点估算方法，估算更多的是依赖于项目组成员的经验。

关键链法推荐两点估算法，将进度缓冲留到末
尾，但仍然是基于估算工时是可以完成的，而不是倒推出的不可能任务。

在进度压缩中我们可以多投入人力资源，但有一个压缩的极限值，在这个临界点后投入再多的资源也无法再压缩。

13.在没有太多历史数据积累情况下，最有效的估算就是依赖专家经验。

14.根据关键链思路，不要在对单个任务的估算上预留太多的缓冲或余地。

15.先确定活动或任务的责任人，再来估算工时以遍考虑个体生产率对工时的影响。