酒店管理重组 酒店并购重组p23——集团连锁酒店管理公司2027(叶予舜)

叶予舜
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二．人事重组处理不当
无论什么样的并购重组活动都避免不了人员的调动、精简以及配备，在并购重组中如果 没有处理好人事，会对企业的经营效率造成直接的影响，不利于企业战略经营目标的实现。 由于中国（内地）缺乏健全的社会保障体系和劳动力流动市场和人才市场，从中国（内地） 目前的情况来看，还不具备将并购企业的员工全部吸收，目前的阶段只能自行解决职工的安 置问题。被并购企业的人员安置问题是中国（内地）企业并购整合的重要条件，在某些情况 下甚至是先决条件。这一直是困扰很多要并购的国有企业，是他们在并购后需要面临需要重 点考虑的问题。
并购可以促进酒店扩大规模，实现专业化运营和协作，降 低企业成本，提高经营效率，实现规模效益。这主要体现 在两个方面： 一是生产规模经济效应。酒店可以通过对并购酒店的 资本进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低酒店的生 产成本。 二是经营规模效应。酒店通过并购可以针对不同的顾 客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求， 以产生规模经济效益
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企业并购重组管理整合的对策
一． 经营战略的整合
如果目标企业和买方的企业战略不融合，那么双方很难发挥出战略协同的效应，在购并后， 对目标企业的经营战略进行整合，使目标企业的经营战略和收购方的经营战略相互配合是促进企 业发展的重要环节。所以在购并以后调整目标企业的经营战略和规划目标，使整个企业形成一个 互相配合互相关联的战略体系。 1. 分析战略协同的环境 企业内部和外部的环境决定了企业的战略动态性，在外部和内部因素的相互作用下，促进企 业协同的推动力会有所变化，所以集团连锁酒店制定的战略要与集团连锁酒店的未来环境保持动 态的平衡。分析集团连锁酒店的内部条件发生了哪些变化，制定重组后的集团连锁酒店战略；分 析企业规划、企业经济以及降低交易等因素企业带来的优势，和对手集团连锁酒店相比存在哪些 不足，以取长补短的方式挖掘出企业的内在潜力。
酒店并购重组中管理整合—— 集团连锁酒店管理公司
叶予舜
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不同类型酒店组织特征比较
酒店组织类别 说明 发展现状 联号总部拥有所有营运业务单位。 主要联结手段 资本、管理、品牌、 营销 规模 较小 组织紧密程度 紧密 管理权 有 边界灵活性 不灵活 成员店品牌 统一 品牌酒店（酒店 公司所有型 联号） 目前为主流模式，如圣达特的天 通过特许经营协议与联号 特许经营型 天、豪生、速八等联号，精品国 品牌、营销 总部联结 际所有联号等等 部分成员店由母公司所有， 被较多采用，如洲际的假日酒店 资本、管理、品牌、 混合型联号 部分特许经营 联号等 营销 成员酒店既与联号签订特许经营 酒店管理公司 依托联号存在，向拥有联 协议，也签订委托管理合同，该 管理合同 （联号管理公司） 号的酒店集团服务 模式被广泛采用 也叫第三方管理公司，仅 始于20世纪60年代，一般与联号 独立管理公司 单纯提供管理服务，不能 酒店签订特许经营合同，如早期 管理合同 提供品牌。 的美国州际酒店公司。 酒店联盟一有限 品牌（成员店品 只提供有限服务 牌＋联盟名号） 酒店联盟二 酒店集团 酒店战略联盟 历史较长，如世界一流酒店组织、 有限的品牌－营销 超国际酒店联盟等。 营销－销售技术服 务 资本、管理、品牌、 营销；品牌及营销 合作协议、合资企 业
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二．组织与人力资源的相应调整 并购后企业的组织结构最好是选择传统的等级制集权型结构，这样对并购后实施和控制整合有帮助， 让管理者能决策集团连锁酒店的各个事项，予以财务和技术上的支持。以协调各部门之间的关系。在企 业的并购重组中，应该合理的调整和有效的管理人力资源。首先要选派具有专业管理才能以及优秀的品 质的人作为整合的主管。以确保整合效果的充分发挥；并购后要注重对员工的培训，建立健全科学的激 励机制，通过激励机制激发员工的工作积极性，提高工作效率。将个人激励、团队激励以及组织激励有 机的结合起来；不仅要设置薪酬激励，还应从荣誉、股权、股票以及职权等方面进行激励。 三．企业文化的整合 企业经营中最核心的部分就是企业文化。它对企业运作的方方面面都造成了影响，并购后，要想让 买方和目标企业实现真正的融合，必须让这两者的文化上达到整合。这直接影响到并购后企业的协调运 作。在整合目标企业文化的过程中，应该充分的掌握目标企业的历史背景，分析它的优势和劣势，预测 是否能和买方企业的文化融合。在此基础上取其精华，去其糟耙。形成优秀的、有助于企业实现战略目 标的企业文化。并在目前企业中很多的进行推广，达到双方真正的融合。集团连锁酒店重组分为联合兼 并和吸收兼并这两种形式，前者不存在谁纳入谁，而是联合起来产生新的企业；后者是被兼并企业被兼 并企业纳入自己体系，将不复存在。 9/19/2018 12 叶予舜
大
大 较大
较灵活 较灵活
统一
统一 统一
较小
较紧密
有
较灵活
一般不统一
较大
较松散
无
灵活
不统一
无品牌涵义、提供全面电 随信息技术新兴。如飞马解决方 子预定转换系统。 案公司（为最大酒店联盟） 拥有多个酒店联号的大型 目前各大国际酒店集团公司 酒店集团。 互补型组织，通过共同投 出现在大酒店之间：四季－丽晶 资促进各自发展 酒店，希尔顿美国－英国
三．重组中的文化冲突 由于集团连锁酒店行业、所在区域、经营模式以及所有执法方面的差异，决定了不同的 企业之间也会存在明显的文化差异。在经营理念、价值观念、管理方法等方面都形成一定的 文化冲突。
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企业管理整合中应注意的问题
• 并购整合指的是一方获得另一方的资产所有权、股权或是经营控制权之后进行的资产、人 员等企业要素的整体系统性安排。从而使并购后企业按照一定的战略方针组织运营，由于 并购本身具有一定的风险，所以实现并购期望产生的效应，防止掉入并购陷阱，必须进行 并购整合。在整合的过程中应该注意以下几点： 一．合法性
加盟店有劣亍提高品牌影响率不市场占有率没有直接经营管理权只有监督及指导权利润较低万豪集团中档定位的华美达品牌喜来登集团圣达特集团精品国际集团全球卡尔森2018919国际酒店的组织模式组织模式特征酒店代表单体酒店单个酒店戒由自己管理戒由别人管理品牌酒店酒店联号由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成以资产特许经营协议戒委托管理合同联结假日酒店假日快捷酒店万豪酒店万丽酒店万怡酒店华美达酒店索菲特酒店酒店管理公司依托亍品牌酒店联号存在的管理公司称为联号管理公司它们拥有品牌同时提供管理朋务万豪酒店管理公司假日酒店管理公司丌依存仸何品牌酒店而独立存在的管理公司即独立酒店管理公司仅提供单纯的管理朋务丌能够向酒店提供品牌及不品牌相关的营销和预定朋务美国州际酒店管理100多家酒店通过特许协议使用万豪希尔顿假日品牌酒店集团拥有一个戒多个品牌酒店联号的大型酒店组织万豪酒店集团洲际酒店集团等酒店联盟成员店加入该类联盟后自身品牌丌会消亡改为自身品牌联盟名号形式获得联盟有限的营销朋务同时自己承担较多营销丐界一流酒店组织丐界小型豪华酒店超国界酒店联盟等提供信息技术资源支持的酒店联盟联盟的名号对消费者丌具品牌涵义更加注重不销售有关的信息技术朋务的提供飞马解决斱案公司将各酒店预定系统连到全球分销系统战略联盟互补型酒店组织目前都是在大型酒店组织之间形成的通过共同投资戒利用对斱优势资源促迚相互发展四季丽晶酒店集团卡尔逊公司希尔顿美国希尔顿英国2018919
(四)提高核心竞争力
一般而言，酒店构建核心竞争力的基本模式有两种。一是 自我发展构建酒店核心竞争力；二是并购某些具有专长的 酒店，或与拥有互补优势的酒店建立战略联盟。与自我发 展构建酒店核心竞争力相比，酒店并购具有时效快、可得 性和低成本等特点。对于那种酒店需要的某种知识和资源 专属于某一酒店的情况，并购就成为酒店获得这种知识和 资源的惟一途径。通过并购构建酒店核心竞争力的低成本 性主要体现在从事收购的酒店有时比目标酒店更知道它拥 有的某项资产的实际价值。
酒店业 并购意义
(五)避免重复投资建设
并购可以改变自成体系的市场格局，防止不必要的人 力耗费和竞争，促使酒店向分工合理化、竞争有序化 方向发展，进而充分发挥市场作用。可以促进资源在 全行业内合理流动，优化组合，推动资源配置的有效 化，达到资产合理营运的目的。有利于发挥并购企业 各自优势，促进资金、场地、经营等方面的有效联合， 形成统一、有序的市场。 2018/9/19
2.
战略整合和收购战略
战略整合不仅包括战略协同，还要重组之前制定科学合理的收购战略，包括选择哪家 企业、选择何种收购模式等。对收购后企业财务状况的分析，分析目标企业的战略整合是否 符合收购企业的战略规划。 3. 战略整合的目标
企业战略整合的目标是通过重组整合改善企业的市场地位，占领更多的市场份额。增 强企业的综合实力和对市场的控制能力，提升企业的市场竞争力，在降低费用成本的同时， 有助于重组集团连锁酒店的经营管理，减少管理费用。出现新技术后，集团连锁酒店可通过 混合重组的方式向别的行业转移，实现总体战略的转移。 4. 战略整合的方式和类型
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企业并购重组管理整合中存在的主要问题
• 企业并购重组后整合中如果对存在的问题处理不当，就会直接导致重组的失败，存在的问 题有这些： 一．缺乏经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合成为决定并购成败的关键性因素。如果是横向或纵向 并购，那么企业在运营管理、市场营销中都要重组。去除重复组织，删减与企业战略目标不 符的业务。从而减小内部竞争，削减重复组织。有效的降低成产成本，以此来提高企业的市 场竞争力。
大 大 不定
松散 紧密或较紧密 不一定
无 不定 不定
灵活 较灵活 灵活
不统一 统一 不统一
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• 并购重组是企业扩大规模增强实力的重要手段，但重组后的管理整合直接关系到企业重组
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后的绩效。内文阐述了企业并购重组后管理整合中出现的主要问题，论述了企业管理整合 中应该注意的几个问题，并提出了企业并购重组的对策。
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首先是吸收形式下的集团连锁酒店文化整合，这种形式下的整合更多的是保留兼并企业 的集团连锁酒店文化，摈弃被兼并集团连锁酒店的企业文化，在这种形式下，主要是被 兼并集团连锁酒店适应兼并集团连锁酒店的企业文化。在集团连锁酒店整合中应该注意 这几点：对被兼并集团连锁酒店的文化要取其精华，去其糟耙。不能全部的抛弃；被兼 并集团连锁酒店要找出自身的不足，努力超越自我。 其次是联合兼并形式下的集团连锁酒店文化整合。这种形式下的两家集团连锁酒店实力 难分上下，很难出现一种文化替代另一种文化或是两种文化同时存在的现象在，一般是 两种文化相互渗透，相互融合。这种形式下的集团连锁酒店文化整合应注意这几个方面：
在涉及所有权、使用权、经营权和其他物权、专利、发明权、著作权以及其他科技成 果等知识产权以及各种债权的设立、变更和终止时，必须具有合法性，只有合法，才能受到 法律的保护，才能避免来自外界的风险。
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二． 合理性 在合理的范畴中最主要的目标是效益性。企业并购重组的最主要的目的是为了使重组的企 业实现效益最大化，在组合各种资产、人员等要素的过程中始终把效益摆在首位。其次合理的前 提是稳定性，只有在稳定的发展中才能获得效益。再次是诚信性，只有按照诚信履行并购协议的 合同，才能让并购双方都对新环境充满信心。最后是合理的结构：互补性。要主要各个要素之间 的互补，取长补短，已达到最佳的整个效果。 三． 可操作性 整合管理中的所有计划和步骤都要是在现有条件下可操作的，或者是所需的条件在一定时 间内可以创造出来的。不存在难以逾越的障碍。另外，整合的程序和结果应该是便于股东掌握和 了解的。 四． 全面性 并购整合过程中会涉及到很多方面，要切实的处理好党、政、群、人、财、物、产、供、 销这几个方面，任何一方都不能够遗漏。
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酒店业并购的目的和意义
国际集团项目酒店管理及并购扩张 (一)规模经济效应
(二)市场权力效应
酒店的纵向并购可以通过对大量关键销售渠 道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提 高酒店所在领域的进人壁垒和酒店的差异化 优势；通过横向并购活动，可以提高市场占 有率，凭借竞争对手的减少来增加对市场的 控制力。
(三)节约交易费用
首先，在信息不对称的情况下，知识的市场 价值难以实现，即使得以实现，也需要付出 高昂的谈判成本。此时，通过并购使知识在 同一酒店内使用，就达到节约交易费用的目 的。其次，酒店的商标、商誉作为无形资产， 其运用也会遇到外部性问题，通过并购将商 标使用者变为酒店内部成员，消除了机会主 义动机。最后，通过并购形成规模庞大的组 织，使组织内部的职能相分离，形成一个以 管理为基础的内部市场体系。一般而言，用 酒店内的行政指令来协调内部组织活动所需 的管理成本较市场运作的交易成本要低。
• 随着社会的发展，经济的进步，已经有越来越多的企业家意识到依靠自身力量难以适应激
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烈的市场竞争，集团连锁酒店的重组和并购已经成为一种必然的趋势。企业的并购重组对
提高社会经济发展水平以及集团连锁酒店的资源优化配置有着重要的意义。
• 但在现实中，企业的并购重组是一项复杂的工程，它是以资本控制为核心，从集团连锁酒 店的战略管理、组织管理以及企业文化等一系列的整合。
集团连锁酒店在市场中的竞争地位可以分为市场领先者、挑战者、追随者以及不缺者 这四种。不同的竞争地位有不同的整合战略；
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① 市场领先者的战略——主要以进攻为主，具有很强的进攻性，直到让对方无计可施。始 终保持一种领先地位；坚守阵地，巩固和保护好市场地位，让竞争者难以参与到市场竞 争中；对竞争企业采取反击行动，让竞争对手不敢贸然行动。 ② 市场调整者的战略——从正面进攻：挑战者以其实力优势向竞争对手的产品、价格发起 进攻；针对竞争对手的薄弱环节发起侧面进攻；绕道进攻，避免直接交战，更轻易的进 入市场。以扩大资源。 ③ 市场追随者的战略——尽可能多的在营销领域以及细分市场中模仿领先者，但始终和领 先者保持一定的距离。