构建资本产业品牌迷局创造神话七问顾雏军

构建资本、产业、品牌迷局创造神话七问顾雏军2003年08月01日17时52分来源:文/《知识经济》赵云喜他一直在质疑中行走，却在质疑中创造了一连串的成功神话；他创造了白色家电行业的国际化格局，却形成了人们心目的“迷局”；他所获得的不可否认的成功，至今还没有被人们完全理解和接受；在中国商界神话破灭，中国富人纷纷失语的今天，他体验着超常的成功和孤独。

……他就是顾雏军。

2001年，他以个人身份收购了着名的家电企业科龙后声名大振，一下子成为众人关注的焦点。

2003年6月1日，顾雏军再出大手笔收编美菱，让业界震惊不已。

在一片质疑声中顾雏军走到了现在，他所构建的资本迷局、产业迷局、品牌迷局等仍然不为人们所接受。

正是在这种怀疑声中，顾雏军走进了我们的视野。

一问：顾雏军是技术专家、资本玩家还是企业家？对于英雄，人们习惯于追问他的出处。

或许“红顶商人”就是一个被人默认的理由，许多非官办企业老板也喜欢给自己虚构一个似是而非的“红色背景”，以求名正言顺。

不然，他必须有一个艰难而漫长的创业史，才能获得人们认同的条件。

有人分析说，三国时刘备的成功，跟他似是而非的皇叔背景关系甚大，他因为“名正”而“言顺”。

顾雏军在中国资本市场和制冷行业的崛起，显然不具备上述理由，他既没有“红色背景”，也没有在产业界艰苦历练的历史。

他迷雾一样的身世，至今还使他与中国产业界保持着一定的心理距离。

人们一直关注一个问题，就是怎样给顾雏军画像，他应该属于专家、资本玩家、企业家、还是其他呢？根据公开的报道，我们理出这样一条简单的线索：顾雏军生于1959年，江苏人，在江苏工学院热物理专业毕业后进入天津大学读研究生。

1988年，顾雏军发明了“顾氏循环理论和无氟制冷剂”。

遗憾的是，20世纪80年代末期，顾氏的发明遭到学术界的质疑，这其中包括他原来的导师在内的一些国内专家。

然而顾雏军却凭着这项倍受争议的发明在制冷剂经营中获得第一桶金。

1989年顾雏军去了英国，与合伙人创办了顾氏热能技术(英国)有限公司。

1990年，顾雏军率先宣布其格林柯尔无氟制冷剂无毒、不可燃、具有商业的可用性。

而当时其他公司的制冷剂毒性数据两年后才能出来，也就是说其他制冷剂到1992年才能商业化。

因此，顾雏军利用比欧洲的发明早两年时间的有利条件迅速发家。

1992年，顾雏军在加拿大成立了格林柯尔股份有限公司。

1995年顾雏军在美国市场小有作为，但当顾雏军准备全力收购一家做制冷设备的美国上市公司时，股市却风云突变，使顾雏军在华尔街一年多的辛劳付诸东流。

这年年底，顾雏军开始回到国内发展，在天津投资5000万美元建立了亚洲最大非氟制冷剂生产基地，并很快在深圳、北京、湖北等地建立分公司。

2000年，顾雏军的“格林柯尔”在香港创业板上市。

有了资本市场的支持，2001年、2003年，格林柯尔相继收购广东科龙和安徽美菱等数家大型企业，使得顾雏军一夜间成为资本巨鳄。

但是，这个原本已经比较明晰的线索，却仍然难以让人们认识顾雏军到底是怎样一个人？顾雏军说：“首先我不是什么资本运营高手，我其实不懂得什么资本运营！”他说，“要说教授、学者，我认为还比较称职，因为‘顾氏循环理论’被接受了，并在产品应用中处于领先地位。

我钟爱产业经营，我愿意是一个企业家，但却不是管理高手。

管理科龙集团，我每天都如履薄冰，我把120%的精力都放在管理上。

但我认为真正的管理不应该这么辛苦，希望每天不用理它，企业还可以赢利。

我现在只是作为一个企业的拥有者，真正把持着企业的决策。

对于科龙的收购和管理，我自己认为应该是可圈可点！”然而，资本市场是一个“馅饼”与“陷阱”同在的环境，一旦染指资本市场，都会遇到“资本的诱惑”和“产业发展的困惑”。

就是说，进入资本殿堂之后，人们常常会有两种完全不同的选择，一种进入资本运作的状态中去，建造一个便于操作的资本链，形成以资本为纽带的“系族”；另一种则是建立以产业发展为核心的资本链，最终形成自己的产业链。

前者造就了一批翻云覆雨的资本玩家，既创造了资本市场的喜剧，也创造了资本市场的悲剧；后者造就了一批逐步壮大的产业家，他们以资本运营为手段，以产业经营为目的，建造了自己的实业王国。

事实上，在进入资本殿堂的大门口，就应该回答这么一个关键的问题：创建企业的根本目的是什么？顾雏军曾在多个场合表白，格林柯尔入主科龙就是想做世界上最好的冰箱和空调。

应该说，顾雏军创建企业的目的是进行产业经营，而不是简单的资本运作。

但是，顾雏军并没有讲清楚自己搞实业的充分理由，不过我们可以从他的人生轨迹来描述他的心路历程。

顾雏军在多个国家之间徘徊，他的人生背景扑朔迷离，他在不断地变换人生姿态，这使得他在判断经济资源方面更具有优势，应该说他今天的选择经历了很大的曲折。

顾雏军的创业脉络非常复杂，仿佛在混沌之中，格林柯尔横空出世，而顾氏在国内家电业的一系列举措，越来越出乎人们意料。

在经过了大量资本黑幕的曝光和经济泡沫的破灭后，人们已基本形成了一个对经济现象判断的思维定势：兴也迅乎，衰也忽焉！从经营的角度看，顾氏企业在国外已经成为世界三大制冷剂供应商之一，而制冷剂的利润也较高，人们有理由相信他做得比较好。

对于顾雏军而言，从做制冷剂到做冰箱是人们所能理解和接受的，而作为浸淫华尔街多年的顾雏军来说，采用资本运营手段扩张也是自然而然的事情了，因为他对资本市场的各类融资工具非常熟悉。

现在，留给我们的悬念是，顾雏军有怎样的实力和背景，可以支撑如此之大的资本规模和产业规模？二问：“体制外革命”能行多远？顾雏军的一夜成名在于收购科龙。

随着顾雏军入主，前后经历了3年左右的暴风雨式革命的科龙，出现了峰回路转，“柳暗花明又一村”的局面。

这一切非常具有戏剧性。

2002年初，民营企业格林柯尔受让了科龙%的股份，成为科龙的第一大股东。

时过半年，科龙于2002年8月公布的中报称，已由上年巨亏转为实现半年赢利亿元。

这一切似乎变得太快，那么是什么力量促使科龙发生这样大的变化？顾雏军入主科龙后，有一句“名言”曾让人听起来很不顺耳：“企业每花一元钱，就有我的两毛钱”，然而，就是这么一句有些刺耳的“资本家话语”，跳出了科龙多年来所有者缺位的困局。

真“老板”出现了，就会来治疗冷漠麻木的“大企业病”，削平科龙内部原本林立的“山头”，不负责任的乱投资也将结束。

政府股权的让位使得政企真正得以分开，科龙不但从此杜绝了政府对其资金的占用，而且还明确政府要尽快以一定方式归还或补偿已欠的9亿元巨款。

也就是说，科龙在改旗易帜之后，以最快的速度解决了多年来都难以解决的转制问题。

业界认为，这得益于顾氏的“体制外革命”。

然而，事实上，这种剧变与以前的变革有着不可割裂的因果关系。

应该说，顾氏的切入非常巧妙，他是在一个改革的成熟期去摘果子的。

20世纪80年代初期，身为容奇镇工业及交通办公室副主任的潘宁(科龙的创始人)，向镇里申请了九万元的试制费，用木头敲打出三台电冰箱，由此科龙诞生了。

到了1998年，科龙集团实现销售收入亿元，实现利税总额亿元，总资产达亿元，净资产亿元。

到了1999年6月，潘宁突然从董事长的位置上全身而退，并坚持不领工资，不占股份，不领退休金，而且是头也不回地出国开始了自己的个人生活。

潘宁在企业最辉煌的时候隐退，不仅给企业留下一个完好的局面，也给自己的职业生涯划下一个完满的句号。

然而，科龙所存在的体制性缺陷和隐患早就被潘宁感受到了，他早就意识到科龙必须进行改革了。

他把这个任务交给了王国端。

他知道，未来王国端必然要发动一场轰轰烈烈的革命，但没有想到科龙此后的改革会如此惨烈！顾雏军后来也评价说，潘宁是个很聪明的人，他很早退了下来，保持了很大的光荣。

如果在他手上出现两年亏损，那他现在什么都没有了。

潘宁隐退后，2000年3月，科龙在王国端的主持下进行了一场大幅度的改革。

首先在人事上进行了大换血，几大创业功臣先后离职，屈云波、宋新宇等职业经理人空降到科龙。

一时间，各类人才蜂拥而至，各类具有“革命”色彩的新管理理论充斥在科龙新任领导人的耳朵里，科龙沉浸在从未有过的“革命风云”之中。

的确，王国端在出演一场最激进的戏，而在这场戏中也使大家失去了方向感。

从远处看，王国端采取的是韦尔奇式的激进式改革道路。

从近处看，王国端也借鉴了美的的改革经验。

不管怎么说，人们有一个基本的共识：改总比不改好，不改科龙可能还能残喘几年，但要冒灭亡的危险，而改革虽有风险，但风险与机遇共存。

现在科龙还具有较好的企业基础，对于改革的承受能力较强，应该说是改革的好时机。

但是，到了6月，科龙集团突然宣布实行决策层与管理层彻底分离，刚刚主持改革3个月的王国端不再担任总裁，聘请当地容桂镇镇长徐铁峰担任，这意味着刚刚发动革命不久的王国端实际已经下台。

王国端终究未能创造一个时代，而成为一个改革的符号。

继任者徐铁峰虽然是一个政府官员，但他的出场并不出乎人们的预料。

从科龙的出身看，作为上级主管部门和最大股东的代表人物，镇长徐铁峰在危机关头出任总裁也是顺理成章。

在徐铁峰的主持下，科龙在追求一种高尚的文化品位。

比如，科龙率先第一个勇敢地站起来揭露自己的伤疤，科龙2000年的年报以其难得的规范和透明，获得国际大奖；科龙又是第一个向社会发出呼吁，倡导诚信，作为企业文化第一要义。

在徐铁峰的主持下，科龙改变了企业精神，把“诚信”放到了第一位，高举起“诚信大旗”。

为了“诚信”，科龙付出了高昂的代价。

副总裁屈云波总结说：“我们为诚信经营至少付出了10亿元的代价。

我们2000年的年报也说了，我们亏损六亿至七亿元的主要原因是遗留问题的处理。

”人们评价说徐铁峰是“铁血救科龙”，他所具有的干练、坚决作风的确值得称道。

但徐铁峰执政一年多，虽然做出了许多努力，但事实上并未对科龙产生多大的改变，他的许多政策只是潘宁时代的延续，因此被称为“后潘宁时代”。

事实上，科龙集团的股权结构是国有股一股独大，实际上还是国有企业，所以，在科龙诸多的弊端中，最重要的就是体制问题了。

王国端也好，徐铁峰也好，他们所主持的500多天的“体制内革命”，最终没有走出“鬼打墙”式的怪圈。

科龙很难走出革命的迷局。

经历了以往的大规模“革命”，各种高级理论和模式在经过实践之后，人们不再抱有幻想。

各种敌对力量由于经过了释放，人们不再压抑，等到顾雏军真正“革命”的时候，人们的心态反而平和了许多。

可以想象，一个企业在经历了长时间的无序状态之后，正在寻找一种新的秩序。

记者问科龙集团整合传播部刘伟湘部长：“可不可以说，前几任的各种形式的改革，在客观上都为科龙今天的彻底改革奠定了基础？”刘伟湘对这个提问表示认同。

相比之下，王国端、徐铁峰改革科龙的难度要比顾雏军大得多，而潘宁改革一个正处于顶峰而又难以突破体制弊端的企业，要比王国端、徐铁峰难得多。

其实，顾氏的“体制外革命”只是一个短暂的局部优势，是相对于国有体制弊端的体制优势。