员工角色定位培训课件

v M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。 v A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，
而且是发自内心的接受。 v R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着的”
。 v T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖延
塑造追求效能的执行文化
1、执行什么？
不是理念层次的企业文化，而是承载了企 业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、 战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支 撑和保证。
2、如何保证执行？
依赖于企业内部的激励与约束机制，要去理 解和认同企业的执行文化。
塑造追求效能的执行文化
v 执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么 ？ 认真第一，聪明第二； 制度第一，能人第二。
原因 措施
时间表 责任人
支援 部门
检查人
考核 结果
1 2
目标1 3
4 5 1 2 目标2 3 4 5 1
2 目标3 3
4 5
责任人
部门
现任职务
日期
？
执行力
执行 ——就是讲计划落到实处，实现目标的过程！
执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无 误实施完毕的能力
执行力的衡量标准—— 按质按量按时完成自己的工作任务
第一步
制定目标的工具
v 剥洋葱法
v 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋 葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
大目标
设定目标
小目标
更小目标
实现目标
即时目标
制定目标的工具
v 目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。
计算方法
如何实施目标管理
建立目标的步骤
步骤一：充分了解组织目标和部 门目标 步骤二：自我设定工作目标 步骤三：与上属目标对话 步骤四：书面化
如何实施目标管理
v 目标对话（与上级建立目标）
“要我做！”
“我要做！”
计划
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用 可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方 法。有一下特点： v 计划提供了系统的路线图 v 计划是系统的 v 工作计划将转移成日程表。
执行者
沟通者
规划者
v 一、规划自己业务发展方向 v 二、确定自己的工作职能 v 三、确定或改进自己主要工作流程 v 四、确定或改进自己工作标准
员工的真谛
执行！
人本管理素质
激情 欣赏 共赢
承诺 付出 感召
负责任 信任
可能性
负责任模式
无分别心
人 负责任
主动
愿意
选择——责任
v 首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的 心态。
2、执行后的要点：胜利第一，理由第二。
企业文化的关键在执行
v 企业文化的源头来自企业家在经营管理实践中的深层 次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价 值观，基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达 出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管 理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就 是企业文化的实质。
员工角色定位培训课件
2024年2月2日星期五
主课题
员工修炼 自我管理 员工角色
执行力
主要课程主题
角色认知 员工修炼 自我管理 沟通技巧 目标与计划管理 执行力
员工角色定位
企业的本质
提供 有价值的商品
服务
满足客户 的需求
利润的获取
利润分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
员工的角色
Hale Waihona Puke 规划者员工分解方式一般有四种： 1、按项目分解 2、按产品分解 3、按时间分解
制定目标的工具
v 鱼骨法——目标分层分解的方法
子目标
子目标
子目标
子目标
目标
•上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要 •上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。
v 目标制定演练
目标制定演练
关键成功因素 关键绩效指标
跨部门协调单
下单部门
下单人 协调事项
接收部门
接收人
标准（要求）
完成时间
接收人承诺：将以上事项在协调时间内按标准（要求）完成！
签名：
时间：
年
月
日
时
分
接收部门主管批示：
解决问题的思路
1、找不到具体责任 人不放过
2、找不到问题的真 正原因不放过
3、找不到最佳解决 方案不放过
v 紧急措施：将出现的问题 临时紧急处理，避免事态 扩大或恶化，紧急做事必 须有效果断
要有程序，流程去推进执行
v 执行前的要点是： 信心第一，成败第二。
v 对已经决定了任何事，信心是第一位的，对风 险的估计应当是在决策前，一旦决策定了，讨 论成败就更多是借口。
要有程序，流程去推进执行
1、执行中的要点：速度第一，完美第二。 我们在执行中常常有这种现象，曾经为得到100 而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告 诉我们：0.1＞0！
执行力不强的3大表现
v 高度： 企业的决策方案在执行过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样 ，越到后面离原定的标准越远
v 速度： 企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之 ，严重影响了计划的执行速度
v 力度： 企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做 的虎头蛇尾，没有成效。
第四部 行动目标
第七部 行动后跟进
第一步 精准目标
第三部 关键价值链
第二步 理清现状
表现目标的ASMART要素
v A：同意或共同认可的（Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完 全认可所设定的目标
v S：明确的（Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成日 期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
信念 行为
归位
沟通能力
沟通的定义
v 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或 群体间传递，并达成共同协议的过程。
沟通三步骤
v 先告诉对方，你将要说的话 v 告诉对方，你要说的话 v 再告诉对方，你已经说过的话
双向沟通
传送者
信息 反馈
接受者
传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问
有效沟通的关键
v 其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别 人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的 主体。
v 再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果， 应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外 在因素都不是推诿责任的对象。
信任模式
创造
人 信任
放弃控制
无惧
如何建立信任？
v I’II believe it when I see it!
，或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。
“订立A、S、M、A、R、T目标”的基本问题
v 1、你想要实现的目标是什么？ v 2、具体来讲是……？ v 3、用什么来度量这个目标？ v 4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？ v 5、现在的情形怎么样？ v 6、你怎么来看这个目标的可行性？ v 7、是什么让你这样想的？ v 8、你是怎么知道的？ v 9、你打算在什么时间实现这个目标？ v 10、是什么令你选择这个时间完成？
v 过渡措施：在对问题产生 的原因充分了解的前提下 ，采取措施尽可能挽回造 成的损失，并保证同类问 题不再发生
v 根治措施：针对问题的根 源拿出具体可操作的措施 ，能够从体系上使问题得 以根治，消除管理工作中 发生问题的外部环境。
执行纲领
1、企业要时时有危机感 2、要“逼”自己进步 3、要有工作流程并按流程去执行 4、要培养自己的良好工作习惯 5、让制度固化问题，改进结果
制定计划目标的基本要点 工作计划内容：
❖ 目前的情况：现在处在什么 位置
❖ 前进的方向：做什么，向哪 里前进
❖ 行动：需要做什么才能达到
❖ 人员责任：怎么做
❖ 开始日期
❖ 计划的阶段性反馈 或突发事件发生时 ，紧急处理程序
❖ 结束日期 ❖ 可行性分析
行动计划书
目标
序 号
完成 步骤
步骤 标准
问题 分析
以上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
员工之间沟通形式
商讨问题 推销建议
目标与计划管理
为什么多数企业愿景、目标成为了口号？
v 议而不决，光说不练 v 目标没有落实集体的计划上 v 未将目标，执行方法列出时间表 v 没有根据达到的程度订立赏罚标准
七步目标管理方法
第五步 行动计划
第六步 行动
设定目标的七个步骤
v 明确目标完成的日期
第七步
v 列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
第六步
v 列出实现目标所需要的技能和授权
第五部
v 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步
v 检验目标是否与上司的目标一致
第三步
v 制定符合ASMART原则的目标
第二步
v 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
v 有明确的沟通目标，且不要忘记 v 重视每一个细节 v 针对不同的对象…… v 理解所所沟通的内容 v 抛却成见 v 对事不对人
单向沟通与双向沟通之比较
单向沟通 速度快 没有互动 例行公事 传递者具有感染力 执行过程迅速
双向沟通 较费时 互动性高 讨论议题或解决问题 建立互信关系 执行结果正确性高
我看见我就相信！
v I’II see it when I believe it!
我相信我就看见！
2
1
3
4
把不可能变为可能！
v 还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！ v 先说“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口 v 积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败
。所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能 ”的事情。