百丽鞋业的商业模式

百丽鞋业的商业模式分析
工商管理第一组
引言
进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。

百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。

早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。

而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。

一、公司简介
百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。

2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。

百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。

百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一。

被称为中国鞋业之王的百丽，从创建至今的20年里，百丽产品辐射中国、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。

百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。

百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络，销售网络覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的300多个主要城市，自营连锁店铺超过1万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。

面对市场，有的企业大打广告，有的企业狠抓生产，这些公司的确是在用坦克、大炮攻城略地，而与他们不同的是，百丽公司却在造核武器，造原子弹，它低调沉默，但却牢牢把控终端，凭借“只要女人路过的地方，就有百丽”的强有力的渠道渗透，百丽年营业额超过200亿元，毛利率超过60%！
正如管理学大师彼得•德鲁克所说，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

百丽就是这样一家公司，不是靠某个单一的产品获得利润，而是靠极具竞争力的商业模式。

下面，广州营销策划公司龙狮，将就百丽商业模式进行具体分析。

二、百丽的商业模式
（一）、“纵向一体化”的产销模式
据调研表明，女性购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌，因此，百丽从一开始就为满足女性求新求变的心态而生。

总体来说，百丽走的策略是做大做全，在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。

该模式可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。

另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础。

要知道，强大的供应链体系，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担。

在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。

实际上，它是百丽获得高额利润的保证，也是百丽十几年来蓬勃发展的深厚积淀。

在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率远高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。

（二）、从制造工厂到渗透全国的连锁加盟模式
深圳百丽1991年11月工厂成立，1992年3月投产，深圳百丽最初主要为香港品牌代工。

1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业，由此，百丽开始了向零售企业的转变。

1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽很难达到在内地开展零售业务的进入门槛，而深圳百丽采取了巧妙的变通办法，选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。

1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。

目前，百丽以自营为主，加盟为铺，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。

正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。

（三）、多品牌抢点大百货店终端的“内房产”模式
百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。

百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位。

百丽旗下品牌数量达20多种。

产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。

对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。

同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。

这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百丽集团的其它品牌店。

正是凭借强有力的终端控制，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，这个终端不仅鞋业领域的后来者没机会，
任何其它领域的后来者都没机会。

当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。

（四）、灵活机变的精细化管理模式
多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。

百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。

百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地。

定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。

这样可以最大限度调动区域管理者的积极性，因为把权利释放给真正需要使用权利的人。

百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。

而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，从而实现品牌分开经营。

另一方面，百丽也注重总部集权。

百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。

综合来说，百丽的成功源于做大做全的产销模式，并藉此拓展渠道，牢牢把控终端。

另一方面，借助庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，从而最大化提升公司的利润。

关于百丽未来的发展，广州龙狮营销设想，如果百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现，当完全整合旗下所有品牌，是不是会在百货店内形成“百丽小宇宙”。

如果这样的话，借助百货店和商圈的优势，百丽的鞋业帝国甚至比国美之于家电更具潜质。

至于是否如此，我们拭目以待。

三、百丽管理的成功主要体现在三个方面。

（一）、科学的组织架构
百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。

百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地。

定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。

这样可以最大限度调动区域管理者的积极性，因为把权利释放给真正需要使用权利的人。

在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是统一定价，而低端产品则是总部给一个统一的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去确定。

百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。

一般的企业实施矩阵式管理会比较困难，因为涉及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，
不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行分发和销售，使得仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又能分开经营。

（二）、百丽管理的成功之处还在于总部的集权
百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。

（三）、对于股权的管理
百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。

但是，管理层持股很受资本市场喜欢，这使得管理者的利益和投资者利益一致，极大调动了管理者的积极性，避免了很多企业管理中出现的误区和盲区。

除了矩阵式的管理架构外，百丽的精细化管理还有一个显著特征，就是在报告开头阐述百丽文化时所提到的“胆大心细”的专业精神。

其实，这些管理特征无非就是文化和精神的具体表现，在此就不再重复描述了。

因为，这种精神已经蔓延到百丽管理每个神经末梢。

四、结论
总体来看，效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响。

为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽总是寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。

百丽集团于2008年开始规划电子商务体系，作为线下具有雄厚运营基础和市场影响力的企业，电子商务领域是百丽基于现有业务模式的一个延伸。

百丽未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。

百丽应该制定完整的战略计划，根据营销环境的变化，将网络营销和实体店铺进行整合营销，实现线上线下完美结合，在两者相辅相成，齐头并进下全面推进企业的快速发展。

参考文献
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【2】原磊．商业模式分类问题研究[J]．中国软科
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【3】王波，彭亚利.再造商业模式[J].IT经理世界,2002.7。