新创企业成长管理(PPT48页)
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死亡。
时期 孕育期 婴儿期
学步期 青春期
盛年期
特
点
企业尚未诞生．仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不 稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；
不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键 因素
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业 表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向， 缺乏连续性和重点，因人设事……
成长的计划性与随机性：成长的神话
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
想或计划成长，才会成长； 没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长； 如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一
定知道并且了解； 一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；
如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会 成长；
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
组织发展的金字塔
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
成长的“痛苦”
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷
惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准 确些)成了“瓶颈”。 (5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或 “经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人 认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业 借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水 平。
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(6)出现快速成长后企业最需要什么？ 更多的钱…………………………27% 更多的员工………………………33% 更大的场地……………………… 7% 有经验的管理人员………………10% 更好的经营组织和内部程序……21% 寻求建议………………………… 3%
爱迪斯企业成长3阶段模型
从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成 长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形 象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周 期包括三个阶段九个时期。
艾迪斯企业成长3阶段九时期模型
三阶段九时期的划分：
成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
(7)要进入Inc.500最困难的是什么？ 学习掌握管理知识……………………47% 放弃对企业的控制……………………28% 尊重人…………………………………21% 其他…………………………………… 4%
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(8)创建企业的意图是什么？ 赚钱………………………………17% 个人当老板………………………40% 对原工作不满意…………………12% 证明自己能行……………………23% 改变现状以求更好……………… 5% 其他……………………………… 4% (9)出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？ 与家庭的关系得到改善………………18% 物质上得到了丰富……………………35% 有些复杂而混乱………………………52% 变得不好……………………………… 2% 没有影响………………………………11%
快速成长的背后往往有正式的计划； 大企业是小企业成长的样板；
企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭 的关系。
美国企业经营失败的原因统计：
失败的原因 疏忽
欺骗、欺诈 经验、管理能力和技巧的缺乏
灾祸 原因不祥
合计
比例（％） 0.8 0.5 92.1 0.8 5.8 100
加拿大小企业失败原因统计：
稳定期 贵族期
官僚化早期 官僚期
企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努 力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系 的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的 方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新．企业把兼并其他 企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的 对象
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(4)高成长出现后企业的反映如何？ 没有准备…………………………13% 开始适应…………………………67% 完全有准备………………………21%
(5)企业创建至今的变化情况如何？ 变化很大………………………………16% 有所变化………………………………72% 根本没有变化…………………………12%
The heart of growth
小结
创新、战略规划、企业家精神的强化 等是推动企业成长的重要力量！
创新的本质是“新”、“好”和 “异”！
企业家精神的本质在于机会导向；创 新；承担风险；创造性地资源整合； 积极参与竞争；快速行动！
二、新创企业经常遇到的 障碍
企业成长的障碍
美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类： 1 自然－内部障碍：管理者的管理水平限制 2 自然－外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业
彭诺斯认为：生产性物质是任何一个企业不可缺少的，但 是企业重要的不是这些物质本身，而是如何利用这些物质。 是行为而非资源构成了企业的特性。
作为利用，有两种行为，一是使用到哪里？一是如何使用？ 这两种能力作为生产性服务可以称为企业家服务和管理服 务。
管理能力的不足是企业成长的最大障碍。这种观点称为彭 诺斯效应。
5
思考
你得到了什么启示呢？ 主人公的失败是由于没有识别到好的机会或者创业
团队缺乏激情吗？ 如果是一家大企业推出了这个多媒体音箱项目，也
会有同样的遭遇吗？ 在资金极其有限的情况下，应该如何开展营销活动
呢？ 考虑到资金的重要性，应该如何管理有限的资金呢？
6
一、新创企业成长的一般规律
企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改 变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与 专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之 问的冲突是这一时期的主要问题
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力 的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制 定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承 受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的 事业
(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开 展，所以干脆自己干。
(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又 多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所， 会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。
强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧 层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识； 顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道
企业成长的演变与变革过程
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(1)创业者的初始野心： 仅仅为了生存……………………10% 维持小企业的规模……………… 3% 缓慢地增长………………………22% 快速成长…………………………45% 快速成长以便进入Inc.500 ……20%
35%的企业创业者并无计划快速成长！ (2)企业实现快速成长之后是否感到意外？
第八章 新创企业成长管理
其兴也勃焉，其亡也忽焉
天欲其亡，必令其狂
本章主要内容
什么叫企业成长 新创企业成长一般规律 新创企业成长的障碍 新创成长战略的选择
【引例】初次创业，我失败了！
• 邱鼎和他的同学吴阳以五万元起家，凭借个人的技术基础，生产、销售电脑 多媒体音箱，历时五个月，以失败告终，剩余资金1.5万元。
成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地 转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概 念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩 张状态。防止盲目多元化经营。
成熟期：成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。 开始考虑多元化经营 ，寻找新的项目和利润增长点。
衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”
固定成本过高，厂址不好。
管理能力技巧 不够
竞争不利
灾祸
火灾、气候、盗窃、罢工
不祥
弗莱姆兹在《增长的痛苦》一书中 总结了企业成长中出现问题的征兆
(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各
单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事 之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流 动性大。
• 创业准备 • 重要的元器件都能找到最直接的供应商，而且吴阳的老爸给他提供5万块钱 • 产品：计划离实际有多远 • 采购上的失策，让我们原来的资金预算没有了任何意义。 • 销售：压力、努力、现金 • 我们都急着把这些产品卖出去。我们原来说好了，我负责产品方面，吴阳负
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 • 结局和反思 • 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
企业成长的推动力量
The soul of growth
内部 要素
Opportunities
外部
that speed up
要素
growth
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理 一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策， 组织完全陷入日常事务。
(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作 与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事 情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都 在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。
企业数量 16
4 541 399 198
1389 15 56
比重 0.7
0.1 20.8 15.4 6.8
53.5 0.5 2.2
深层原因
表面原因
疏忽
习惯不良，身体素质差，婚 姻，死亡。
欺骗、欺诈
错误的财务报告，资产处理 不当。
现场经验缺乏 销量不足，成本过高，
管理经验缺乏
资金困难，库存过高
销售、财务、 采购经验不足
企业成长是指企业从诞生到死亡的时间过程，一般要经 过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
各阶段特征
培育期：在培育期新创企业一般规模较小，资金少， 企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差；因 此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理
资源上无法和大企业相比。 3 人为－政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保
护政策，工会等。 4 人为－战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具
体企业，而是单纯的市场门槛的问题。
管理障碍：
英国学者彭诺斯（Penrose）指出：中小企业初期成长的 模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管 理实践推动了企业的快速成长。
是………………………………… 50% 不是……………………………… 50%
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(3)开始并无计划快速成长的原因： 缺少资金………………………………54% 缺少商业Know-how……………………18% 希望对企业的成长进行控制…………44% 对市场需求把握不准…………………20% 经济环境不确定性太强………………20% 不愿意为快速成长而不得不努力工作 6% 企业的产品和服务不很新……………10% 对成长感到担心………………………32% 根本没有想到成长这个概念…………23% 其他……………………………………17%
时期 孕育期 婴儿期
学步期 青春期
盛年期
特
点
企业尚未诞生．仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不 稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；
不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键 因素
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业 表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向， 缺乏连续性和重点，因人设事……
成长的计划性与随机性：成长的神话
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
想或计划成长，才会成长； 没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长； 如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一
定知道并且了解； 一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；
如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会 成长；
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
组织发展的金字塔
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
巩固 阶段
专业化 阶段
建立经营系统
处理“恐怖”事件
扩张 阶段
获得资源
开发产品和服务
成长的“痛苦”
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷
惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准 确些)成了“瓶颈”。 (5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或 “经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人 认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业 借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水 平。
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(6)出现快速成长后企业最需要什么？ 更多的钱…………………………27% 更多的员工………………………33% 更大的场地……………………… 7% 有经验的管理人员………………10% 更好的经营组织和内部程序……21% 寻求建议………………………… 3%
爱迪斯企业成长3阶段模型
从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成 长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形 象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周 期包括三个阶段九个时期。
艾迪斯企业成长3阶段九时期模型
三阶段九时期的划分：
成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
(7)要进入Inc.500最困难的是什么？ 学习掌握管理知识……………………47% 放弃对企业的控制……………………28% 尊重人…………………………………21% 其他…………………………………… 4%
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(8)创建企业的意图是什么？ 赚钱………………………………17% 个人当老板………………………40% 对原工作不满意…………………12% 证明自己能行……………………23% 改变现状以求更好……………… 5% 其他……………………………… 4% (9)出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？ 与家庭的关系得到改善………………18% 物质上得到了丰富……………………35% 有些复杂而混乱………………………52% 变得不好……………………………… 2% 没有影响………………………………11%
快速成长的背后往往有正式的计划； 大企业是小企业成长的样板；
企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭 的关系。
美国企业经营失败的原因统计：
失败的原因 疏忽
欺骗、欺诈 经验、管理能力和技巧的缺乏
灾祸 原因不祥
合计
比例（％） 0.8 0.5 92.1 0.8 5.8 100
加拿大小企业失败原因统计：
稳定期 贵族期
官僚化早期 官僚期
企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努 力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系 的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的 方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新．企业把兼并其他 企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的 对象
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(4)高成长出现后企业的反映如何？ 没有准备…………………………13% 开始适应…………………………67% 完全有准备………………………21%
(5)企业创建至今的变化情况如何？ 变化很大………………………………16% 有所变化………………………………72% 根本没有变化…………………………12%
The heart of growth
小结
创新、战略规划、企业家精神的强化 等是推动企业成长的重要力量！
创新的本质是“新”、“好”和 “异”！
企业家精神的本质在于机会导向；创 新；承担风险；创造性地资源整合； 积极参与竞争；快速行动！
二、新创企业经常遇到的 障碍
企业成长的障碍
美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类： 1 自然－内部障碍：管理者的管理水平限制 2 自然－外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业
彭诺斯认为：生产性物质是任何一个企业不可缺少的，但 是企业重要的不是这些物质本身，而是如何利用这些物质。 是行为而非资源构成了企业的特性。
作为利用，有两种行为，一是使用到哪里？一是如何使用？ 这两种能力作为生产性服务可以称为企业家服务和管理服 务。
管理能力的不足是企业成长的最大障碍。这种观点称为彭 诺斯效应。
5
思考
你得到了什么启示呢？ 主人公的失败是由于没有识别到好的机会或者创业
团队缺乏激情吗？ 如果是一家大企业推出了这个多媒体音箱项目，也
会有同样的遭遇吗？ 在资金极其有限的情况下，应该如何开展营销活动
呢？ 考虑到资金的重要性，应该如何管理有限的资金呢？
6
一、新创企业成长的一般规律
企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改 变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与 专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之 问的冲突是这一时期的主要问题
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力 的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制 定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承 受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的 事业
(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开 展，所以干脆自己干。
(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又 多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所， 会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。
强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧 层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识； 顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道
企业成长的演变与变革过程
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(1)创业者的初始野心： 仅仅为了生存……………………10% 维持小企业的规模……………… 3% 缓慢地增长………………………22% 快速成长…………………………45% 快速成长以便进入Inc.500 ……20%
35%的企业创业者并无计划快速成长！ (2)企业实现快速成长之后是否感到意外？
第八章 新创企业成长管理
其兴也勃焉，其亡也忽焉
天欲其亡，必令其狂
本章主要内容
什么叫企业成长 新创企业成长一般规律 新创企业成长的障碍 新创成长战略的选择
【引例】初次创业，我失败了！
• 邱鼎和他的同学吴阳以五万元起家，凭借个人的技术基础，生产、销售电脑 多媒体音箱，历时五个月，以失败告终，剩余资金1.5万元。
成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地 转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概 念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩 张状态。防止盲目多元化经营。
成熟期：成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。 开始考虑多元化经营 ，寻找新的项目和利润增长点。
衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”
固定成本过高，厂址不好。
管理能力技巧 不够
竞争不利
灾祸
火灾、气候、盗窃、罢工
不祥
弗莱姆兹在《增长的痛苦》一书中 总结了企业成长中出现问题的征兆
(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各
单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事 之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流 动性大。
• 创业准备 • 重要的元器件都能找到最直接的供应商，而且吴阳的老爸给他提供5万块钱 • 产品：计划离实际有多远 • 采购上的失策，让我们原来的资金预算没有了任何意义。 • 销售：压力、努力、现金 • 我们都急着把这些产品卖出去。我们原来说好了，我负责产品方面，吴阳负
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 • 结局和反思 • 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
创建
确立一个有利的市场定位
阶段
企业成长的推动力量
The soul of growth
内部 要素
Opportunities
外部
that speed up
要素
growth
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理 一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策， 组织完全陷入日常事务。
(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作 与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事 情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都 在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。
企业数量 16
4 541 399 198
1389 15 56
比重 0.7
0.1 20.8 15.4 6.8
53.5 0.5 2.2
深层原因
表面原因
疏忽
习惯不良，身体素质差，婚 姻，死亡。
欺骗、欺诈
错误的财务报告，资产处理 不当。
现场经验缺乏 销量不足，成本过高，
管理经验缺乏
资金困难，库存过高
销售、财务、 采购经验不足
企业成长是指企业从诞生到死亡的时间过程，一般要经 过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
各阶段特征
培育期：在培育期新创企业一般规模较小，资金少， 企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差；因 此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理
资源上无法和大企业相比。 3 人为－政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保
护政策，工会等。 4 人为－战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具
体企业，而是单纯的市场门槛的问题。
管理障碍：
英国学者彭诺斯（Penrose）指出：中小企业初期成长的 模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管 理实践推动了企业的快速成长。
是………………………………… 50% 不是……………………………… 50%
成长的计划性与随机性
——对进入2006年Inc.500的企业经营者调查结果
(3)开始并无计划快速成长的原因： 缺少资金………………………………54% 缺少商业Know-how……………………18% 希望对企业的成长进行控制…………44% 对市场需求把握不准…………………20% 经济环境不确定性太强………………20% 不愿意为快速成长而不得不努力工作 6% 企业的产品和服务不很新……………10% 对成长感到担心………………………32% 根本没有想到成长这个概念…………23% 其他……………………………………17%