EOQ与JIT态度和行为的比较

EOQ与JIT态度和行为的比较
在前一讲中对一些基本的库存管理方法进行了分析，不外乎包括两类：EOQ方法和JIT 方法。

下面对这两种方法在态度和行为上作一比较。

如下表所示：
表8-1 EOQ与JIT态度和行为的比较
因素EOQ JIT
1.库存
安全库存2.生产流程(订货)准备时间
批量
3.排队(等待)
4.提前期
5.质量检查
6.供应商
供货来源
员工
资产
有
长
可分期
EOQ(经济订货批量)
消除
忍受
重要环节
对手
多样性
命令
负债
无
短
最小化
一对一
必要
更短
100%执行
伙伴
单一
参与
【表析】
由上表可以看出，以对库存的态度而言，对于EOQ订货方式而言，库存被认为是企业的资产，而在JIT 的库存管理方式中被认为是负债。

正是基于这种不同的认识，才会在企业的库存决策中采取不同的行为。

这主要表现在六个方面：从库存的角度看，EOQ模式更强调持有安全库存，而JIT模式则认为企业不应持有安全库存；从生产流程的角度看，EOQ的生产方式、生产流程相对较长，要求订货准备时间可以分期准备，采用经济订货批量方式，而JIT方式的生产流程短，因此需要订货准备时间尽量短，订货频率高，订货批量应该和生产需求量一比一匹配；EOQ的管理模式下，排队等待现象被认为是可以消除的，生产可以批量进行，尽量去消除各工序间的等待时间，而JIT方式认为生产的等待时间是必要的，没有办法去消除，而应当通过优化协调工序和物料供应之间的关系，去尽量降低等待时间；对于采购的提前期，EOQ方式认为采购的提前期是必须忍受的，而JIT方式要求采购的提前期应当尽量缩短，使得生产活动之间尽量紧凑；从质量检查的角度而言，EOQ的生产方式认为这是一道重要环节，而JIT方式认为质量检查应该被100%执行，这种检查不一定要有生产企业来做，可以直接委托上游供应商来做；从供应商管理的角度来看，EOQ 方式中，供应商被认为是谈判对手，为追求成本最低，保持供应商来源的多样性，如果供应商质量不好就立刻更换，员工的管理也是采用命令式的管理，而JIT方式中，为了保证供应的稳定性、连续性、长期性和高的供货质量，供应商被认为是合作伙伴，供应商来源是单一的，员工采用参与式的管理。

对于JIT的管理方式，由于它是诞生在日本的那种文化和经济背景之下，所以对于中国的企业而言，不能照搬照抄，但是我们可以借鉴这种管理思想来改善我国制造业的物流管理水平。

毕竟从制造业的发展历程来看，中国当前经历的这个过程必须要对西方的先进管理思想进行批判地吸收，真正做到洋为中用，完全符合企业的实际情况还需要一个积淀的过程。

物料需求计划(MRP)
物料需求计划（MRP）是JIT之外的又一种库存管理方式，现在MRP理论已经得到了进一步发展，先后发展成为MRPⅡ和ERP理论。

很多企业都实施了这一套规范性的、程序化的管理方式，这种方式对于企业的社会化大生产有很好的促进作用，已作为一种规范的管理制度存在下来。

1.背景和定义
背景
大约在1960年，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。

也正是在这个时候，在美国出现了一种新的库存与计划控制方
法——计算机辅助编制的物料需求计划(MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING，MRP)。

MRP的基本原理和方法与传统的库存管理理论与方法有着显著的差别。

可以说，它开辟了企业生产管理的新途径。

初期的MRP是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。

而20世纪80年代发展起来的MRPⅡ，已延伸为制造资源计划(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)。

它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。

从而为制造业提供了科学的管理思想和处理方式以及有效的信息处理手段。

到了20世纪90年代， ERP(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)的出现进一步发展了MRPⅡ的理论和方法。

定义
MRP是编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。

2.案例分析
某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。

两种款型的产品分别是M21和K36，都使用同一机芯R1063。

由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。

该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。

未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：
从现在开始的周数M21 K36
1 200 100
2 200 150
3 200 120
4 200 150
5 200 100
6 200 90
7 200 110
8 200 120
与每款产品有关的其他重要信息如下：
M21 K36 机芯R1063 最小生产批量=600单位最小生产批量=350单位最低采购订货量=1000单位生产周期=1周生产周期=2周采购提前期=2周现有库存量=500单位现有库存量=400单位安全库存水平=200单位
计划入库量= 第2阶段600单位计划入库量=0单位
现有库存量=900单位
维修服务的零部件需求量
=每周100单位
该钟表公司产品的树状结构示意图如下所示：
公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。

现在我们仅考虑一种零部件即钟
表机芯。

机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。

这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。

首先确定出K36的生产计划，其最初的MRP表和完成后的MRP表如下所示：
①最初的MRP表
周
项目
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求100 150 120 150 100 90 110 120
②计划入库量
③现有库存量400 300
④下达生产计划
②完成后的MRP表
周
项目
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求100 150 120 150 100 90 110 120
②计划入库量350 350
③现有库存量400 300 150 30 230 130 40 280 160
④下达生产计划350 350
接下来确定出M21的生产计划，如下表所示：
周
项目
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求200 200 200 200 200 200 200 200
②计划入库量600 600
③现有库存量500 300 700 500 300 100 500 300 100
④下达生产计划600 600
得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。

即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。

一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。

决定机芯R1063的总需求，下达采购订单，如下表所示：
项目
周
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求100
100
100
350
450
100
100
100
100
100
350
600
1050
100
100
100
100
100
100
②计划入库量1000 1000
③现有库存量500 800 350 250 1150 1100 1000 900 800
④下达生产计划1000 1000
上述案例分析是一个针对钟表生产企业两种产品完整的MRP 库存管理方式运作过程，从这个过程可以看出，企业可以通过采集市场信息，预测出未来的需求量，结合企业实际进行各种产品和原料的相关重要信息的搜集，结合产品树状结构图，制定出各产品的生产计划，最后确定出最终的原料采购计划。

经过这个过程，企业就能很好地控制库存。

但ERP的方法不一定适合所有的企业，对于那些通过手工加工和装配的企业是最适合的，而对于在生产过程中，对机器设备的依赖程度很高的企业来说，适合程度并不大。

【自检8-1】
请您结合本节所学内容和企业生产实践，利用下表，给出您所在企业的一个产品的MRP表和生产计划。

项目
周
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计总需求
②计划入库量
③现有库存量
④下达生产计划。