公司战略目标

公司战略目标
篇一：如何做公司的战略规划
一、企业常见的战略问题
1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和
2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；
4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混
乱；
7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；
8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织
内部的理解和支持；
9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；
10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；
二、战略规划的主要目的
Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：
1、剖析企业外部环境；
2、了解企业内部优势和劣势；
3、帮助企业迎接未来的挑战；
4、提供企业未来明确的目标及方向；
5、使企业每个成员明白企业的目标；
6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

三、制定战略规划的方式
制定战略规划的方式有五种：
第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；
第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；
第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；
第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

四、确定公司战略目标的步骤
首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。

确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT 分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，
然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，
最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。

当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。

以上就是确定战略目标的步骤。

步骤图示
五、制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。

比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。

对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。

故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。

通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了
解。

在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。

我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。

比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，
要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

第三步是要确定战略执行过程中的重点。

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。

像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。

对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。

次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有
所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。

最后一步就是把
选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

六、评估公司战略规划的步骤
在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。

如何评估企业战略规划？具体
来说有四个步骤
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估
这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能
力对你的能力给出一个客观充分的评估。

第二步是有关商业机会的评估
包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识
别出来。

有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

第三步是对战略方案本身的评估
主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？
第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估
例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。

最后一步是对战略的可操作性进行评估
写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、形象）能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。

举个例子：某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没
有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作为销售当你需
要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。

这项变革的其目的是希望
所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。

这样
一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。

另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是
否具有防御能力。

通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是
否可行。

七、战略规划成功的5个技巧
1. 建立可靠的计划和考核体系
美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kai技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。

在达成一致的意见并制定统一的计划
之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。

因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。

MEDRAD公司是一个医学装臵和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。

MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。

他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。

这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。

同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。

在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

3．尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCross BlueShield子公司的拥有者。

Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。

因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。

他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。

越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

4．获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。

例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。

在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。

因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达
成其预定目标所必需的工作和职责。

5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）
美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为‰政府最佳管理的代理人之一‰，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。

对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。

这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。

换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。

美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。

如何进行企业战略管理？
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。

战略的层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

篇二：企业战略目标
企业战略目标
目录[隐藏] 企业战略目标定义战略目标及其特点战略目标的内容战略目标制定过程战略目标核心结构战略目标体系企业战略目标定义战略目标及其特点战略目标的内容战略目标制定过
程战略目标核心结构战略目标体系
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企业战略目标定义
企业战略目标（Strategic Objectives）
战略目标定义：
从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。

它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。

与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。

从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达的结果。

而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。

战略目标与战略的时间跨度应当一致，通常为3~5年。

[]
战略目标及其特点
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。

战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点：
（1）宏观性。

战略目标是一种宏观目标。

它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。

它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。

它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。

它所规定的，使整体发展的根本方向。

因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

（2）长期性。

战略目标是一种长期目标。

它的着眼点是未来和长远。

战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。

战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。

（3）相对稳定性。

战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。

战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。

这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。

当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。

（4）全面性。

战略目标是一种整体性要求。

它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。

科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。

科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

（5）可分性。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。

战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。

这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。

人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。

可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

（6）可接受性。

企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。

但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。

一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。

另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被
接受。

（7）可检验性。

为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。

目标必须明确，具体地说名将在合适达到何种结果。

目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。

但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。

此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

（8）可挑战性。

目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

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战略目标的内容
由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。

因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。

尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：
（1）利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。

（2）劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。

（3）效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等；（4）组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。

（5）资源的调动：从环境中获得稀有资源；
（6）对法规的遵守；
（7）合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性，企业的战略目标一般包括以下内容：
1. 盈利能力。

用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

2. 市场。

用市场占有率、销售额或销售量来表示。

3. 生产率。

用投入产出比率或单位产品成本来表示。

4. 产品。

用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

5. 资金。

用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

6. 生产。

用工作面积、固定费用或生产量来表示。

7. 研究与开发。

用花费的货币量或完成的项目来表示。

8. 组织。

用将实行变革获奖承担的项目来表示。

9. 人力资源。

用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

10. 社会责任。

用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

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战略目标制定过程
一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

调查研究
调查研究,在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。

但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。

为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。

关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

拟定目标
拟定目标,经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。

拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。

首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。

前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。

在确定过程中，必。