银行与楼盘合作的总结

银行与楼盘合作的总结
叶天放：银行与房企怎样长期合作
主持人：上午最后一个主题发言是我们的主办方中国民生银行地产金融事业部市场总监叶天放讲一下银行与房企怎样长期合作？
叶天放：尊敬的各位嘉宾：大家好！很高兴和各位新老朋友再次相聚。

今天大会交给我的"命题作文"，是要谈谈银行与房企怎样长期合作的问题，我想是因为看似泛滥的流动性的表面下，真正的战略性的银企关系并不多见，正切中了今天的话题，锦上添花还是雪中送炭，其实真正的战略合作应该是一种常态，是理念相通的，共存共荣的银企关系状态，它是一切地产金融商业模式的基础。

今天是中国地产金融年会的融资实务高峰会，地产融资的最常用，最便捷的来源就是商业银行，所以我就结合银企合作中的一些实际情况、特别是民生银行地产金融事业部的实践，谈一谈商业银行与房地产企业长期合作的基础问题，供大家参考和批评指正！
现在的银行与企业都在签长期战略合作协议。

海誓山盟，白头偕老！但日子过着过着就长不了，"一夜情"还是多，特别是在急速变化的当今世界，房地产行业和金融市场跌宕起伏，屡屡上演"过山车"式行情，未来充满着不确定性，银行与企业主观上都希望与对方结成稳定的合作关系，以利于长期发展。

但希望归希望，现实归现实，银企合作的实际结果却总是难免陷入"晴天送伞、雨天收伞"的"宿命"。

当房地产市场行情向好、企业蒸蒸日上的时候，银行放贷的意愿很强烈，签订银企合作协议，金额动辄上百亿，几百亿！远远超过企业正常的融资需求，这是典型的"锦上添花"。

一旦市场转向或企业经营受到挫折，银行又失去了继续投入贷款的勇气，甚至要抽回老贷款，企业运营的关键阶段的金融需求往往难以满足，真正能做到"雪中送炭"的少之又少。

为什么良好的愿望难以达成美好的结果，银行和房地产企业合作不顺畅的症结在哪里呢？我总结主要在于以下五个方面：
第一，商业银行房地产信贷政策的稳定性低
各家银行的房地产信贷政策差异很大。

有些银行认为风险很大，要控制，有些银行则认为潜力很大，要大力发展。

即使在同一家银行，不同时期、不同区域的政策波动也是很大的。

虽然政策微调是正常和必须的，但如果政策忽左忽右，波动很大，则分，支行就无所适从，对企业时冷时热，当然就谈不上什么长期合作。

从A股14家上市银行数据看，房地产企业贷款占总贷款的比例高的达到12%以上，低的只有4%，相差几倍。

这在很大程度上是因为总行对房地产行业的基本认识和政策倾向不同造成的。

第二，房地产信贷的监管理念客观上造成商业银行服务的不连续。

对商业银行的房地产贷款的监管一直坚持"项目融资"理念，即自有资金到位后商业贷款进入，项目出售必须归还贷款，按"121"文件要求，贷款"不得挪用"，贷款不得用于"购买土地"等等，客观上把房地产企业的经营变成了一个个"项目"的经营，经营上从土地储备到商品销售的连续性受到制约，企业不得不在不同的项目上寻求不同的银行合作，或在同一家银行不同的分支行间倒腾。

第三，商业银行的传统运作方式与地产企业运作存在着天然的"时空"错配
现在的中国商业银行，主要是规模扩张型发展模式，普遍资本约束压力较大，尤其是上市公司，利润诉求极其迫切，每年年初都要竭尽其能把贷款放出去以取得最大的当年利息收入，因此信贷投放在上下半年差异巨大，大家看到今年上半年的银行对地产行业的投放，与下半年有天壤之别，其实历年如此，而房地产企业的经营在年度上是均衡的，一年四季都在拿地，都需要融资。

在"早放款、早受益"的驱动下，银行信贷投放上半年快、下半年慢，这对于下半年需要融资的房地产企业来说，争取信贷额度多少有点"靠天吃饭"的意思。

这就是银行服务企业的时间上的错配，这种错配往往造成银企合作的时断时续。

还有一个错配是在服务空间上，传统的商业银行的管理是总分支区域管理的模式，当越来越多得企业发展到跨区域，到全国时，企业要面对的是同一家银行的不同分支行，这对跨区域经营的全国性大开发商来讲，要实现分行间得联动是比较困难的，不同分行的人员和信贷资源分属不同的指挥系统，利益诉求不一，决策过程复杂，协调效率低。

尽管商业银行有遍布全国的网点，但不同分行之间很难形成合力共同为集团客户服务。

有些银行也采取了一些改良措施，如签订"总对总"合作协议、对大客户实行"名单制"管理等等，但在传统管理模式下，还是很难达到银企间"总对总"的企业层面的方案设计，实现银企合作的战略统一。

第四，商业银行传统的管理体制难以做到资源配置的有效性
商业银行传统的管理体制是"总行-分行-支行"模式，总行是最高管理机构，按区域设置的分行是各路"诸侯"，支行是分行下属的经营单元。

这个模式最显著的特点是资源配置按分行"切块"，实行"块块"管理，资源按"块块"进行分配，人事、财务、贷款审批都是按"块块"管理。

这种体制与国家行政区划管理模式一致，我们都习以为常，甚至认为这是天经地义的；但对房地产行业来说这种管理体制却屡屡成为阻碍银企合作的幕后"黑手"，总体是弊大于利。

以信贷资源分配为例，传统"总行-分行-支行"体制按照区域"切块"分配贷款规模，无法
为房地产行业切一块专门的"蛋糕"，房地产企业要和同省市的其他企业一起竞争贷款规模指标。

在信贷资源有限的情况下，房地产往往让路于垄断行业、政府项目和国资企业，房地产企业相对处于弱势，得到信贷规模支持的可靠性差、随机性大。

各行各业都在一个总盘子里面抢额度，这正是掌握了贷款规模支配权的分行所乐见的。

因为总行对分行的主要考核指标是经营效益，按年度考核。

对分行和支行来说，年度效益是最重要的，信贷资源优先投向该区域内贷款审批容易过关的客户，行业结构和客户结构问题是次要的。

传统体制没有给予分行与房地产企业长期合作的动力和机制。

因此说"锦上添花"是传统商业银行管理体制得必然结果。

第五，专业能力和专业团队不足。

银行与企业长期合作，要做到"雪中送炭"，有时不是"不想为"，而是"不敢为"，因为对房地产不熟悉，对行业发展趋势缺乏前瞻性的判断，不自觉的产生"恐惧"，宁可不做，也不可做错。

去年下半年金融危机全面爆发后，房地产市场进入"寒冬"，房子卖不出去，企业资金不能回笼，资金链条普遍绷得很紧，市场一度陷入恐慌。

这个时候一方面是老贷款到期了要还，还不了就申请延期；另一方面在建项目还有新增贷款需求。

但这个时候，银行普遍不敢贷款，即使对以前认为的优质企业和优质项目也拒绝贷款。

这种环境下敢于发放贷款的银行毫无疑问是雪中送炭了；雪中送炭的勇气从何而来？我想是来自于专业素质和责任感。

只有这样的银行才是银企长期合作关系的忠实维护者。

专业能力不足还体现在金融服务水平上，只会做简单的、标准化的项目，没办法解决复杂的、个性化的融资需求，无法解决企业发展的不同时期的金融需求，这样自然就没办法和企业长期合作。

譬如说银行都习惯于做项目贷款，将企业经营分解为一个个独立项目发放贷款，不同项目之间的资金"老死不相往来"。

这种"懒惰"的方案虽然简单易行，但资金利用效率很低，也忽视了企业作为统一法人持续整体经营的内在要求。

如果我们和企业换位思考，多一点专业精神，就应该设计出更合理的放款、还款和抵押担保条款，既符合监管部门政策要求，又能最大限度的支持企业高效持续经营。

惟有这样，银企合作关系才能长久。

实际上，房地产业经过多年快速发展，基本走出了"野蛮生长"的年代，步入个性化、精细化经营阶段。

在商业模式上，有跨区域高歌猛进的，有固守本地深耕细作的；有多业态混合经营的，有在单一细分产品线做深做透的。

在管理体制上，有的企业集团公司总部很强势，财务控制力很强，资金统一调度，有的则对子公司充分授权。

商业模式和管理模式不一样，对融资的模式要求也不一样。

融资主体的多样化、融资渠道的多元化、融资工具的复杂化、融资方案的个性化，对银行综合服务能力是一个巨大的考验。

如果没有过硬的专业金融技术，就没办法和企业深度合作，长期合作更是一厢情愿。

专业技术不足的背后是专业人才和专业团队的缺乏。

传统体制下银行培养的人才看上去更像"多面手"而不是"专才"。

一个支行的行长或客户经理既要面对成千上万的个人客户，还要与各行各业、形形色色的企业客户打交道，精力分散，业务杂而不专，最后的结果往往是复杂业务做不好，疑难客户浅尝辄止。

那么，银行和企业怎样才能做到长期合作，银企战略合作的制胜法宝又是什么呢？我总结民生地产金融事业部这两年来的实践，认为有四个方面的关键因素：
第一，理念相通是战略合作的基础
银行和地产企业在经营战略上相互依存，在依法经营，坚守诚信，履行企业的社会责任等经营理念上，形成银企双方共同认知的价值观，这是银行和企业长期合作的基础。

企业合法依法经营意识强，就会在自身经营过程中避免法律风险，以稳健经营得形象取得银行得信任，同时也会理解银行依法合规经营的要求，就会在合作中沟通顺畅。

银企双方的诚信意识强，就无论顺境还是逆境银企互相帮助，共存互助，合作得空间和时间都得到拓展。

共同的社会责任意识能改善企业的经营环境，改善银企合作的外部环境。

理念相通能促使银企之间战略上的相互影响，合作的内容和方式能在企业战略规划设计中体现，有了这种合作的基础，双方长期合作中的问题都只是技术问题。

第二，商业银行经营观念的转变是维系长期合作的前提"以客户为中心"、"客户至上"，这样的话语在银行文件和墙壁上都能找得着。

但这个观念真的深入到银行日常经营的血液中去还需要多加努力。

房地产企业经常在调侃银行："嫌贫爱富"，"包马杀马"，"晴天送伞，雨天收伞"，实际上是在质疑银行以客为尊观念的可信度。

在很多人看来，银行是"做业务"的，而不是"做客户"的。

上级考核的指挥棒指向的是业务发展得怎么样，而不是客户发展的如何。

这就是问题之所在。

银行习惯于以自我为中心，在市场上去找业务，甲行业不行就找乙行业，这个企业有瑕疵就找另外一个企业，心里永远想的是一笔笔业务，而很少去为一家企业筹划财务方案、扶持企业长大或者帮助企业渡过难关。

这种以自我为中心得观念不彻底改变，很难做到去和企业维持长期的战略伙伴关系。

民生银行成立地产金融事业部以后，我们实实在在的就想这么去实践，找到一批理念相通得企业，用"做客户"的观念代替"做业务"，与那些踏踏实实做好房子的企业建立一个长期合作关系。

企业可以不是最大的，但要专注，执着，有清晰发展思路的。

企业不一定是一点问题没有的，但一定是有决心，有能力解决问题的。

我们研究客户下的功夫远远超过单个项目，我
们更看重客户的品质。

(绿城，蓝皮书)
第三，银行管理体制的变革是银企长期合作的保障
为什么民生银行要搞地产金融事业部？一方面是民生银行看好中国房地产行业发展的前景，希望用专业化的团队去专心致志的服务地产商，更重要的是针对上述分析中，传统管理体制对房地产行业企业服务的种种弊端，只有体制上得彻底变革，才能真正消除银企合作中的"时空错配"问题，做到资源的有效配置，通过这两年来的实践，这一点已被市场充分检验。

第四，专业化能力的提升是银企长期合作的关键
面对现今房地产行业的迅猛发展，企业的金融需求的多样性和复杂化，传统银行培养的"信贷员"已不能适应市场要求，必须要有一只了解行业发展内在规律，能运用资本市场，货币市场的各种金融工具，整合市场各种资源，熟悉法律环境的专家团队，才能满足企业"从生到死"的不同发展阶段的金融需求。

"雪中送炭"是建立在强大的专业能力基础上的。

专业化能力体现在对行业的前瞻性判断和企业的深度研究上，这也是两年来，我们深度的参与行业的研讨，包括积极参与主办地产金融年会并通过实践总结，发布我们的地产金融蓝皮书的原因所在。

专业化能力还体现在持续的产品整合和商业模式的创新上，两年的创新实践，我们已在住宅和商业地产融资领域初步形成多种产品整合和整体解决方案，有探索推出针对集团客户的产业链融资和现金管理模式，针对企业资产和股权转移并购的结构性融资解决方案，这些都有效地推动了银企合作的深入长久发展。

专业化能力还体现团队的资源整合能力上，我们已与国内外多家证券，信托，保险，基金公司和银行同业形成紧密的合作关系，整合出多种相对复杂的融资综合解决方案为地产企业服务。

最后，我用三句话来结束今天的演讲。

第一句话，民生银行看好中国房地产业长期发展前景和广阔市场空间，愿意参与和推动房地产行业和房地产金融市场持续健康发展。

第二句话，民生银行成立了地产金融事业部，专心致志的支持房地产企业发展，与客户共成长。

第三句话，民生银行地产金融专业团队、有能力为房地产企业提供专业化、个性化和综合化的金融服务。

谢谢大家！
主持人：以前读商学院的时候说创新不是简单的事儿，现在看来确实，民生银行创新的时候不但是产品的创新，更多的是银行的经营理念和经营方式，包括管理结构都要创新，在这个很基础的上面创新以后，才可以真正的达到这个产品的创新和整个商业模式的创新，确实是从上到下非常系统的方式。