总承包总体情况介绍.

开展工程总承包的总体情况
某工程公司
2009年7月
目录
一、山东院总承包情况介绍
二、总承包企业文化及管理理念
三、典型总承包项目管理体系简介
四、工程总承包业绩
五、当前存在的问题与建议
第一部分山东院总承包情况介绍
1 山东院概况
山东电力工程咨询院有限公司(以下简称为山东院前身为山东电力工程咨询院(原山东院,2008年4月对各部门和所属公司进行了重组,并成立了国核电力规划研究设计院和山东院。

新的山东院继承了原山东院的除了核电设计以外的所有业务,具有全国最高等级的甲级电力(火电设计、勘察综合、工程咨询、建筑设计、海洋设计和工程总承包等多项资质。

全院现有员工2900余人,其中勘测设计人员981人,工程监理和项目管理人员800人,专业从事EPC总承包人员约600人;国家各类注册师402人,资深项目经理7人,高级项目经理34人;取得海外项目经理培训资质27人。

2 山东院总承包工作概况
经历了近20年艰苦创业,山东院总承包事业逐步发展壮大,走过了一条不平凡的发展道路。

山东院从1989年开始酝酿以设计为主体的工程总承包工作,1990年2月
1日山东省建委下发《关于山东省电力设计院进行工程总承包试点的批复》[鲁建设发(19905号文],认可山东院的工程总承包资质。

由此,山东院在全国电力行业率先进入工程总承包领域。

EPC总承包是国际工程建设通行的管理模式。

但是,我国电力行业作为国家垄断行业,有着长期形成的建设模式,在大型发电、输变电工程中采用EPC总承包建设模式,是一个长期、复杂的探索过程。

然而,电力行业外的大型企业集团不断崛起,企业自备电厂相继建成,地方热电联产项目迅速发展,给了我们开展工程总承包的机会,山东院紧紧抓住了这些机遇,通过走出去,到西北地区艰苦创业,得到了总承包事业的初步发展。

自1999年开始,山东院开展火电厂项目工程总承包,进行了初步探索,取得了一定经验。

为切实加强对EPC总承包工程的领导和管理,2000年,山东院成立了由院长任组长的工程总承包领导小组,开始进行EPC工程总承包质量管理模式的策划和研究。

2001年3月,山东院与甘肃酒泉钢铁(集团有限责任公司,正式签订了《酒钢热电厂技改工程2×12.5万千瓦供热发电
机组总承包合同》,这是当时中国最大的发电总承包工程。

为与国际EPC管理模式接轨,山东院结合工程,启动总承包质量文件的编写工作,并第一次按照国际咨询工程师联合会(FIDIC条款签订总承包合同,推动EPC总承包管理模式向科学化、规范化方向发展,带动一批总承包项目相继开工。

2001年,先后承揽了山东烟台龙大热电厂1×6MW、山东烟台万华热电厂
1×12MW、山东潍坊热电厂2×25MW、山东兖州热电厂1×25MW等总承包工程,总承包工程呈现出快速发展的势头。

结合上述工程的实践,山东院建立起独具电力行业特色、以设计为龙头的EPC总承包工程的质量管理体系。

2001年9月,正式发布体系文件;并在全国同行业中,首家通过了2000质量管理体系认证。

自1999至2002年,这是山东院总承包工程较快发展的一个时期。

为适应EPC 总承包工程快速发展的需要,迎接EPC总承包由“量变”到“质变”的发展,2002年,山东院对其股份制企业鲁能工程公司进行了重组整合,将EPC总承包业务赋予其核心
产业。

在公司组织架构上,按照总承包工程管理的需要,成立了“项目经理部”、“工程管理部”、“物资采购部”、“安全质量部”、“费用控制部”等多个职能部门,对总承包工程的管理模式控制程序进行重塑。

在工程管理上,变过去项目部单一管理为项目部与公司职能部门对工程实施“矩阵式”管理;在设备物资采购上,变过去分散式采购为物资部统一采购,提高了对“合格供应商”的确认和沟通。

集中采购降低了成本,按工程项目进度分批采购,增强了资金的时效性;把项目工地纳入公司安全质量体系中,保证了安全质量的可控、在控。

2003年11月,山东院“EPC工程总承包质量管理模式”被中国电力企业联合会授予“全国电力行业管理创新一等奖”。

总承包业务进入又好又快发展时期,在全国电力行业总承包工程中取得多项领先。

2002年9月,通过激烈竞争,山东院取得全国电力系统第一个总承包工程(陕西银河榆林电厂
2×135MW机组;2003年5月取得全国总承包工程单机容量最大的“嘉峪关宏晟电热二期2×300MW工程”;2006年2月取得全国装机总容量最大的煤矸石发电项目神华亿利自备电厂4×200MW
工程;2006年5月取得五大发电集团系统第一个总承包项目重庆永川电厂三期2×135MW机组总承包工程;2007年9月取得中国在巴西最大的建设项目巴西UTE Barcarena 2×300MW燃煤电厂总承包项目;2008年1月取得了神华上湾2×150MW 燃煤电厂总承包项目;2008年3月取得国内单机容量最大的循环流化床总承包工程(神华神东电力郭家湾发电厂2×300MW工程;2008年10月,取得了鲁能哈密
2×330MW燃煤电厂总承包项目;2009年3月取得了华能烟台八角2×670MW超临界燃煤电厂总承包项目。

至2009年6月,山东院共承担了发电总承包工程22项,36台机组,装机容量达6574MW。

总承包工程已成为山东院不可缺少的支柱产业之一。

其中荣获国家优秀工程总承包金钥匙奖2项,银钥匙奖4项,铜钥匙奖4项。

2001年以来,在全国勘察设计行业综合实力“百强”单位评比中,山东院一直位居全国电力设计行业前列,成功地走出了一条以设计为“龙头”的符合中国国情的电力工程建设EPC工程总承包之路。

山东院已经形成了集工程咨询、勘测设计、总承包、工程监理等多种产业于一身的多元化发展格局。

第二部分总承包企业文化和管理理念
1恪守精诚、合作共赢的文化理念是总承包事业持续健康发展的思想底蕴。

以全面、协调、可持续发展的科学发展观为指导,山东院通过对长期实践的总结,形成了具有自身特色的“精诚”文化,把“精诚〃创造〃超越”的企业精神和“精以做事,诚以做人,客户为尊,信誉至上”的价值观密切结合起来。

在工程实践中,山东院坚持恪守精诚、合作共赢,积极倡导“大团队理念”,推动所有项目参建单位树立起“一荣俱荣、一损俱损”的正确利益观,与业主和各分包商有效沟通、和谐相处、相互协作、互相帮助,所有工程事宜均以大团队整体利益为评价基准,从而赢得了业主的信任,取得了分包商的支持,实现了“创和谐工地,建精品工程,抓优化设计,保投产效益”的总承包建设目标,牢固树立了在电力总承包工程领域的良好形象。

二、“帮业主把钱花在刀刃上”的服务理念是山东院总承包事业赢得市场和客户的至胜法宝。

山东院在总承包项目实施过程中,积极践行“帮业主把钱花在刀刃上”的服务理念,依靠精细的过程控制程序和先进的管理技术,确保各项建设目标的实现。

我们既最大限度的减少设计差错和施工返工,杜绝设计浪费,降低造价,又把有限的资金用在提高设备质量,提升建设水平,提高机组移交标准方面,确保机组设备和控制水平国内同期先进,确保业主利益。

三、接轨国际、适应国情、富有特色的管理模式是总承包事业持续健康发展的体系保证。

我们按照国际惯例建立起总承包工程矩阵式管理模式:依托各职能管理部门,各项目部相应设臵对口部门,在项目管理上对项目经理负责,项目经理对院负责,同时院各职能、生产部门对项目提供技术支持、管理和服务。

在此基础上,我们结合中国国情,加大了院本部的管理和支持力度,围绕战略决策、资源调度、风险控制和信息管理开展了“四大中心”建设,从而得
以从整体层面规划重点工作,及时做出决策和调度资源。

同时通过信息网络获取信息,采取各种措施控制风险,在一定程度上解决了矩阵式管理常见的问题,提升了企业集约化管理水平。

四、先进适用的管理技术是总承包事业持续健康发展的牢固基石。

在多个EPC总承包项目成功应用P3e/c和项目EPCMIS的基础上,山东院从2005年开始构建院级EPCMIS系统平台,该平台具有跨系统和跨区域连接多种数据库的功能,实现多项目的多层次需求和应用。

该系统汇集了山东院所有完工、在建的工程数据,并与造价信息数据库、合同管理软件、物资采购数据库、设计电子化档案、P3等各种专业数据库相连,提供了丰富详尽的数据,可实现项目管理全过程的数据化管理。

各项目部可以通过该系统完成各类报表、审批流程管理和资料传递,实现开放式管理。

同时该系统可以通过一定项目的数据积累,逐步实现电厂设计、采购、建造、运行一体化信息继承和数字化管理,形成数字化电厂的全方位服务。

五、充分发挥设计“龙头”作用是总承包事业持续健康发展的强劲动力。

充分发挥设计在EPC项目中的作用,对项目的成功实施至关重要,设计管理体现到投标、合同签订、设计、优化、分包、施工、服务和结算的全过程。

EPC总承包设计的优势主要体现在:对施工过程中施工方案、工序、安全、质量、工程环境、资源了解深刻;对设计进度、工程费用管理、物资性能价格比特别关注;对调试、运行了解深刻,对运行的合理、方便密切关注等等。

总之,凭着几十年丰富的设计经验,山东院的总承包工程顺利实现了减少投资、设计进度加快、工艺系统合理等的要求,最终奉献出让业主满意的精品工程。

六、良好的项目风险控制体系是总承包事业持续健康发展的坚强后盾。

山东院坚持把合同前风险评价和合同后的风险控制相结合。

在投标之前,通过组织专家评审,辨识项目的风险,判断项目的可参与性,坚持做到“有所为,有所不为”。

在项目中标后,根据风险控制体系的要求,全面辨识项目风险,对项目实施过程中遭遇的风险和干扰因素适时进行动态分析、评估,
提出控制、处理方案,并通过购买保险、转移适当风险给分包商、要求提供履约担保等手段,实现对项目目标的主动控制,尽可能地减小风险可能产生的危害,从而确保项目整体目标的顺利实现。

七、高素质的人才队伍是总承包事业持续健康发展的根本保证。

人才是二十一世纪最稀缺的资源,也是提升核心竞争力的根本保证。

山东院提出“以文化理念选人,以加强培训育人,以事业发展用人,以感情待遇留人”的口号,在选拔和录用人才时,既看重知识、能力和经验,更看重文化理念是否与我们的企业文化相适应,从而保证了人才队伍在思想和文化上的和谐统一。

在培育人才上,山东院积极推进员工职业生涯计划,加大人才维护、培养投入,提供个性化培训课程,优先为骨干员工提供高端培训机会,先后将优秀人才送往美国、法国、英国、澳大利亚、奥地利等国学习,并安排拔尖人才就读北大、清华、中欧EMBA,邀请国内外著名专家来企业传经授道,使优秀人才开拓了眼界、提升了层次、丰富了经验。

在使用人才上,倡导“人人都是一把手”的“一把手原则”,创造人人都是本职岗位CEO的机制和平台,同时坚持提拔年富力强的人才担任领导岗位工作,逐步培养和提拔年轻干部,积极创造轮岗条件,主动压担子,并辅之以关心、指导和支持,帮助他们提高逆境商、情商和智商,致力于培养一批又一批复合型项目管理人才和专业技术拔尖人才。

在留住人才上,坚持以感情待遇留人,从“人性化管理”入手,分析常驻项目人员的心理变化,强制推行定期休假和反探亲制度,并帮助他(她们解决家中事宜,保证人才队伍的思想稳定。

从待遇上建立起基于个人能力和业绩、体现岗位责任、压力、风险和贡献的分配机制,充分向一线项目和生产岗位倾斜,保证人才享有与社会相比富有竞争力的薪酬待遇。

八、响应国家号召,履行社会责任,放眼天地、与时俱进。

山东院在为企业自身发展负责的同时,把履行企业社会责任(CSR定位为自己可持续发展的重要基础。

山东院1993年开始进行山东第一核电厂设计;1998年开始设计山东省第一座大型风力发电示范项目——长岛风力发电工程;2000年,开始了枣庄热电垃圾电站设计……2004年起,山东院又承揽了利用生物质能发电的高科技环保示范项目——国能单县生物发电等一系列生物发电EPC工程总承包项目,此类工程对利用丰富的秸秆资源,缓解能源紧张,改善生态环境,增加农民收入都有重要的意义。

为紧跟国际电力技术最新发展趋势,满足电力技术不断发展升级的要求, 2006年4月,山东院联合其他三家国内知名同行与美国沃利〃帕森斯公司在北京签署了1000MW等级超临界机组电厂工程设计咨询与技术转让合同。

7月,山东院引进奥地利AEE先进湿法脱硫技术在华电章丘电厂成功实施,正式进入脱硫阶段以来脱硫效率始终稳定在97%—99%之间。

山东院核心技术发展与时俱进,增强了为广大电力客户和业主服务的能力。

第三部分典型总承包项目管理体系简介
以2×300MW燃煤电厂工程全过程全范围EPC总承包模式为例,现对山东院当前的总承包项目管理体系简介如下:
一、项目实施方案的整体策划
1、项目初始阶段工作的策划
一般在项目合同签订之后,我院立即组建项目部,任命项目经理和确定项目主要成员,根据项目合同要求对项目的实施进行策划。

项目初始阶段完成的重点工作一般有:
研究、熟悉合同,明确合同目标和项目管理范围;
编制项目管理计划(制定人、财、物、技术、管理等的配臵计划;
编制项目实施计划;
制定项目管理各项管理程序,建立项目安全管理体系、质量管理体系、进度/费用计划管理体系;
开展初步设计;
确定施工分包招标原则,进行施工招标,确定施工队伍。

2、项目组织机构
山东院总承包项目组织采用矩阵式结构,组建一个以项目经理为领导的项目实施组织—项目部。

由项目经理、项目副经理、项目总工等组成项目部领导班子,下设设计部、采购部、施工部/试运行部、安全监察部、技术质量部、控制部、综合部、文件信息中心、财务部。

项目部成员由院本部各部门派出,项目部成员相对稳定,除业务上受院职能部门的指导外,工作主要对项目部负责。

项目组织结构图见下图。

山东电力工程咨询院嘉峪关宏晟电热自备电厂技改工程二期评优资料
工程总承包总体情况精诚创造超越
10
项目经理
项目副经理
项目总工
控制部经理安全部经理设计部经理进度控制工程师费用控制工程师合同工程师施工部/试运行部经理 P3工程师安全工程师质量工程师机务专业电气专业热控专业水工专业煤灰专业土建专业
化学专业
汽机工程师电气工程师锅炉工程师
土建工程师
热控工程师
采购部经理采购工程师
现场工程师
技术质量部经理综合/信息部经理
项目秘书
IT 工程师文档管理员
汽机工程师(兼电气工程锅炉工程师
热控工程师
项目财务部
典型2×300MW 及以上机组工程总承包项目部组织结构图
山东电力工程咨询院
嘉峪关宏晟电热自备电厂技改工程二期评优资料
山东院本部与总承包项目部之间的矩阵式管理机构关系图
机务部土建部电控部水暖部基础设计部环保部勘测工程部项目控制部项目施工(试运行部项目物资部
项目财务部
费用控制部工程建设部采购部
安全监察部/技术质量部财务部
项目部/项目经理
院领导层
设计部/设计总工程师
分管EPC 副总工
电网研究院
分管设计副总工
院长工作部信息中心行政工作部人力资源部档案室
项目综合(信息部
项目经理部
设计各专业
项目总工
项目1
项目N
项目安全部/项目技术部
山东电力工程咨询院嘉峪关宏晟电热自备电厂技改工程二期评优资料
3、健全项目管理制度和质量保证体系
结合长期的EPC项目管理实践经验和国际先进的项目管理模式,山东院探索出一套独具特色的符合中国国情的项目管理模式和方法,形成了一套完善的行之有效的项目管理体系,并成功地应用于多项大型火电建设项目,为项目的顺利实施打下了良好的基础。

4、EPC总承包项目管理的工作流程
EPC(设计、采购、施工总承包工程建设模式下,承包商根据与业主签定的总承包商合同,要完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,对机组的整体性能指标做出保证,工程验收合格后向业主移交。

业主和承包商的责任、权利、义务界限清晰,承包商对项目整体向业主负责。

项目管理工作流程图见下图:
山东电力工程咨询院
嘉峪关宏晟电热自备电厂技改工程二期评优资料
总承包管理工作流程
总承包管理主要内容
初步可行性研究
可行性研究
试生产期管
理(业主
购买招标书总承包策划可行性研究批复
初步设计(概念设计
采购管理
管理细则(程序
勘察现场,标前会议
设计管理
上报项目建议书
施工管理
总承包投标签合同
调试管理
投标书编制
总承包管理计划
拟总承包合同
性能考核试验(业主
施工
分部试运
整套试运移交试生产
初步设计管理
工程竣工验收
施工图设计
施工图设计管理
总承包合同结束
现场服务管理
组织整套启动验收
移交总承包档案资料总承包工作总结
组织试生产(业主总承包任务结束办签证施工招标、复核施工单位资质及质保体系组织调试大纲审查
事后(施工结束控制
事中(施工过程控制
事前(资源投入控制
调试招标、复核调试单位资质及质保体系采购文档整理
催交、监造、运输招标选择合格供货商,评
审单位资质及质保体系
检验和验收
施工组织策划
施工协调
业主前期工作
业主后期工作
EPC 总承包项目管理工作流程图
山东电力工程咨询院
嘉峪关宏晟电热自备电厂技改工程二期评优资料
二、项目过程控制 1、P3软件管理
项目采用先进的P3(Primavera Project Planner 项目计划与进度控制计算机管理软件对工程进度、资源、费用进行综合动态控制与管理。

为应用好P3软件,项目部制定【P3软件管理计划】和【P3软件实施总则】,成立了P3软件应用管理组织机构(见下图,由项目经理牵头,控制部主要负责,同时施工分包商也按合同要求全面参与。

确保软件真正的应用于工程之中去。

P3软件应用管理组织机构
2、质量控制
按项目质量计划要求,逐级制定项目质量计划,将工程总体质量目标进
项目经理
控制部
项目总工
项目副经理
工程部
技术质量部
采购部
文件信息部
脱硫分包商
调试分包商
土建分包商
安装分包商决策层
管理层
执行层主设备分包商
安监部
行质量目标分解和展开,明确了各自工作范围内的质量标准、检查和验收标准及确保实现质量目标的措施。

实施工程质量的全过程控制。

对工程建设中设计—设备采购—土建施工—安装施工—调试的每一个环节都按事先指导(事先控制—中间检查(事中控制—质量验收(事后控制三个环节进行控制。

如:
设计:首先要有设计作业指导书、设计过程中有设计评审、设计校核、设计审核、设计批准。

施工前要进行图纸会审。

设备和材料采购主要质量控制环节有:合格供方清单、设备招标、设备监造、设备试验、设备验收、不合格品的控制等环节。

建筑和安装施工的主要控制环节:施工组织设计和施工技术措施的编制、施工工序、单位工程和分项工程的检查和验收、R\H\W点的控制,工程验收等。

调试质量控制按部颁调试规范进行。

参与项目建设的主要岗位和特殊岗位人员,均要求持证上岗。

对项目实施过程的每一个环节,均提出质量控制要点。

建立高效灵敏的质量信息反馈系统,规定各种质量信息传递的程序,及时掌握外部和工程项目内的信息动态,便于项目经理和有关人员及时作出相应的对策。

3、进度控制
建立科学合理的进度计划管理体系,指导项目各项工作的有序开展和进行。

精心编制一、二级进度网络计划,找出关键路径和工序,制定重点保证措施,进行重点跟踪落实,确保整体进度计划的顺利实施。

根据一、二级进度(网络计划,编制三级进度计划----设计图纸交付计划、物资采购计划和施工计划和调试计划,据此编制三级计划----月度进度计划,将各项工作逐级进行分解和安排。

加强设计、物资采购、施工等各项工作的协调和衔接,发挥设计在物资采购、施工过程中的作用,使设计、设备材料采购和施工等工作合理交叉、有序开展,避免图纸、设备不到位带来的停工、窝工现象的发生,确保进度计划的落实。

充分利用我院的丰富的技术资料储备和经验,同时汲取全国同类型机组设计上的优点和长处,加快设计进度。

严格按照计划和设备制造周期等因素,及时合理安排各类物资的采购工作。

编制施工组织总设计,制定合理的施工方案和施工工序,集中研究关键路径上关键工序的施工方法,以缩短总工期,并减少施工准备时间。

对现场施工总平面管理实施统一管理,协调各施工承包商合理安排交叉作业。

制定科学的调试计划,协调设计、设备、施工、运行、调试等工作接口,统筹安排,合理调度,确保单机、分部、整套启动按计划完成。

对整个调试工作划分阶段,确定各阶段调试目标,实行目标管理;同时特别注意季节、气候变化对调试进度的影响。

4、费用控制
制定项目管理程序,落实费用控制职责分工、工作程序和接口,编制总承包费用控制预算和各阶段费用分解指标;
跟踪、检查费用控制预算执行情况,对设计、采购、施工、调试、整套启动各阶段费用和资金流进行全过程动态控制。

满足项目进度、质量要求为目的,确保项目费用和资金流可控在控。

保证设计质量,控制变更设计和设计变更。