【管理好文】分析｜老板送出10%股份,目的为留住员工？

分析｜老板送出10%股份，目的为留住员工？
相比起招聘，如何留住企业核心人才，才是关键工作，毕竟其他公司也在盯着你的员工，而优秀人才压根不愁找工作。

有些企业老板为了留住员工，想过用股权来激励，但实际上，天天喊的股权激励，其实是一个伪命题。

因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。

有一个老板，在创立公司初期，为了招揽某个技术人员，就给了10%的股份他，但是做了一段时间以后，发现这个技术人员的能力没有达到期望值，并且态度也很有问题，经常出工不出力，想要躺着赚钱，其他股东和高管对他有很大的意见。

公司想要放弃他，但是因为股份已经送出去，想要回来，就很麻烦，为了不影响公司运营，避免不必要的内耗，老板花大钱收购回来，公司损失惨重，后悔莫及。

这个真是的案例告诉我们，股权激励，没有你想的那么简单。

很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，
影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。

所以，打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下3个问题，再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决你的问题。

问题1：股权、股份到底有什么区别？
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。

股份：所占股额的收益权。

有时常常将股份和股权混为一谈。

股权与股份最大的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。

股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。

通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。

在股份之中，还有一种虚拟股份，华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份。

通常，公司在内部虚拟一个总股数，然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。

员工得到的不是份额（即比率），而是一个股数。

例如，公司总股本5000万元，折成5000万股，员工甲出资10万元，认购10万股。

一般情况下，虚拟股份都是在职股，员工一旦离职就必须缴回。

当然，不缴回也没有用处。

这种模式不受法律保护，只是用于内部团队的顶层激励设计。

所以，华为无法上市，不只是他们不需要资金，更重要的是华为的众多激励模式无法得到证监会的认可。

很多上市公司的激励做的十分传统，缺乏创新和领先，主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格。

合伙人模式同股权、股份有什么区别？现在基本上可以认为市面流行三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。

这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。

所以，合伙人基本都与股权无关，与股份相似但导向完全不同。

合伙人模式，更关注的合智合力、共同经营，而股权、股份更关注的投资与回报、风险与责任等。

问题2：企业的第一需求是为了留人还是激励人？
很多老板想做股权激励有两个目的，一是防止优秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望与团队共同经营，让企业有更好的收益。

但是，股权激励本身到底有多大的激励价值？
留人重要，还是激励人重要？
动用股权来留人，只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人，很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险。

同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维，员工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒。

所以，留人的真正价值比较有限。

问题3：哪些人根本不需要动用股权？谁最希望获得顶层激励？
不是所有人都可以用股权去做激励的，比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的。

动用股权，就可能造成过度激励、无效激励。

因为从激励而言，不是企业有什么，而是员工要什么？如果企业给了员工当下需求不大的激励，这种激励的价值当然也不大。

而且，股权激励的弹性小、退出不太灵便，不仅起不到很好的激励价值，还会让企业自缚手脚，欲罢不能。