集团公司科技研发体系管控模式优化研究——以M集团为例

助 业务 板块 ， 包 括 了一 百 多家 子公 司 ， 除 了 物 流 和 建立 自己的管 理架 构 ，并制定 了相应 的管 理 制度 ，
金 融服 务 之 外 ，大部 分 公 司或 多或 少 都 有研 发 活 但是 在 职 能部 门的设 置 和 分 工 、 项 目的 管 理 、 人 员 动， 而相 同板 块 内的企 业 ， 其 技 术 需 求在 某 些领 域 的激 励 方面还 存在 一定 的问题 ， 尚未形 成合 理 的制 是相 同或近似 的 ， 但 这些 企业 的研 发活 动 基本 上是 度框 架。 各 自作 战 ， 缺乏 交流 与合 作 ， 导致 项 目重 复 、 资源 浪 ５ ． 核心研 发优势 尚未确立。研究院尚未确定 自己
业升级 和企业发展 ， 科技研发投入持续增加 ， 科技研发 框 架 和 制 度 ， 不 同层 次 的 研 发 管 理 缺 乏 明确 的 定
能力不 断增强。 通过调研发现 ， Ｍ 集团的科技研发体系 位 与分 工 。 主 要 表 现 在 ： 集 团 母 公 司 和 集 团 研 究 具有 以下特征 ： （ 一） 研发领域 多元化 院 的研 发 管理 职 能 分 工 不 是 十 分 合 理 ； 集 团 研 究 院在 集 团 内部 的 研 发 管 理 职 能 定 位 模 糊 ； 由 于 制
பைடு நூலகம்
基金项 目： 河南省科技厅软科学研 究项 目（ 编号 ： １ ２ ２ ４ ０ ０ ４ ３ ０ ０ ３ ８ ） 的阶段性研 究成果。
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（ 三） 研发资源缺乏有效整合
首先 ， Ｍ 集 团下属 四个 主 要产 业板 块 和 三个 辅
方面无法享受国家的税收优惠政策。
４ ． 管控制度有待优化。研究院成立以来 ， 正在逐步
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集 团公 司科技研发体 系管控模 式优化研 究
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以 Ｍ 集 团为例
郝 秀琴
河南财 经政 法 大学
【 摘
要 】科技研发 已成为企业掌握 竞争主动权 的有效 工具 。高投入和 高风险 的内在特征要 求企业 必须通过 良好 的管
Ｍ集 团包括集团研究院、 下属各 专业研 究所 （ 研究 司 、 集 团研 究 院 以 及 集 团 内部 成 员 企 业 之 间 的 关
中心 ） 、集 团 内部 成 员企 业 的 研 发部 门等 多元 研 发 系 主 要 依 靠 人 员 的协 调 ， 而 不 是 依 靠 合 理 有 效 的
主体 ； 集 团 的研 发 管 理 架 构 也 是 多层 次 的 ， 包 括 集 制 度 协 调 。
费； 其次， 目前 集 团也缺 乏有 效 的体 制 ， 把集 团 内部 的重点研 发领域 、 建立起 自主研发体 系、 形成 自己的核 不 同层 次 的科研 机构 和人 员有 效 整合起 来 ， 充分 利 心 研 发优 势 。 用 集 团现 有 的 研发 平 台 和 资源 ； 最后 ， 集 团 内部 不 ６ ． 与集 团成 员企业 的沟 通机制 尚未 形成 。 目前
【 关键词 】集 团公 司； 科技研发 ； 管控模 式
引
言
团 母公 司技 术 管理 委 员会 、 集 团研 究 院 、 各 专 业 研
现 代 企 业 已 进入 了全 面 创 新 的 时代 ，企 业 的竞 争 究所 （ 研 究 中心 ） 、集 团下 属成 员企 业 的研 发 管理
转变 为创新能力的对抗 ，科技研 发已成 为企业掌握竞 机 构 等 。
对于共性的项目通过研究院组织除研究院也会产生账面收入这部分收入将会免表1确定内部研发项目组织实施主体的一般原则项目特征组织实施主体属于研究院研发领域研究院非共性或共性的但金额较小集团成员企业集团成员企业有自主研发能力共性的且金额较大研究院属于集团成员企业研发领域金额较大研究院需要委托外部科研单位研发金额较小集团成员企业万方数据fri表2内部研发项目的主要运作模式项目组织实施主体运作模式集团集中委托研究院组织实施研究院研究院作为研发主体组织实施研究院接受集团内部成员企业委托组织实施成员企业内部成员企业自行组织实施表3研究院组织实施的内部研发项目不同运作模式比较运行模式优点缺点存在多方的利益关系涉及到的关系面较研发费用的扣除主体为集团内部成员单位在项目运作的有效多
一
、
Ｍ 集团研 发体系 的特征
主体 的研发领域和职责 ，各研发主体的研发定位不甚
Ｍ集 团是一家集煤炭 、 化 工、 有色金属 、 装备制造 、 明确 。 物流贸易 、 建筑矿建、 现代服务业等 多种产业 为一体的 特大型企业集 团。Ｍ集 团非 常重视 以科技创新带动产 【 二） 研发管理体 系不畅 集 团 尚未 建 立 系 统 的 、 明确 的 、合 理 的管 理
决 的 问题 。Ｍ 集 团作 为一家 多元化 发展 的特 大型企 引发的一些缺 陷 日益 凸显 ，给研发活动和管理造成 了 业 集团 ， 其科技研 发体 系管控模式 的研究是 一项复杂 而 有意义的课题 。
一
定 的 消极 影 响 。
（ 一） 各研 发主体研发定位不 明 目前没有 明确区分 和界定集 团公司不同层 次研发
Ｍ 集 团作 为多种产 业 为一体 的特 大型企 业集 团 ， 度 的不完善 ， 集 团母公 司与 集团研究 院 、 集 团研 集 团涉及的研发领域呈现出多元化特征。 （ 二） 研发主体和管理 多层次化 究 院 与 集 团 内部 各 成 员 企 业 之 间 的 研 发 关 系 复 杂而 随意 ， 集 团内部实施 研发 活动 时 ， 集 团 母 公
期。 相 对于单个企业 ， 集 团公 司的管 控系统更 为复 杂。 入能力存在差异。
如何在集 团管控模 式下 ， 通过 内部研发管 控体制 的优 化， 整合集 团内外部资源 ， 发挥集 团研发 的协 同效应 。 确 保集 团研发 战略的实施 ， 是 大部 分集 团公司亟待 解 二、 Ｍ 集团研发体系现有管控模式存在 的问题 在研发资源整合过程中 ，集 团研发体系 固有特征
控机 制与模 式提 高研发效率 、 降低研 发成本和研发风 险、 缩短研 发周期。 集 团公 司科技研发的管控 比单一企业更为复杂 。 文
章以 Ｍ集 团为例 ， 探 索如何在集 团管控模式 下， 通过 内部研发管控体制的优化 ， 整合集 团内外部资源 ， 发挥 集团研 发的协 同
效应 ， 确 保 集 团研 发 战略 的 实施 。
争主动权 的有效工 具。研发 活动高投入 、 高风 险的 内
在特 征要 求企业 必须 通过 良好 的管控机 制 与模式 提
（ 三） 集团内部研发资源不平衡
一
是 不 同产 业 板 块 的研 发 基 础 和 能 力存 在 差 别 ；
高研 发效率 、 降低研 发成 本和 研发 风险 、 缩短 研发 周 二是不 同产业板块间由于财务状况 的不同导致研发投