年度营销中心国内大区经理绩效考核方案
企业营销中心绩效考核方案.doc
营销中心绩效考核方案一、考核目的 (1)二、考核范围 (1)三、考核周期 (2)四、考核内容及细则 (2)( 一 )营销中心考核 (2)1. 营销中心销售奖金计算方法 (2)2. 考核说明 (2)3. 指标说明 (3)( 二 )大区总经理考核 (5)1. 大区总经理年度奖金计算方法 (5)2. 考核说明 (5)3. 指标说明 (5)( 三 )销售员工考核 (7)1. 销售员工奖金计算方法 (7)2. 考核说明 (7)3. 指标说明 (7)4. 销售专项奖金考核 (9)( 四 )用服办事处考核 (10)( 五 )业务拓展部考核 (12)( 六 )营销管理部考核 (12)( 七 )技术支持部考核 (13)五、其他考核说明 (13)一、考核目的为了促进公司整体经营目标圆满完成，体现“责权利对等”的绩效管理思想，发挥大区、办事处主观能动性，增强负责人的责任感，引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，特制定本办法。
二、考核范围本办法是结合公司绩效考核办法制定的营销中心专项考核办法，与公司绩效管理办法不同之处以此为准。
．适用于营销中心下属各部门及员工。
三、考核周期营销中心实行年度考核，季度跟踪。
各大区和大区总经理实行年度考核季度跟踪。
其他部门、各办事处、大区总经理以外其他员工年度考核与季度考核相结合。
四、考核内容及细则( 一 ) 营销中心考核1.营销中心销售奖金计算方法营销中心销售奖金=（∑系统产品虚拟毛利× 5%＋∑终端产品虚拟毛利× 3%＋∑有效回款额×1.6‰）×调整系数 +费用节余奖励+异地物资消化奖励2.考核说明该项奖金包含营销员工季度项目提成奖金、营销员工年度奖金、大区总经理年度奖金，不包含营销管理部、技术支持部、业务拓展部经理季度奖金，不包含营销管理部、用服员工、业务拓展部年度奖金，不包含工程维护收入、终端维修收入、疑难回款计提专项奖金。
该项奖金中的一部分将用于销售员工的销售项目提成奖金，进行季度发放，一部分用于大区总经理年度奖金，剩余部分由营销中心与营销管理部、技术支持部、业务拓展部、用服员工的年度奖金统筹考虑，在营销中心内二次分配；如由于业绩未能完成，该项奖金不足以支付销售季度项目提成奖金和大区总经理年度奖金，已发放部分不再追回。
销售经理绩效考核方案及指标
销售经理绩效考核方案及指标背景随着市场竞争的加剧，公司需要确保销售经理能够有效地推动业务增长，提高销售团队的绩效。
为此，我们制定了以下销售经理绩效考核方案及指标，以评估销售经理的工作表现并激励其持续进步。
考核方案我们的绩效考核方案采用综合考评的方式，结合定量和定性指标，以全面评估销售经理的绩效。
1. 销售业绩* 完成销售目标：销售经理应达成既定销售目标，并实现销售增长。
* 客户满意度：销售经理应通过有效的销售策略和客户关系管理，提高客户满意度并增加客户忠诚度。
2. 团队管理能力* 团队目标达成：销售经理应能够有效地管理销售团队，协调团队工作，以实现团队销售目标。
* 团队合作与沟通：销售经理应促进团队合作，加强内部沟通，确保团队成员间的良好协调与配合。
3. 销售策略与市场竞争力* 销售策略执行：销售经理应制定符合市场需求的销售策略，并有效地推动执行。
* 市场竞争力：销售经理应保持敏锐的市场洞察力，分析竞争对手动态，并及时调整销售策略以提高市场竞争力。
指标设置绩效考核指标将根据销售经理的工作职责和业务情况进行具体设定。
以下是一些常见的指标示例：1. 销售额增长率：根据销售经理负责的产品线或业务领域，设定销售额增长目标，评估销售经理的业绩表现。
2. 客户增长率：考核销售经理的客户开发和维护能力，通过评估客户增长率来衡量绩效。
3. 团队销售目标达成率：评估销售经理对团队销售目标的管理和推动能力。
4. 客户满意度调查分数：通过定期的客户满意度调查，评估销售经理在客户关系管理方面的表现。
5. 销售策略执行度评估：评估销售经理对销售策略的执行程度和效果。
以上只是一些常见的指标示例，具体指标设置应根据实际情况和销售经理的工作职责进行具体制定。
结论通过以上设定的销售经理绩效考核方案及指标，我们可以全面评估销售经理的工作表现，并激励其持续进步。
绩效考核的结果将用于制定激励政策和培训计划，以达到公司的业务增长目标。
以上是销售经理绩效考核方案及指标的概要，具体细节需要在实施时进一步完善和具体规定。
大区经理岗位绩效考核
4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
人员
和团
队治理
1、人职员作制度制定与实施；
2、定期组织职员学习与业务知识分析；
3、搞好职员福利待遇工作；
4、人员团队意识与精神表达
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
2．善于把握时机作出决断。
3．具有客观公平的见解。
4．明确表示自己的主张和态度。
5．不顽固己见。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
和谐力
1．说服对方而不引起他人的反感。
2．能与形形色色的人打交道，争取多方合作。
3．在交涉或会谈之前，进行充分的预备和研究。
4．在交涉中，不卑不亢，富有坚强不拔的精神。
5．善于交谈，善于倾听。
D-4
E-2
媒介பைடு நூலகம்
治理
1．连续、深入地了解消费者的意见和需求，便于公司做好售后服务和改进产品；
2．依照公司对各区域的费用预算及相关的媒介打算，协同各省经理确定相应的广告投放及市场推广。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。
管
理
绩
效
决策与授权
1．班组内有关工作的活动决策；
2．人职员作性质决定；
3．人职员作位置安排决定；
4．工作考核制度的安排。
A-10
B-8
C-6
D-4
E-2
打算与组织
营销中心经理干部绩效考核方案
营销中心经理干部绩效考核方案
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务部进行考核）。
第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和绩效考核；
2、事业部各职能部绩效考核；
第1 P 共17P。
绩效考核手册-大区(分部)-第二部分(绩效考核办法及流程)
第二部分：绩效管理办法及流程一、绩效管理办法（一）《国美电器大区、分部部绩效考核办法》1.考核对象大区/分部总经理/副总经理、各级总监、职能部门全体人员（注：门店人员绩效考核办法参照门店绩效考核方案执行）2.考核周期月度考核、半年度考核、阶段性激励、长期激励3.考核操作3.1月度考核：团队考核、系统排名、奖罚通报、单项奖惩兑现：于20日的绩效工资中发放3.1.1团队考核：3.1.1.1定义：以大区、分部为单位，针对经营指标和管理指标进行评估、全国排名并进行奖罚；由总部各中心负责评估，人力资源中心绩效管理部负责汇总排名；3.1.1.2适用对象：大区/分部职能副经理（含）以上人员。
3.1.1.3评估办法：《国美电器大区、分部团队考核办法》3.1.1.4奖惩执行：⏹所有奖罚依据《国美电器大区、分部团队考核办法》规定排名奖罚比例执行。
⏹所有奖励以完成基本任务为前提，若当月未完成销售额基本任务，则取消奖励；凡当月完成销售额目标任务的大区或分部，处罚额度降低50%；⏹月度团队考核奖惩执行优先于其他月度奖惩。
3.1.1.5其它说明：⏹新开分部前两个月参与排名，但不予以奖罚；⏹试用期内，不予以奖罚；⏹代理期内按所代理的岗位兑现奖罚；⏹新晋升人员在任职当月不予以奖罚；⏹兼职人员奖励全部兑现；如遇处罚，则承担所兼任岗位中处罚金额最高值，不重复处罚；⏹排名的申诉期为自排名公布之日起五个工作日内，受理申诉的部门为总部人力资源中心绩效管理部和相关中心；3.1.1.6费用归属：排名/专项，即不占用分部人工成本。
3.1.2系统排名：3.1.2.1定义：为进一步规范各系统的工作，加强总部对大区、分部相关工作的指导与监督，使各系统工作达到专业化、精细化的标准，推出了各系统月度综合考核，在各系统内进行月度综合评估和排名。
3.1.2.2适用对象：大区/分部职能部门经理/副经理及相关人员。
3.1.2.3评估办法：《国美电器各系统排名办法》3.1.2.4奖惩执行：⏹根据各系统月度综合考核结果、对照系统综合考核排名奖惩规则执行奖罚；各职能总监/经理、部门第一负责人按“团队考核”中“排名与奖惩”的奖惩办法执行；月度系统排名奖罚的执行优先于通报奖罚和单项奖惩，如当月无法兑现则结转至次月；3.1.2.5费用归属：排名/专项，即不占用分部人工成本。
企业营销中心绩效考核方案
营销中心绩效考核方案一、考核目的 (1)二、考核范围 (1)三、考核周期 (2)四、考核内容及细则 (2)(一)营销中心考核 (2)1. 营销中心销售奖金计算方法 (2)2. 考核说明 (2)3. 指标说明 (3)(二)大区总经理考核 (5)1. 大区总经理年度奖金计算方法 (5)2. 考核说明 (5)3. 指标说明 (5)(三)销售员工考核 (7)1. 销售员工奖金计算方法 (7)2. 考核说明 (7)3. 指标说明 (7)4. 销售专项奖金考核 (9)(四)用服办事处考核 (10)(五)业务拓展部考核 (12)(六)营销管理部考核 (12)(七)技术支持部考核 (13)五、其他考核说明 (13)一、考核目的为了促进公司整体经营目标圆满完成，体现“责权利对等”的绩效管理思想，发挥大区、办事处主观能动性，增强负责人的责任感，引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，特制定本办法。
二、考核范围本办法是结合公司绩效考核办法制定的营销中心专项考核办法，与公司绩效管理办法不同之处以此为准。
适用于营销中心下属各部门及员工。
三、考核周期营销中心实行年度考核，季度跟踪。
各大区和大区总经理实行年度考核季度跟踪。
其他部门、各办事处、大区总经理以外其他员工年度考核与季度考核相结合。
四、考核内容及细则(一)营销中心考核1.营销中心销售奖金计算方法营销中心销售奖金=（∑系统产品虚拟毛利×5% ＋∑终端产品虚拟毛利×3%＋∑有效回款额×1.6‰）×调整系数+费用节余奖励+异地物资消化奖励2.考核说明该项奖金包含营销员工季度项目提成奖金、营销员工年度奖金、大区总经理年度奖金，不包含营销管理部、技术支持部、业务拓展部经理季度奖金，不包含营销管理部、用服员工、业务拓展部年度奖金，不包含工程维护收入、终端维修收入、疑难回款计提专项奖金。
该项奖金中的一部分将用于销售员工的销售项目提成奖金，进行季度发放，一部分用于大区总经理年度奖金，剩余部分由营销中心与营销管理部、技术支持部、业务拓展部、用服员工的年度奖金统筹考虑，在营销中心内二次分配；如由于业绩未能完成，该项奖金不足以支付销售季度项目提成奖金和大区总经理年度奖金，已发放部分不再追回。
营销中心薪酬及考核办法
营销中心人员薪酬及考核方案为进一步加强企业内部管理，更好地规范员工行为，提高营销人员工作绩效、发挥员工潜能，推动公司整体战略目标的实现，制定如下薪酬制度及考核办法。
一、适用对象本方案适用于营销中心各部门。
二、薪酬结构基础工资、月度绩效、新开户奖励及年终奖励三、薪酬部分四、绩效考核部分(-)销售部提成方案1、办事处或大区销售人员提成系数说明：（1）羊肉产品包含副产品和下脚料，副产品包含但不限于头、蹄、尾、血、骨、油脂、皮张和内脏类产品，下脚料包含但不限于碎肉、胃容物；（2）月度任务达成率不满60%的，无提成；（3）月度绩效计算办法：比如，二级业务员张三1月份销售任务150万元，实际回款100万，达成率为66.7%,该月绩效提成为：0.7X3000=2100元；（4）月度销售额为当月公司财务部实际收到货款为准，货物欠款不参与销售提成, 不计入当月销售任务；（5）代工产品计入销售任务。
3、公司销售内勤和送货司机提成方案说明：（1）根据公司整体销售额达成率适用不同的提成金额，达成率低于60%,无绩效提成；（2）月度绩效分配办法：客服主管40%,客服专员30%,司机为30%,其中司机一名以上的，按送货吨数占比分配奖金。
4、兼职销售人员提成：为当月实际回款额的1%。
（二）、市场部考核方案23、电商人员考核方案（待定）（1）电商部经理（2）美工（3）主播（4）客服（5）摄影师五、新客户开发奖为快速启动市场，提高销售人员积极性，设立新客户开发奖，具体内容如下：1、新客户界定：从未与公司建立业务联系的准客户或者从公司中断进货超过三个月的客户；2、奖励金额：一次性奖励500元/个3、该客户月累计进货2万元以上无欠款，公司直供的商超除外；4、根据“谁开发谁受益”原则，奖金直接奖励给客户开发人；5、该项奖励亦适用于兼职销售人员6、未在公司建立客户档案的，不享受该项奖励，客户档案必备内容为：客户名称、联系人、具体地址和联系方式。
2024年市场营销部考核和奖励管理制度
2024年市场营销部考核和奖励管理制度一、考核目的为更好地执行公司相关政策，客观、公平、公证地评价市场营销部员工的工作和成绩，促进我司保健品的销售，特制订本考核办法。
二、考核对象本办法考核的对象为：市场部营销总监、副总监、高级经理、大区经理、业务经理、销售员、市场策划广员和后勤人员等岗位人员。
三、考核指标（一）业务岗位1、业务经理和销售员考核指标2、大区经理考核指标3、市场营销副总监和高级经理考核指标4、市场营销总监考核指标（二）市场策划人员和后勤人员岗位1、市场策划人员考核指标2、后勤人员考核指标四、奖励办法（一）市场部营销人员奖励1.市场分区与销售任务2. 销售员、业务经理和大区经理奖励3.销售副总监和高级经理奖励4.市场营销总监奖励营销总监奖励=（销售副总监+销售副总监）/2*1.5 （二）、后勤和市场策划人员奖励（三）、季度提成和奖金发放1.奖金发放时间：按照季度发放。
2.季度提成的20%参与部门绩效考核：（1）季度绩效考核90分（含）以上，奖金全额发放；（2）季度绩效考核（含）70-90分（不含），按照完成比例发放，计算公式：绩效考核奖金=考核完成比例（%）*参与考核部分奖金；（3）季度绩效考核60（含）-70分（不含）以下，按照完成比例奖金的80%发放，计算公式：绩效考核奖金=考核完成比例（%）*参与考核部分奖金*80%；（4）季度绩效考核60分（不含）以下，取消绩效考核奖金发放；（5）季度绩效考核达到100分（含）以上，计算公式：绩效考核奖金=110%*参与考核部分奖金。
（二）考核办法的实施1、考核周期：业绩考核每季度考核一次，在考核季度的次月内完成对上季度的业绩考核结果。
2、季度奖金的发放：季度奖金在次季度一次性发放或者分三个月发放。
五、其它（一）若出现人员调岗或辞职，则由接替人员参与考核，考核奖金按实际工作时间计算。
（二）季度销量任务未完成的金额累加到下季度任务中进行考核。
六、附则1.本制度由公司市场营销部负责拟定，总经理终审后发布执行。
大区经理薪酬薪资与绩效管理方案
大区经理薪酬薪资与绩效管理方案一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。
在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。
一、目的1、激发潜能，创造卓越！2、创造发展的加速度，实现快速突破！3、增强公司的核心竞争力！4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！5、创造可持续发展的环境与条件！二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI三、薪酬方式薪资=底薪提成补贴（岗位、出差）销售竞赛奖年终增值奖（1）、底薪：浮动考核制度为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：A、前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！提成=回款*1*绩效考核分*（1-5）注：1、1为大区经理的奖金系数；（1-5）中的5为风险金系数，员工辞职一个月内无发现遗留市场问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
营销中心绩效考核修改版
营销中心绩效考核标题营销中心部薪资分配及绩效考核管理办法文件编号发文范围营销中心文件密级发文日期2012-2-7拟稿钟小花审核批准一、目的为实现公司年度营销经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法二、范围适用于公司营销中心全体员工三、营销中心组织结构营销总监四、薪资绩效考核管理制度1、考核方式分为部门考核和个人考核。
专线业务经理系统集成部经理专线业务部副经理专线助理（1）系统集成部销售人员薪酬制度营销部销售人员的工资采用“底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+ 年终奖”的方式，底薪采用梯级升级级别制度，如下：年终奖：分为3个等级，A级为2000元，B级为1000元，C级为500元。
A级：本年度工作中表现特别优秀，工作积极，认真负责，工作中敢于创新并被采纳，为公司带来效益，请假少于3个工作日，迟到及早退少于3 次，无旷工，并无违反其他工作制度的员工，公司给予A级奖金作为奖励。
B级：本年度工作中表现优秀，工作积极，认真负责，请假少于5个工作日，迟到及早退少于5次，无旷工，无重大工作失误的员工，公司给予B 级年终奖金作为奖励。
C级：本年度工作中表现一般，工作认真负责，请假5次以上10次以下，迟到级早退5次注：销售人员补贴交通补贴200元（一般情况下实报实销）通讯补贴100元销售人员提成标准如下：如果同事合作，就在点数里平分，主导项目者有决定权。
协助者有提议权禾I」，但是没有决定权。
累积考核标准这种方法将销售的目标进行分类，对每类目标进行累积考核。
然后根据设定的完成比例进行考核。
如：将业绩按照客户类型分类（当然也可以按照成交类型分类）。
如果分成两类：增补客户和新签约客户。
要求增补用客户占到总销量的40%即达到60万；新签约客户生的销量要占到总销量的60%即达到100万。
销售目标：季度新签约个人完成目标50万，增补客户签约60万。
大区经理薪资与绩效管理方案案例
大区经理薪资与绩效管理方案(案例)引言:这是本人为上海某生物工程公司所作的人力资源、薪资与绩效考核系统，此节为针对大区之激励方案。
该公司是一家以直销各种检验试剂为主的企业。
一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。
在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。
一、目的1、激发潜能，创造卓越！2、创造发展的加速度，实现快速突破！3、增强公司的核心竞争力！4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！5、创造可持续发展的环境与条件！二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI三、薪酬方式薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖（1）、底薪：浮动考核制度为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：A、前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内无发现遗留市场问题时全额发放。
销售经理绩效考核方案
销售经理绩效考核方案一、背景介绍：销售经理是企业中非常关键的职位，其绩效考核直接关系到企业的销售业绩和经营成果。
为了激发销售经理的工作积极性和主动性，提高其绩效水平，需要制定科学合理的绩效考核方案。
二、考核目标：1.达成销售目标：销售经理的首要任务是完成销售指标，因此销售额、市场份额等是其工作成果的关键指标。
2.提高客户满意度：销售经理应该以客户为中心，提供优质的服务，提高客户满意度和客户忠诚度。
3.带领团队：销售经理需要合理管理销售团队，提高团队成员的工作效率和能力，达到团队协作的最佳状态。
三、考核指标：1.销售额：将销售经理的销售额作为主要的考核指标之一，通过设定年度销售目标和季度销售目标，评估其销售业绩。
2.市场份额：考核销售经理的市场份额来判断其业务拓展和销售策略的有效性，同时与竞争对手进行对比评估。
3.客户满意度：通过调查问卷、客户反馈和投诉等方式，评估销售经理的客户满意度，包括产品质量、交货准时性、服务态度等维度。
4.客户开发和维护：评估销售经理是否积极主动地开发新客户，并且能够有效地维护已有客户关系，提高客户忠诚度。
5.团队管理能力：通过考核销售经理的团队成员的业绩、绩效提升情况、团队士气等方面，评估其团队管理能力。
四、考核流程：1.制定目标：年初制定销售目标，并将其分解为季度、月度目标，确保目标的可操作性和落地性。
2.指标评估：每季度对销售额、市场份额、客户满意度等指标进行评估，以定期反馈销售经理的绩效水平。
3.个人评估：销售经理需自评工作完成情况，提供工作成果和自我反思，并与直线上级进行面谈，相互了解绩效表现和发展需求。
4.团队评估：针对销售经理所带团队的业绩、士气等方面进行团队评估，评估销售经理的团队管理能力和协调能力。
5.考核结果：将个人评估、团队评估、指标评估综合考虑，得出销售经理的绩效考核结果，并进行及时反馈。
五、激励措施：1.绩效奖励：根据绩效考核结果，设置奖励机制，例如销售业绩优秀者给予奖金、旅游等奖励，激励销售经理积极工作。
销售大区经理考核方案
分公司经理绩效考核管理制度一、目的为加强对分公司经理的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
1、考察工作绩效；2、作为奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估工作态度与能力；4、作为培训与发展的参考；5、有效促进分公司经理不断提高和改进工作绩效。
二、权责1、总经理负责本制度的批准；2、副总经理负责本制度的审核和实施，负责对分区经理予以有效的指导，并将存在的比较突出的问题、良好的表现实如地与各分公司经理沟通；3、行财部负责对本制度的制订、实施、修订、解释、宣导。
4、公司员工有权对此制度提出建议。
三、范围本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司正式任命的各分公司经理；试用期（见习期）人员的除外，不属于本制度范围。
四、程序1、每月3日前，各分区行财部将相关数据统计，交总部行财部；2、行财部根据当月公司整体销售任务完成情况，提取分区经理奖金总额；4、行财部对分区经理的考核指标进行汇总，计算个人得分，分配各分区经理当月奖金；5、行财部将考核成绩报总经理审批；6、行财部对每月绩效考核记录进行保存，以此为依据对各分公司经理年度考核的主要依据；六、内容（考核指标）1、销售计划达成率（权重30%）实际销售额/计划销售额*1002、销售货款回笼率（权重25%）实际回笼货款/应回笼货款*100%应回笼货款为逐月累计，即上月未回款转入下月应回笼货款计算3、销售毛利率（权重15%）（销售总额-销售成本）/销售总额*100%4、销售费用控制率（权重15%）实际销售费用/销售预算费用*100%销售预算费用含追加预算6、所属销售人员达标率（权重10%）完成销售任务人数/销售总人数*100%7、销售信息维护率（权重5%）指各项销售及库存财务数据的统计，由行财部对各分公司评分。
以上考核指标总分为100分，最高得分为13060分以下不合格60-80分合格80-90分良好90-100分优秀100-130分为优异七、考核计算1、行财部依据第六条中的各项考核指标，计算各分公司经理绩效考核得分。
营销大区经理绩效考核方案
方案名称大区目标责任书细则
受控状态
编号GB—HR—2012—0411
一、目的
为落实公司的目标管理责任制，确保完成公各项销售任务目标，提高公司的经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。
二、责任期限
年月日～年月日。
考核分为半年述职（报告）；按照目标责任书年终综合考评。
三、职权(详见营销大区经理职位说明书)
1．有权参与制定营销中心的营销规划并提出建议。
2．有权组织制定并修改本区域内规章制度、市场和销售策略、销售目标。
3．有权建立、培训、管理区域的销售队伍。
4．有权控制、监督销售业务的开展情况，带领、指导本区域内各销售团队完成销售任务。
四、考核指标体系
大区经理的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。
具体考核指标体系及指标说明如下表所示。
大区经理考核指标体系一览表
考核指标指标说明/公式权重（%）
业绩指标市场开拓（品牌）
占有率
本年度市场÷上一年度市场×100%10年度公司发展
战略目标完成率
%
100
⨯
目标
计划年度公司发展战略
战略目标
年度公司发展已实现的
10
销售额销售合同签订的总销售额10
销售账款回收率100%
计划回款额
实际回款额
⨯10
销售计划完成率100%
计划销售额
实际销售额
⨯10
人力资源部制。
销售大区经理考核方案
分公司经理绩效考核管理制度一、目的为加强对分公司经理的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
1、考察工作绩效；2、作为奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估工作态度与能力；4、作为培训与发展的参考；5、有效促进分公司经理不断提高和改进工作绩效。
二、权责1、总经理负责本制度的批准；2、副总经理负责本制度的审核和实施，负责对分区经理予以有效的指导，并将存在的比较突出的问题、良好的表现实如地与各分公司经理沟通；3、行财部负责对本制度的制订、实施、修订、解释、宣导。
4、公司员工有权对此制度提出建议。
三、范围本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司正式任命的各分公司经理；试用期（见习期）人员的除外，不属于本制度范围。
四、程序1、每月3日前，各分区行财部将相关数据统计，交总部行财部；2、行财部根据当月公司整体销售任务完成情况，提取分区经理奖金总额；4、行财部对分区经理的考核指标进行汇总，计算个人得分，分配各分区经理当月奖金；5、行财部将考核成绩报总经理审批；6、行财部对每月绩效考核记录进行保存，以此为依据对各分公司经理年度考核的主要依据；六、内容（考核指标）1、销售计划达成率（权重30%）实际销售额/计划销售额*1002、销售货款回笼率（权重25%）实际回笼货款/应回笼货款*100%应回笼货款为逐月累计，即上月未回款转入下月应回笼货款计算3、销售毛利率（权重15%）（销售总额-销售成本）/销售总额*100%4、销售费用控制率（权重15%）实际销售费用/销售预算费用*100%销售预算费用含追加预算6、所属销售人员达标率（权重10%）完成销售任务人数/销售总人数*100%7、销售信息维护率（权重5%）指各项销售及库存财务数据的统计，由行财部对各分公司评分。
以上考核指标总分为100分，最高得分为13060分以下不合格60-80分合格80-90分良好90-100分优秀100-130分为优异七、考核计算1、行财部依据第六条中的各项考核指标，计算各分公司经理绩效考核得分。
营销中心绩效考核方案
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------一、总则1、考核目的：合理激励员工的积极性和主动性，营造公平而有效的竞争环境和激励体制。
2、考核原则：1、公平、公正、公开3、考核依据：1、公司整体经营效益 2、团队及员工个人所做贡献4、考核对象：营销中心各部门5、考核主体：各员工月度工资组成中的绩效工资和管理工资部分；半年度奖6、考核时间：每月底及季末二、绩效考核目标1、营销中心春夏季业绩目标（万元）2、业绩考核指标3、分区的销售目标及拓展目标根据营销中心总体的指标另行制定4、管理目标3．1为完善公司内部核算体制，积累各部门主要业务的关键控制指标数据，对指标数据进行统计分析，每月向总经理及营销总监汇报有关指标数据的动态状况并进行比较分析。
3．2建立以“预算计划”为核心的内部预控机制。
在每月25日前对下个月的各项费用作出计划，每月5日对上个月的有关营销费用作出总结、分析和修正，为合理科学的进行费用控制提供有效的依据。
3．3完善薪酬激励和内部绩效考核体系。
贯彻执行营销总部下达的有关店长、店员、拓展专员的绩效考核文件，最大限度的激励员工的工作积极性。
3．4加强企业文化建设。
通过宣讲、强制执行、领导带头执行等多种形式和方式，逐步使员工养成自觉执行制度的习惯，同时采用简报和组织活动等各种形式，增强员工对企业的归属感，增加企业的凝聚力。
3．5加强团队建设，建立以公司的管理目标和管理制度为核心的营销团队，通过企业制度的完善和企业文化的建设，调整员工的工作心态。
3．6加强企业形象建设，实现企业形象的逐步提升。
3．7政令畅通，反馈及时。
按时按质完成上级交待的任务，完成情况或因客观原因而不可完成的原因应及时向上级反馈。
5、考核主体：效益工资和管理责任工资及半年度资金。
二、月度工资考核1、工资组成1．1 效益型月度工资=基本工资（月薪标准*60%）+效益工资（月薪标准*30%）+管理工资（月薪标准*10%）适用对象：营运部经理、拓展部经理、分区经理、销售代表、拓展专员1．2 管理型月度工资=基本工资（月薪标准*70%）+管理工资（月薪标准*30%）适用对象：营销中心总部后勤人员及分区后勤人员2、效益型月度工资考核办法----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------注：1、此表为营销中心月度管理工资考核的专用表；2、被考核人月度管理工资=对应标准*考核得分/100；3、月度考核表由营销总监评分，半年度考核由营销总监组织评分，并报备有关部门，财务根据标准核算相应的工资及奖金；三、半年度奖金方案1、奖励对象：各分区及营销中心后勤有关部门2、奖励条件：本季销售指标（不含计划新开店销售指标）达标95%以上，毛利率达成28%以上；3、奖励额度（按各分区销售业绩核算）3．1本季销售指标达标95%以上，毛利率达成28%以上时，奖励额度=销售回款额×0。
营销中心绩效考核方案
一、总则1、考核目的：合理激励员工的积极性和主动性，营造公平而有效的竞争环境和激励体制。
2、考核原则：1、公平、公正、公开3、考核依据：1、公司整体经营效益2、团队及员工个人所做贡献4、考核对象：营销中心各部门5、考核主体：各员工月度工资组成中的绩效工资和管理工资部分；半年度奖6、考核时间：每月底及季末二、绩效考核目标1、营销中心春夏季业绩目标（万元）2、业绩考核指标3、分区的销售目标及拓展目标根据营销中心总体的指标另行制定4、管理目标3.1为完善公司内部核算体制，积累各部门主要业务的关键控制指标数据，对指标数据进行统计分析，每月向总经理及营销总监汇报有关指标数据的动态状况并进行比较分析。
3．2建立以“预算计划”为核心的内部预控机制。
在每月25日前对下个月的各项费用作出计划，每月5日对上个月的有关营销费用作出总结、分析和修正，为合理科学的进行费用控制提供有效的依据。
3．3完善薪酬激励和内部绩效考核体系。
贯彻执行营销总部下达的有关店长、店员、拓展专员的绩效考核文件，最大限度的激励员工的工作积极性。
3．4加强企业文化建设。
通过宣讲、强制执行、领导带头执行等多种形式和方式，逐步使员工养成自觉执行制度的习惯，同时采用简报和组织活动等各种形式，增强员工对企业的归属感，增加企业的凝聚力。
3．5加强团队建设，建立以公司的管理目标和管理制度为核心的营销团队，通过企业制度的完善和企业文化的建设，调整员工的工作心态。
3．6加强企业形象建设，实现企业形象的逐步提升。
3．7政令畅通，反馈及时。
按时按质完成上级交待的任务，完成情况或因客观原因而不可完成的原因应及时向上级反馈。
5、考核主体：效益工资和管理责任工资及半年度资金。
二、月度工资考核1、工资组成1．1 效益型月度工资=基本工资（月薪标准*60%）+效益工资（月薪标准*30%）+管理工资（月薪标准*10%）适用对象：营运部经理、拓展部经理、分区经理、销售代表、拓展专员1．2 管理型月度工资=基本工资（月薪标准*70%）+管理工资（月薪标准*30%）适用对象：营销中心总部后勤人员及分区后勤人员2、效益型月度工资考核办法3、管理型月度工资考核办法：按公司原标准执行。