宝洁与联合利华的对决

宝洁与联合利华的对决
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02陈娟05高海蕴06黄婷
07马新婷08聂绘寰09彭婧1·宝洁与联合利华网站比较
•两个网站整体的框架和内容是差不多的。

从链接上比较
看联合利华，有3种方法是可以随时进入产品介绍的，分别是：
•点击“我们的产品”（见①）、
•点击下拉式菜单的品牌查询（见②），选择品牌直接进入相应品牌页面
•点击活动品牌图标（见③），但是这个链接到的却是全球联合利华网站的产品介绍。

宝洁也有3种方式可以随时进入产品介绍：
•点击产品介绍（见Ⅰ）
•点击品牌下拉链接（见Ⅱ），选择品牌进入相应页面
•点击活动品牌图标（见Ⅲ），效果和点击“产品介绍“相同
虽然两者链接途径的数量一样，但是实际上是宝洁多，因为联合利华有一个链接到全球站，而这是中国公司的网站中国站，访客也大都是中国人，链接到公司总部的产品介绍有点突兀。

2·宝洁在中国
一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-- 广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。

为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十八年来，宝洁公司奉行“亲近生活美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。

宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。

自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。

宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。

为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。

开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。

宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

宝洁公司是一个创新型的现代化企业，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养，注重产品质量及加速原材料本地化的进程。

宝洁公司在全球建有20个大型技术研究中心，拥有7,500名拥有博士学位或以上职称的科研人员。

公司每年科研经费的投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达20,000余项。

在中国，为了使宝洁在技术上有更大的发展，宝洁与清华大学共同创建的全球第18个大型科研中心已于一九九八年四月在北京正式落成。

这将确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。

公司高度重视人才培养，向员工提供了独具特色的培训计划，公司的目标是尽快实现员工本地化，计划在不远的将来，逐渐由国内员工取代外籍人员担当公司的中高级领导职位。

在争取尽早实现原材料本地化的进程中，宝洁公司积极帮助中国吸引外资，加速原材料工业的发展。

在宝洁的影响下，已有众多国际原材料供应商来华投资，宝洁与罗纳普朗克公司的合作就是其中的一例。

宝洁公司十六年来一贯恪守“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社会责任感的企业公民。

近几年来，宝洁公司在中国已累计向社会捐助五千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。

例如：宝洁1996-2003年向希望工程累计捐款1600万元，在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学。

1997年还向春蕾计划捐款50万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。

一九九八年四月，在宝洁公司董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目。

同时向教育部捐款700万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教育。

此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。

宝洁公司在中国十八年所取得的成就得益于迅速发展的中国经济和日臻完善的投资环境，离不开中国各级政府和广大消费者以及社会各界的支持。

宝洁将一如既往地为提高中国消费者的生活质量而不懈努力，同中国一起发展，一起繁荣，以实现宝洁的承诺：让我们尽心尽力，让每一天尽善尽美。

联合利华在中国
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。

1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。

从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。

生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；
冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰
富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。

该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。

2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。

成功的本地化离不开员工的本地化。

本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。

从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。

2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。

该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。

两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。

参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。

展望未来，联合利华将加快本地化的进程，培养更多的中国经理，依托联合利华中国研究发展中心与它的全球网络及资源，立足于中国消费者的需要，开发为他们所接受、提高他们生活质量的优质产品，并以现代中国社会一员的身份，继续关注中国社会的发展，实现对中国消费者的长期承诺并与中国共同繁荣。

3·宝洁的营销策略VS联合利华的营销策略
宝洁的营销策略
宝洁公司于１９８８年正式进入中国大陆市场。

经过投资初期几年的高投入、大亏损后，宝洁在１９９４财政年度扭亏为盈，销售额以每年５０％的速度递增。

在香皂、美容护肤品、洗发护发品等众多市场上，宝洁产品的市场占有率均名列前茅。

----宝洁成功的营销策略，使其在中国市场取得如此骄人的成绩，其中，宝洁公司在渠道管理上更是注重与经销商之间伙伴关系的建立，主要从合理分工、一体化营销改造、对零售商进行教育、以及信息共享等四个方面展开。

１.合理分工宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能分工。

注解：经销商是指宝洁在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。

他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。

其中所谓客户结构是指，候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络，网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。

这一选择标准表明宝洁更重视渠道资源本身。

合理分工可以避免因职能上的重复而造成的资源浪费，降低渠道成本。

渠道成员之间，以各自核心能力的差异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各方合作更具有价值。

２．一体化营销，降低渠道成员冲突为了减少渠道冲突，增加渠道的可控度，宝洁意识到与渠道成员建立长期合作伙伴关系的重要性，一体化营销改造计划就是为适应宝洁的要求而设计的合作方式。

一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改造。

其改造步骤是：宝洁内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等各部门。

工作小组对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并同经销商一起制定符合宝洁标准的改造计划。

经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务。

经销商改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组织机构和运作方式。

这样宝洁与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决。

这样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动式的调整，
大大降低了渠道成员之间的冲突，减少了许多渠道成员之间无谓的内耗，不但节约了各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本，提高了渠道系统的效率。

３．零售商教育政策宝洁对经销商实行的是一体化营销改造计划，而对于数目众多的零售商则实行的是教育政策。

虽然零售商拓展的职能主要由经销商承担，但宝洁没有放弃对他们施加影响。

在零售商教育中，宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜访零售商（通常每月一次），既利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点，传授销售技巧和ＰＯＰ陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并将这些信息反馈给宝洁的营销部门。

这些促销员不属于宝洁的正式员工，因此他们的收入也比正式员工稍低，从而也为渠道系统节约了大量的人力资源成本，同时收集了大量的来自一线的消费者信息。

这些信息增强了渠道系统对市场的判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市场需求变化带来的风险。

４．共享信息宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共享。

宝洁投入大量的人力、物力对其零售商实施教育策略，一方面缘于零售商身处市场终端，近水楼台先得月，更容易获取消费者的第一手资料；另一个根本的原因在于，通过培训教育零售商，与零售商保持密切的联系，从而共同分享信息。

例如：为加强与沃玛特的信息沟通，宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，这一联网使宝洁能监控沃玛特商场的存货管理，通过数据传送，宝洁将连续收到来自众多独立的沃玛特商场中各种不同规格产品的即时销量、需求数量，并自动传送订单、整个交易循环使用的发票和电子货币。

由于订单处理周期缩短，沃玛特在产品卖给最终消费者之后的结算非常迅速。

这种信息联动策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。

联合利华的营销策略
一、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。

联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。

今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95％。

同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。

2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。

业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。

作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。

而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，”夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。

而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。

3．资本运作本土化
4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。

为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。

2001年4月12日，联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。

新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。

新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。

这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。

5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。

6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。

4·宝洁在中国的广告策略
宝洁在中国的广告策略主要表现为在坚持国际化广告策略的同时，注意国际品牌的本土化，抓住国内外消费者购买日用洗洁品的共同的消费心理，产品本土化，广告策略国际化，其间针对中国的消费者对自身的广告策略进行适当的调整。

（一）坚持国际化的广告策略
比较宝洁在中国及在本土的广告，我们可以看出他们的广告策略差别不是很大。

在中国主要还是采用沿袭其自身的广告策略的方式，我们在以上谈到的宝洁公司的广告策略及特点大部分依然在中国得以执行。

这和其他进入中国市场的外国品牌有很大的差别。

很多商品进入中国市场都很大的改变了其原来的营销及广告策略，来适应当地的各种风俗习惯，使人们接受其商品。

宝洁没有遇到相似的问题主要是因为在成立150多年中，宝洁经过长期的实践，总结了以上的基本的行销策略，他们让宝洁在市场上长久不衰。

同时，从宝洁在生产的产品出发，作为消耗品的家庭洗洁品，无论在国外或是中国，人们之所以购买，主要看重产品的品质、使用的效果和价格，这其间所受文化因素的影响较之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的针对商品功效的广告策略可以继续在中国大行其道。

同时其在品牌管理上的理念，形成每一个品牌的品牌个性，运用usp策略等，在中国也得到了极大的发挥。

（二）国际品牌在本土化
为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系
统。

开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。

宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。

广州宝洁创造性的应用其原有的营销经验和世界一流技术，完善本地产品和地区性产品，通过了解消费者的需求，生产适合中国市场的产品以及制定适合中国市场的营销策略。

为了更好地将产品推进中国市场，宝洁依据中国人的特点以及其他因素对产品进行改良，以适应中国的消费者。

它采取的策略是：为产品取中国名称；在广告中采用中国模特；逐渐使用明星做广告等等。

宝洁的产品进入中国市场，产品所面对的消费者产生了变化，同时中国的消费者也具有一定自身特色的消费心理；市场经济的差异，使产品在市场中的地位也和原来有所区别，这都影响了宝洁在中国的广告策略。

本来作为大众普通消费品的宝洁产品，进入中国之后，由于中美经济的差异，与中国原有的日用洗洁品品牌比较，使其成为高档的日用品。

随着其市场地位的变化，其主要的购买人群为中高收入的家庭。

加之中国消费者中普遍存在的“崇洋”心理，也更使宝洁成为高品质、高价格的商品。

这也就解释了为何宝洁进入中国也采用明星做广告。

同时宝洁坚持一贯的“亲和”路线，选取普通人，在人们熟悉的场景，理性的直述商品所能给消费者带来的利益；同时适应中国经济的发展，宝洁部分产品采用“低价”路线（如近期的汰渍洗衣粉的广告中，一直围绕“价格低廉效果不错”这个usp），使得宝洁更大的扩大了自己的市场。

5·联合利华VS宝洁：日用消费品行业的欢喜冤家
逐鹿中国市场
(1) 时间方面
宝洁则在1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区。

联合利华:1986年财大气粗的联合利华进驻上海
(2)品牌战略方面
宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场.在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位。

联合利华从80年代起开始采取集中战略,在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋，试图书写1＋1＞2的营销公式
(3)企业形象方面
宝洁连续多年成为中国最受尊敬的外商投资企业.
联合利华则没有这种幸运，由于并购或租赁的品牌中除了中华牙膏以外，其他品牌要么自生自灭，要么悄无声息，要么面临重大危机，联合利华因此背上了“民族品牌杀手”的恶名。

从联合利华最近修补对收购的中华牙膏的宣传，到对中国公益事业的更多帮助，我们可以看到联合利华在中国市场形象上与宝洁的争夺。

(4)联合利华VS宝洁全球基本情况一览表
(5)广告宣传上:两家公司还非常注重广告宣传的方式和力度
宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落。

以中国为例，除在电视、网络和杂志上做广告外，该公司还通过在全国范围内聘请形像代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活
动等来提高其品牌的认知度。

其次，宝洁的知识营销也是很典型的，特别是在洗发、护发类
产品中，这一营销理念简直被应用到了极致，力争赋予每一个品牌个性。

例如，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“飘柔”的个性是使头发光滑柔顺，“沙宣”的定位在于调节水分与营养等。

再次，宝洁还努力在利益诉求和情感诉求方面提高品牌的文化内涵。

如“佳洁士”与全国牙防组联合推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念，“舒肤佳”与中华医学会联合推广“健康、杀菌、护肤”的理念等都是利益诉求的体现。

而“飘柔”相继推出的“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，又将情感诉求体现得淋漓尽致。

联合利华也是世界上广告花费最多的公司之一，其每年的广告费用为60亿美元。

”品牌要发展就要不断地创新”是联合利华推广品牌的一个重要原则。

有分析人士就发现，这一原则也体现在广告策划的创新上——将全球品牌与本土品牌相结合。

如“夏士莲黑芝麻洗发水”就是一个很好的例子。

一头乌黑、飘逸、亮丽的头发是东方女性的经典美丽形像，联合利华根据东方人的文化心理特征，在洗发水领域第一个推出了专为黑发设计的品牌。

另外，在许多人的印象中，“中华”一直都是中国人的、有着悠久历史的品牌。

作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了新款“中华草本抗菌牙膏”，并将外包装重新设计，显得醒目而时尚，既保留了“中华”坚实的品牌内涵，又赋予该品牌创新、现代和专业的附加价值。

(6)开辟电子商务新战场:互联网技术对时间和空间的变革给竞争开辟了新的战场。

宝洁公司在全球已经拥有72个网址，
联合利华公司虽然在网站的开设上没有宝洁公司的数目庞大，但它也在互联网策略上一步一步的迈进。

联合利华弃“数量制胜”的对攻战而逐“质量取胜”的迂回战，全力倡导“病毒式营销”的电子商务新法——“病毒式营销，以病毒深入肌体、繁衍快捷、传播广泛、发展迅速为表征。

换句话说，经销商并不直接推销自己的产品，而是象病毒一样，想法设法去激活消费者的潜在购买欲望。

”
(7)联合利华VS宝洁中国市场竞争一览表
从这表中很直观的让我们看到:就营销模式而言，双方各有千秋。

但在整体战果上，联合利华已不可与宝洁同日而语.
在2002-2003年度中国最大的500家外商投资企业中，广州宝洁有限公司以近73亿元的营业额高居排行榜第33位，而联合利华服务（上海）有限公司不到26亿元，仅排在第142位。