1彩虹集团-访谈记要-张少文副总经理

彩虹集团-访谈记要-张少文副总经理
被访人员：张少文
所属部门：集团公司
办公电话：
办公地点：陕西省，咸阳市，彩虹集团工会大楼
采访人员：徐鹰，陈晖
访谈目的：
1.了解岗位在集团工作中的职责和作用
2.了解所负责部门的考核与薪酬状况
3.了解对集团公司管理方面的看法
主要发现：
1.
零部件的开发）。

北京还有一部分PDP产品的开发由武英忠副总负责。

目前的技术质量部是由原来的品保部和技术质量部整合构成，所有的有关这些方面的问题由技术质量部统一归口管理。

2.技术开发的主要流程
零部件的开发主要由分厂自己厂搞。

总厂一般不会对分厂的课题专门组织课题组。

每年末确定下一年度的新品计划。

统一上报到集团，由技术委员会对项目进行审核后进入下一年的新品开发计划。

新品开发计划的内容包括总厂的项目和分厂的项目。

进入计划的项目每季度进行考核、总结。

3.集团技术中心人员的薪酬现状
彩虹的技术创新不是很好，研发能力弱。

主要是对技术人员的政策不到位，多年没有调整。

以前对技术中心是有政策上的倾斜的，曾经调整过一次薪酬，当时一下提高了800多元，力度很大。

但此后很多年没有调整，原先的优势现在成为劣势了。

并且技术中心员工的薪酬不与总厂或集团的业绩挂钩，是固定不变的，成为固定薪酬的一部分。

集团对技术人员作用的认识程度差异很大。

生产一线的薪酬调整由于二次分配在分厂，分厂厂长有权对技术人员进行奖励，可以调高关键岗位的奖金水平，并且分厂每月都根据绩效调整奖金的水平，每年根据承包的指标调整总体的工资总额，所以逐渐拉开了与技术中心的差距。

此外，各分厂之间的差距也是很大。

4.集团技术人员改革的做法和设想
集团正在探索技术人员的改革方式，目前正在三个分厂进行试点。

将技术人员的聘任权下放到各个分厂，由分厂确定所需的技术岗位的数量和作用。

对技术中心的改革也将采取这样的做法。

目前正在制定新的政策。

政策的核心是进入课题的技术人员可以增加收入，没有项目的人员只有平均收入。

此外，采取过程奖励和结果奖励相结合的奖励方式。

由于管子的设计、开发周期很长，涉及许多基础理论的研究与开发，等到结果再奖励不具有吸引力。

要在研发的过程中间根据阶段成果给予相应的奖励。

对于科研最重要的是成果，只有科技转化成为生产力才能为企业带来真正的效益。

最近集团出台了一个政策，科研成果在生产、销售当中产生效益的可以按比例、按年限进行
提成来奖励技术人员
5.提高技术人员待遇的原因
技术中心确有人才，许多从技术中心走出去的人员都成为各个单位的领导人员。

现在是要保证他们能够安心在技术中心工作。

假如他们到生产线上工作，工作的难度小得多，收入状况比技术中心要好的多。

所以必须提高技术中心的待遇，尽量避免他们跳槽到分厂或其他单位。

6.集团研发投入的状况
从整体研发投入的状况来看，国外的大企业的研发费用要占到销售收入的5%以上，国内企业的研发费用普遍低于销售收入的1%。

从彩虹的实际来看，集团2000年整体的研发投资力度是1.3%，但用于CRT的费用有600多万元，只达到3‰，确实很低。

技术中心曾经是国家级的研发中心，国家1999年开始考核。

由于打分不及格被摘牌，这也从侧面说明我们的研发实力弱。

7.目前主要产品的未来发展趋势
CDT产品是有生命力的，在今后10~20年的时间内是没有太大危险的。

目前开发的其他显示产品从单位显示面积成本到显示色彩的饱和程度没有能够超过CDT的。

只是CDT现在在技术上没有壁垒，产业上门槛很低，是成熟行业了。

作的好有微利，作的不好就会亏损。

今后显示器件整体的趋势是
20′以下以液精为主
20′~40′以CPT为主
40′~60′以PDP为主
60′以上是投影电视
CDT的发展趋势是向高清晰电视发展。

国家已经制定了我国的部分高清晰电视标准，未来的标准是向16：9尺寸发展，分辨率将会提高，点距会缩小。

技术中心将在明年开始16；9的预研工作，主要是了解相关的技术标准，优势公司等等，今后大规模的研究与应用会采取技术合作等方式
LCD在20′以下有市场，由于其在技术上有缺陷，响应速度慢，向大发展可能性不大。

目前台湾和韩国企业大举进入LCD产品市场。

PDP市场目前价格太高，有多方面的原因。

包括（代理商、量产规模、良品率等几方面）现在PDP的单位面积价格是15000日圆，韩国有决心作到单位面积6000日圆。

PDP 的价格下降很快，这与量产的规模有关，其发展方向是要细分市场，把握机会。

8.对技术人员如何考核
技术人员的考核难度比较大。

从个人的了解来看，中国管的比较好的企业的管理手段不次于国外公司。

但国外企业整体优于国企的主要原因是：
主要是社会环境、公司的运作环境好，形成了我为公司，公司为我的良性循环。

向东芝公司技术人员的工资基本是固定的，人员之间的差别不大，一年、半年发一次
奖金
最重要的是退出机制，干不好走人
国内的考核不一定能让人心服口服，有时考核的越细，负面的影响越重。

国内企业往往是真正干活的人的意见少，不干活的人的意见最多。

并且考核当中量化的程度有限，80分一定比75分好吗？良好的氛围，有事可做的环境是对技术中心有效的管理方法。

9.目前改革最大的困难是什么
在技术中心建立良好的氛围很重要，要体现高风险高收益的原则，建立内部特区。

这对现在人员的风险意识和承担风险的能力都是严峻的考验。

在技术中心试点退出机制，应该没有什么难度，对现在的人是一种冲击
10.对集团公司工作的看法
集团公司的管理人员缺乏活力，缺少创新，人员配置过多，是一种官僚性质的工作。

人员工作不饱满。

对科室的考核和没考核一样，缺乏具体的目标和办法，也没有很好的标准。

科室内部也很少对岗位考核，对岗位的描述与度量不明确。

需要建立、健全相应的指标，每个岗位存在就应该有量化的考核指标，每个单位有一个主要指标。

总厂的工作应该和科室挂钩。