绩效薪酬体系设计
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
C.个人绩效奖励计划的种类
1．直接计件工资计划 确定一定时间内的标准产量，在确定单位时间工资率，最后根据实际绩效计算应得报酬。难度在于标准产量的确定和调整。 一般标准产量定在平均数和中位数，但是也有定在75百分点上的，可以考虑相对应的工资率的高低，比如，标准定高，工资率定高，完不成也有工资保障。 2．标准工时计划 确定正常工效水平的员工完成工作的时间，再确定完成这种工作任务的标准工资率。提前完成也以此确定薪酬，为了鼓励员工提高工效，可以对节约时间提前完成以较高的工资率。
可供选择的绩效薪酬方案 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划
C.可供选择的绩效薪酬方案
手 段
结 果
所 覆 盖 的 雇 员 范 围
绩效工资
具体绩效标准的实现
个人个人领薪雇员
团队奖金
目标绩效的实现
在一个工作小组/单位工作的雇员和主管
B.绩效考核体系的比较
绩效考核体系比较.doc 绩效考核体系的发展是一个不断完善的过程 各种绩效考核体系构成一个互补的结构 360度考核注重考核主体多元化 KPI考核注重考核的针对性和关键性 目标考核注重动态管理 平衡计分卡注重考核的全面性和战略性 EVA考核适用于考核经营者创造的公司价值
C.绩效薪酬
A.绩效薪酬体系的实施要点
必须与其他薪酬体系相结合（如不设底薪，增加员工压力） 必须使员工的绩效目标与组织目标战略相结合 必须首先建立有效的绩效管理体系 绩效与奖励之间关系联系密切，公平合理 绩效奖励计划要与有效沟通相结合 绩效奖励计划应当保持动态性
B.绩效考核体系概述
目标管理（MBO) 360度考核 KPI考核 平衡计分卡 EVA（经济附加值）考核 平衡计分卡1.ppt 远卓-KPI.ppt 目标管理与绩效考核.ppt
一次性奖金 可以有效解决薪酬水平封顶的员工 的薪酬管理问题，有效控制企业固定薪酬成本的增加。 普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较
50000
63814
新基本薪酬
2500
3039
第5年支付
5年之后……
5000
5125
总额外成本
50000
55125
新基本薪酬
2500=5%×50000
2625=5%×52500
奖金分配办法：劳动价值法
计算方法： 个人劳动分值 = 岗位系数×质量系数×工作量（1） 部门总分值 = S（n1+n2+……+ni） （2） 个人奖金数 = 奖金总数/总分值×个人分值 （3） 公式（2）中n为每个人的分值。 注意：岗位系数的确定是否合理准确，质量系数和工作量的考评是否真实有效，影响到个人的奖金所得
A.绩效薪酬体系的概念与特点
绩效薪酬体系，是指员工随着个人、团队或者组织绩效的评价指标发生变化而变化的薪酬设计。 优点是：引导员工致力于组织强调的工作目标；有效控制薪酬成本；注重奖励对组织有贡献的人员。 缺点是：绩效标准设定要求准确和公平；员工之间、群体之间竞争加剧；管理层与员工之间在绩效目标的设定与执行往往发生争议，讨价还价；绩效奖励公式比较复杂，难以理解。
薪 酬 水 平
绩效加薪与绩效考核的关系
奖金分配办法：定量评分法
将考核标准量化分解，考核分值代入公式进行加权计算，以数据为依据进行奖金分配的办法。 考核标准： A． 思想品德因素：政治表现，职业道德，服务态度，遵章守纪，团结协作等 B． 智力结构因素：知识更新能力，掌握和应用专业基础知识的能力 C． 资历结构因素：处理本岗位专业技术的熟练程度，实际从事本专业技术年限 D．能力结构因素：岗位职责履行情况，分析问题和解决问题的能力 E． 工作实绩因素：工作完成的数量，质量，取得成绩和获奖情况
不满意
15-18个月
12-15个月
9-12个月
0
2%-3%
3%-4%
4%—5%
15-18个月
12-15个月
10-12个月
8-10个月
2%-3%
3%-4%
4%-5%
6%—7%
胜任
12-15个月
10-12个月
9-12个月
6-9个月
3%—4%
4%—5%
6%—7%
8%—9%
优异
四分位
三分位
二分位
一分位
绩效水平
C.个人绩效奖励计划
实施条件： 员工工作的独立性、可控性以及与绩效的明显相关性 组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳定性 注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核 优点： 有助于生产率的提高，保持员工的激励，降低监督成本，有效控制成本，与工作实绩密切挂钩，便于理解、沟通和操作。 缺点： 限制团队工作方式的形成，限制工效标准的调整和提高，过度关注工作结果而忽视工作过程，员工的技能发展受到限制。
2.5
1.7
1.1
A
4.8
3.7
2.8
1.9
1.2
S
5
4
3
2
1
考绩
职级
某公司奖金分配中的考绩规定
300
600
700
800
1，000元
绩效奖金额
55分以下
55—60分
60—70分
70—85分
85分以上
考核分数
D较差
C一般
B正常
A良好
S优秀
考绩等级
月/季度浮动薪酬
以基本薪酬为基数，根据绩效考核成绩乘以一定系数或百分比，保持薪酬激励的弹性，有效控制薪酬成本递增。程序： 计算部门间季度绩效工资平均单价 部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额/∑（部门季度绩效工资额×部门季度绩效评价系数） 计算各部门应得季度绩效工资总额 部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门 绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价 计算部门内季度绩效工资平均单价 部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资总额/∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数） 计算员工实际应得季度绩效工资 员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价
奖金分配办法：奖金基数百分制法
A． 编制分的计算：标准分为100。 编制分 = 理论定编人数/实际人数×100 B． 工作量加减分：对各部门的工作量按照实际情况进行加减调整，确定工作量实际得分。 C． 将编制分、工作量实际得分相加，即为该部门基本分。 D．计算部门人均奖金数额 部门人均奖金额 = 编制分+工作量分/100×全公司人均奖金基数 注意：本办法可以排除各部门经济收入因素，但是，理论定编是否合理，现有人员超编以及分流问题如何解决，对各部门工作量的增减调整是否合理，最后还要进一步确定部门内部人员的具体奖金分配数额。
奖金分配办法：利润比例提成法
运用各类奖金所占公司收入的比例系数进行分配的办法。 奖金的组成： A． 任务奖：根据每个计奖单位从本单位每月创利的一定比例中提取奖金， 计算公式：（收入—支出）×单位提成比例 B． 劳务奖：部门超额完成正常任务或业余时间工作所获得的报酬从专项收入中按一定比例提成进行分配。 C． 质量奖：部门工作质量达标所发放的奖金，公式为： 部门质量奖=总金额/总得分×部门质量总分 D．超产奖：年终超产部分所提取的奖金。按单位超产奖的记分核算分配，当年收益指标，利润率质变，质量指标为常数。
单位奖金
单位经济及其他目标的实现
跨营业单位/部门的单位管理者和领薪雇员
利润分配
根据公司每年财务成果确定
本企业所有雇员
股权
根据公司长期股票增值确定
所有雇员（购买股票），高级管理人员期权
C.短期绩效奖励计划
短期绩效奖励计划主要有绩效加薪，一次性奖金和月度/季度浮动薪酬。（注意三者的区别） 绩效加薪，将基本薪酬的增加与员工的绩效评价相联系。绩效加薪计划的要素是加薪的幅度、加薪的时间及加薪的实施方式。 （除非企业效益持续上升，员工工作态度和技能稳定高效，否则，绩效加薪的刚性增长将不尽合理。）
奖金分配办法：定量评分法
计算公式： 考核得分X = ∑Xi Pi/M 式中,Xi为各项指标的得分, Pi为各项指标的加权比重,M为考评打分人数,最后得出个人的考评人数。 注意：考评因素的确定是否有效，各项指标的权重分配是否合理，原始数据的来源是否真实可靠，考评者是否客观公正，最终影响到考评分数。
第2年支付5%
2500
2500
总额外成本
50000
52500
新基本薪酬
2500
2500
第1年支付5%
50000
50000
基本薪酬（年薪）
一次性奖金
绩效加薪
某公司奖金分配中的职能等级、考绩系数
2.8
2.1
1.6
1.1
0.8
D
3.3
2.5
1.9
1.3
0.9
C
3.8
2.9
2.2
1.5
1.0
B
4.3
3.3
简单绩效加薪表格
0
1
3
5
8
绩效加薪幅度％
D
C
B
A
S
绩效评价等级
大大低于期望水平
低于期望水平
达到期望水平
超出期望 水平
大大超出期望水平
市场化绩效加薪是与市场化平均薪酬水平的差距比较， 超过市场薪酬水平15%左右，加薪水平可以低些， 低于市场化薪酬水平15%，加薪水平应当高些。
12-15个月
0
0
0
0%—2%
EVA：对经营者的考核
EVA即经济增加值。 经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即： EVA=销售额-经营成本-资金成本 亦即： 经济增加值= 税后利润-资金成本系数(使用的全部资金) 将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。 而传统的资金利润率公式没有扣除资金成本（相当于同期银行存款利率），是不准确的。 EVA激励：让管理者像股东一样思考 —— 中国人力资源开发网.doc
绩效薪酬体系设计
主题目录
A.绩效薪酬体系的概念、特点与实施条件 B.绩效考核体系概述 C.绩效奖励计划 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划
案例分析：HL公司全额浮动结构工资制
全额浮动结构工资制.doc 问题： 该工资制改革的基本导向 该工资制在绩效薪酬方面的特色
奖金分配办法：劳动价值法
岗位系数的确定：比较不同岗位的工作量，不能单独计算完成工作量总和，而应从工作岗位的难易程度和完成任务的两个方面来衡量。 质量指数的计算：首先确定质量标准，结合本部门实际情况制定质量标准，把部门质量标准为恒量，个人质量达标情况视为变量，质量指数计算公式： 质量指数 = 实际工作量/标准工作量±浮动系数 质量指数评估的含义：当指数为1时，表示工作符合质量标准，不奖不罚；大于1时，说明工作质量高，给予奖励；小于1时，起惩罚作用；指数等于0时，则全部否定。
奖金分配办法：岗位效益工资法
按照不同的工作岗位，每个人业务能力、职务的不同，责任的大小，完成工作量的多少 以及对单位的贡献大小来确定岗位效益工资的办法。 员工工资等级划分 A级：能带领本部门人员起到组织领导作用 B级：能协助部门领导并指导其他业务人员工作，起承上启下的作用 C级：胜任并独立完成本职工作的人员 D级：基本能完成本职工作和安排在照顾工作岗位的人员 E级：在其他人指导下熟悉本职工作的人员
奖金分配办法：岗位效益工资法
岗位工资的三个等级 一等：对公司贡献大并且风险大的部门 二等：对公司贡献较大并且风险较大的部门 三等：对公司贡献小且风险小的部门 计算方法： 数量指标占总指标的40%，经济指标占60%。 岗位效益工资 = 数量指标×数量指标完成百分比+经济指标×经济指标完成百分比 注意：员工工资等级的确定，部门贡献水平和风险的确定，以及对考评数量指标和经济指标的确定，影响到员工的最后奖金（效益工资）。
奖金分配办法：奖金基数百分制法
在部门合理的人员编制配备基础上，不考虑各部门的经济收入因素，以部门工作量为奖金计算的基础，以工作质量决定奖金数额分配的办法。 奖金计算办法： A． 根据公司每月的收支节余额和有关部门规定的奖金提取比例，计算出全公司人均奖金基数。 B． 理论定编：根据各部门工作量的大小，确定各部门的应有编制数。
奖金分配办法：劳动价值法
将不同性质的工作量统一化为劳动分值，再结合质量考评来计算奖金的办法。 考评系数： A． 岗位系数：反映某种具体工作岗位的难度值，难度越大，系数越高。通过岗位系数处理过的工作量，可以增加工作效率的横向可比性。 B． 工作数量：指某个工作人员的完成的数量。 C． 质量指数：反映个人工作质量的水平。质量高、指数大，放大工作量；质量低、指数小，缩小工作量，对工作量是一个校正值。
1．直接计件工资计划 确定一定时间内的标准产量，在确定单位时间工资率，最后根据实际绩效计算应得报酬。难度在于标准产量的确定和调整。 一般标准产量定在平均数和中位数，但是也有定在75百分点上的，可以考虑相对应的工资率的高低，比如，标准定高，工资率定高，完不成也有工资保障。 2．标准工时计划 确定正常工效水平的员工完成工作的时间，再确定完成这种工作任务的标准工资率。提前完成也以此确定薪酬，为了鼓励员工提高工效，可以对节约时间提前完成以较高的工资率。
可供选择的绩效薪酬方案 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划
C.可供选择的绩效薪酬方案
手 段
结 果
所 覆 盖 的 雇 员 范 围
绩效工资
具体绩效标准的实现
个人个人领薪雇员
团队奖金
目标绩效的实现
在一个工作小组/单位工作的雇员和主管
B.绩效考核体系的比较
绩效考核体系比较.doc 绩效考核体系的发展是一个不断完善的过程 各种绩效考核体系构成一个互补的结构 360度考核注重考核主体多元化 KPI考核注重考核的针对性和关键性 目标考核注重动态管理 平衡计分卡注重考核的全面性和战略性 EVA考核适用于考核经营者创造的公司价值
C.绩效薪酬
A.绩效薪酬体系的实施要点
必须与其他薪酬体系相结合（如不设底薪，增加员工压力） 必须使员工的绩效目标与组织目标战略相结合 必须首先建立有效的绩效管理体系 绩效与奖励之间关系联系密切，公平合理 绩效奖励计划要与有效沟通相结合 绩效奖励计划应当保持动态性
B.绩效考核体系概述
目标管理（MBO) 360度考核 KPI考核 平衡计分卡 EVA（经济附加值）考核 平衡计分卡1.ppt 远卓-KPI.ppt 目标管理与绩效考核.ppt
一次性奖金 可以有效解决薪酬水平封顶的员工 的薪酬管理问题，有效控制企业固定薪酬成本的增加。 普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较
50000
63814
新基本薪酬
2500
3039
第5年支付
5年之后……
5000
5125
总额外成本
50000
55125
新基本薪酬
2500=5%×50000
2625=5%×52500
奖金分配办法：劳动价值法
计算方法： 个人劳动分值 = 岗位系数×质量系数×工作量（1） 部门总分值 = S（n1+n2+……+ni） （2） 个人奖金数 = 奖金总数/总分值×个人分值 （3） 公式（2）中n为每个人的分值。 注意：岗位系数的确定是否合理准确，质量系数和工作量的考评是否真实有效，影响到个人的奖金所得
A.绩效薪酬体系的概念与特点
绩效薪酬体系，是指员工随着个人、团队或者组织绩效的评价指标发生变化而变化的薪酬设计。 优点是：引导员工致力于组织强调的工作目标；有效控制薪酬成本；注重奖励对组织有贡献的人员。 缺点是：绩效标准设定要求准确和公平；员工之间、群体之间竞争加剧；管理层与员工之间在绩效目标的设定与执行往往发生争议，讨价还价；绩效奖励公式比较复杂，难以理解。
薪 酬 水 平
绩效加薪与绩效考核的关系
奖金分配办法：定量评分法
将考核标准量化分解，考核分值代入公式进行加权计算，以数据为依据进行奖金分配的办法。 考核标准： A． 思想品德因素：政治表现，职业道德，服务态度，遵章守纪，团结协作等 B． 智力结构因素：知识更新能力，掌握和应用专业基础知识的能力 C． 资历结构因素：处理本岗位专业技术的熟练程度，实际从事本专业技术年限 D．能力结构因素：岗位职责履行情况，分析问题和解决问题的能力 E． 工作实绩因素：工作完成的数量，质量，取得成绩和获奖情况
不满意
15-18个月
12-15个月
9-12个月
0
2%-3%
3%-4%
4%—5%
15-18个月
12-15个月
10-12个月
8-10个月
2%-3%
3%-4%
4%-5%
6%—7%
胜任
12-15个月
10-12个月
9-12个月
6-9个月
3%—4%
4%—5%
6%—7%
8%—9%
优异
四分位
三分位
二分位
一分位
绩效水平
C.个人绩效奖励计划
实施条件： 员工工作的独立性、可控性以及与绩效的明显相关性 组织环境、组织结构、业务流程和生产技术条件的相对稳定性 注重生产效率，专业化分工为基础的培训、绩效考核 优点： 有助于生产率的提高，保持员工的激励，降低监督成本，有效控制成本，与工作实绩密切挂钩，便于理解、沟通和操作。 缺点： 限制团队工作方式的形成，限制工效标准的调整和提高，过度关注工作结果而忽视工作过程，员工的技能发展受到限制。
2.5
1.7
1.1
A
4.8
3.7
2.8
1.9
1.2
S
5
4
3
2
1
考绩
职级
某公司奖金分配中的考绩规定
300
600
700
800
1，000元
绩效奖金额
55分以下
55—60分
60—70分
70—85分
85分以上
考核分数
D较差
C一般
B正常
A良好
S优秀
考绩等级
月/季度浮动薪酬
以基本薪酬为基数，根据绩效考核成绩乘以一定系数或百分比，保持薪酬激励的弹性，有效控制薪酬成本递增。程序： 计算部门间季度绩效工资平均单价 部门间季度绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额/∑（部门季度绩效工资额×部门季度绩效评价系数） 计算各部门应得季度绩效工资总额 部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门 绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价 计算部门内季度绩效工资平均单价 部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资总额/∑（员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数） 计算员工实际应得季度绩效工资 员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价
奖金分配办法：奖金基数百分制法
A． 编制分的计算：标准分为100。 编制分 = 理论定编人数/实际人数×100 B． 工作量加减分：对各部门的工作量按照实际情况进行加减调整，确定工作量实际得分。 C． 将编制分、工作量实际得分相加，即为该部门基本分。 D．计算部门人均奖金数额 部门人均奖金额 = 编制分+工作量分/100×全公司人均奖金基数 注意：本办法可以排除各部门经济收入因素，但是，理论定编是否合理，现有人员超编以及分流问题如何解决，对各部门工作量的增减调整是否合理，最后还要进一步确定部门内部人员的具体奖金分配数额。
奖金分配办法：利润比例提成法
运用各类奖金所占公司收入的比例系数进行分配的办法。 奖金的组成： A． 任务奖：根据每个计奖单位从本单位每月创利的一定比例中提取奖金， 计算公式：（收入—支出）×单位提成比例 B． 劳务奖：部门超额完成正常任务或业余时间工作所获得的报酬从专项收入中按一定比例提成进行分配。 C． 质量奖：部门工作质量达标所发放的奖金，公式为： 部门质量奖=总金额/总得分×部门质量总分 D．超产奖：年终超产部分所提取的奖金。按单位超产奖的记分核算分配，当年收益指标，利润率质变，质量指标为常数。
单位奖金
单位经济及其他目标的实现
跨营业单位/部门的单位管理者和领薪雇员
利润分配
根据公司每年财务成果确定
本企业所有雇员
股权
根据公司长期股票增值确定
所有雇员（购买股票），高级管理人员期权
C.短期绩效奖励计划
短期绩效奖励计划主要有绩效加薪，一次性奖金和月度/季度浮动薪酬。（注意三者的区别） 绩效加薪，将基本薪酬的增加与员工的绩效评价相联系。绩效加薪计划的要素是加薪的幅度、加薪的时间及加薪的实施方式。 （除非企业效益持续上升，员工工作态度和技能稳定高效，否则，绩效加薪的刚性增长将不尽合理。）
奖金分配办法：定量评分法
计算公式： 考核得分X = ∑Xi Pi/M 式中,Xi为各项指标的得分, Pi为各项指标的加权比重,M为考评打分人数,最后得出个人的考评人数。 注意：考评因素的确定是否有效，各项指标的权重分配是否合理，原始数据的来源是否真实可靠，考评者是否客观公正，最终影响到考评分数。
第2年支付5%
2500
2500
总额外成本
50000
52500
新基本薪酬
2500
2500
第1年支付5%
50000
50000
基本薪酬（年薪）
一次性奖金
绩效加薪
某公司奖金分配中的职能等级、考绩系数
2.8
2.1
1.6
1.1
0.8
D
3.3
2.5
1.9
1.3
0.9
C
3.8
2.9
2.2
1.5
1.0
B
4.3
3.3
简单绩效加薪表格
0
1
3
5
8
绩效加薪幅度％
D
C
B
A
S
绩效评价等级
大大低于期望水平
低于期望水平
达到期望水平
超出期望 水平
大大超出期望水平
市场化绩效加薪是与市场化平均薪酬水平的差距比较， 超过市场薪酬水平15%左右，加薪水平可以低些， 低于市场化薪酬水平15%，加薪水平应当高些。
12-15个月
0
0
0
0%—2%
EVA：对经营者的考核
EVA即经济增加值。 经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即： EVA=销售额-经营成本-资金成本 亦即： 经济增加值= 税后利润-资金成本系数(使用的全部资金) 将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。 而传统的资金利润率公式没有扣除资金成本（相当于同期银行存款利率），是不准确的。 EVA激励：让管理者像股东一样思考 —— 中国人力资源开发网.doc
绩效薪酬体系设计
主题目录
A.绩效薪酬体系的概念、特点与实施条件 B.绩效考核体系概述 C.绩效奖励计划 短期绩效奖励计划 个人绩效奖励计划 群体绩效奖励计划
案例分析：HL公司全额浮动结构工资制
全额浮动结构工资制.doc 问题： 该工资制改革的基本导向 该工资制在绩效薪酬方面的特色
奖金分配办法：劳动价值法
岗位系数的确定：比较不同岗位的工作量，不能单独计算完成工作量总和，而应从工作岗位的难易程度和完成任务的两个方面来衡量。 质量指数的计算：首先确定质量标准，结合本部门实际情况制定质量标准，把部门质量标准为恒量，个人质量达标情况视为变量，质量指数计算公式： 质量指数 = 实际工作量/标准工作量±浮动系数 质量指数评估的含义：当指数为1时，表示工作符合质量标准，不奖不罚；大于1时，说明工作质量高，给予奖励；小于1时，起惩罚作用；指数等于0时，则全部否定。
奖金分配办法：岗位效益工资法
按照不同的工作岗位，每个人业务能力、职务的不同，责任的大小，完成工作量的多少 以及对单位的贡献大小来确定岗位效益工资的办法。 员工工资等级划分 A级：能带领本部门人员起到组织领导作用 B级：能协助部门领导并指导其他业务人员工作，起承上启下的作用 C级：胜任并独立完成本职工作的人员 D级：基本能完成本职工作和安排在照顾工作岗位的人员 E级：在其他人指导下熟悉本职工作的人员
奖金分配办法：岗位效益工资法
岗位工资的三个等级 一等：对公司贡献大并且风险大的部门 二等：对公司贡献较大并且风险较大的部门 三等：对公司贡献小且风险小的部门 计算方法： 数量指标占总指标的40%，经济指标占60%。 岗位效益工资 = 数量指标×数量指标完成百分比+经济指标×经济指标完成百分比 注意：员工工资等级的确定，部门贡献水平和风险的确定，以及对考评数量指标和经济指标的确定，影响到员工的最后奖金（效益工资）。
奖金分配办法：奖金基数百分制法
在部门合理的人员编制配备基础上，不考虑各部门的经济收入因素，以部门工作量为奖金计算的基础，以工作质量决定奖金数额分配的办法。 奖金计算办法： A． 根据公司每月的收支节余额和有关部门规定的奖金提取比例，计算出全公司人均奖金基数。 B． 理论定编：根据各部门工作量的大小，确定各部门的应有编制数。
奖金分配办法：劳动价值法
将不同性质的工作量统一化为劳动分值，再结合质量考评来计算奖金的办法。 考评系数： A． 岗位系数：反映某种具体工作岗位的难度值，难度越大，系数越高。通过岗位系数处理过的工作量，可以增加工作效率的横向可比性。 B． 工作数量：指某个工作人员的完成的数量。 C． 质量指数：反映个人工作质量的水平。质量高、指数大，放大工作量；质量低、指数小，缩小工作量，对工作量是一个校正值。