一文深度揭秘“京东”的管理体系

一文深度揭秘“京东”的管理体系
作者丨大熊
来源丨大熊的自留地（ID:Greatbear_OD）
中国的企业家们只要一搞管理对标，排除吉姆柯林斯那会儿的那些已经纷纷倒闭的外企案例，国内的案例绕不开两家企业，第一是华为，有一位值得尊敬的老头，另一个是阿里，有一位太极八卦的老师，这两家企业的很多组织架构以及内部管理的方法有很多信息流露于公众，也有一大帮江湖骗子靠着这两家公司的履历混迹江湖行骗，所以我纯干货的揭秘系列就先不写这两家。

我今天来说说靠卖光碟起家的京东的故事，大熊对京东的组织对标跟踪有一段时间了，说句公道话，早期京东内部管理比较务实、高压和严格，但还是比较混乱的，自东哥留学回来后，公司内部组织发展这块工作变高大上了。

东哥管理三板斧：人设好，执行力更好，女人缘出奇好...
但，去年下半年到今年一月的组织变革有点浮夸，这个我下面会具体讲。

一、京东组织架构
二、京东的积木型组织变革
三、HR 核心领导介绍
四、京东的职级与薪酬体系
五、京东的干部管理
六、京东的人才培养体系
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京东组织架构
毕竟是一家高速成长的公司，京东的组织架构调整虽比不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的一家。

2017 年之前，京东组织架构中原五大业务：京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。

2017 年 5 月成立京东物流后调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流（达达、海外事业部及京东智能相关研究并京东物流）。

调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，我无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。

下图为去年独立并面向社会运营的京东物流运营体系的组织架构图。

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京东的积木型组织变革
到了2017 年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是“无界零售”，以及组织向“积木型” 嬗变的构想；京东要在抓住“不变” 本质的前提下，战略和组织积极“求变”。

基于这些思考，隆雨（京东集团CHO）对未来12 年京东人力资
源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC 价值主张”（OTC 是 Organization 组织、T alent 人才、Culture 文化的缩写，也有非处方药的含义）：
基业常青，文化先行；
战略落地，人才先行；
致胜未来，组织先行。

为帮助公司具备向“积木型” 嬗变的能力，从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：
建立客户导向的网络型组织；
建立价值契约的钻石型组织；
建立竹林共生的生态型组织。

这就是我要喷京东的地方，变革快半年了，我找了好多个京东内部小伙伴咨询，包括在职和即将离职的人，纷纷表示完全不知道这三个革新举措。

顶层的组织设计理念如果无法扎根到每一个员工的理解中，是很难发挥真正作用的。

也是去年年底的时候，我的老板知道了京东的组织变革，让我们对标研究，把我和小伙伴们折腾的够呛，最后得出结论是京东也在转型中，也许也是在逐步想明白的过程中吧。

接着，时间到了 2018 年的 1 月 11 日，东哥又发出内部邮件，宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。

东哥在内部邮件中说，2017 年京东集团正式确立了无界零售的战略，积极转型为零售基础设施的提供商，京东集团也由“一体化” 走向了“一体化的开放”。

为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织，而此次架构调整就是为了顺应战略的需求。

这次架构调整将带来三个方面的变化，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、
SKU 为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；
其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；
第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。

而东哥也将抽出更多的时间关注和发展京东的技术业务，推动京东向技术坚决转型。

目前我还没有获取到京东商城的最新组织架构，网上也流传出来刘强东写的内部信，感兴趣的看官可以自行百度去理解一下东哥的组织调整意图。

3
京东 HR 核心领导
东哥虽然是典型的农村娃进城逆袭高富帅霸道总裁的成功案例，但是不可否认，爱穿紧身到不能再紧的包身小西装，嘟嘟包子脸的东哥的女人缘确实非常厉害！
比如和前女友一起创业，比如和奶茶妹妹组 CP 炒热度，自带网红流量的老板娘给京东 PR 部节约大把的广告曝光费，开辟了陈欧自我代言后的另一种成功的创始人人设包装宣传模式，又比如接下来我要说的这位，在读书时被东哥魅力折服迷倒，一路从杭州追随到帝都，并工作至今的人力掌舵人——隆雨。

隆雨和东哥是中欧EMBA 毕业的同学，大家可能不知道，隆雨在中欧读完学业时，是靠自费完成的。

2009 年她报考中欧拿到了Offer，当时中欧学费是 32.9 万，这一笔钱对于北漂是一笔不小的开销。

她先生开玩笑说：“老婆，你要去读这个书，我们家半辆宝马车没有了。

” 她说：“老公，如果我读完书之后，我给你赚几辆宝马车回来。

”
最后隆雨霸气地兑现了自己的承诺，读中欧过程中遇到了自己的贵人东哥，也有幸加入京东，让小宇宙爆发，人生开挂，实现了职业理想。

在加入京东前，隆雨貌似在UT 斯达康从事法务领域，可以说是从来没有做过人力资源管理，东哥的大胆用人，还是很让人钦佩的，隆雨的外企职业范确实对冲了那会儿土里土气的东哥的不足，起到了意料之外的化学作用。

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京东的职级与薪酬体系
扯了那么多，估计大家最关心的还是京东的薪酬待遇，下图是根据网络整理的，也有两张图片是从京东 C&B 内部获取的，当然这并不是最新数据，实际数字应该这里还要高一些，但是相比BAT 的第一阵列，东哥家待遇整体还是差了那么点意思，但是福利整体还是值得点赞的。

薪酬结构：年薪 = 月薪 *（12+1），1 为年终奖，一般为 1-2 个月，月薪 = 基本工资（70%）+ 绩效工资（30% 基本工资 + 绩效系数）+ 餐补 + 工龄补贴 + 全勤奖；
福利：京东与BAT 相比，薪酬无竞争力，福利方面较好，如产假：女员工 30 天，男生 7 天陪产假；无息贷款：10 个亿，骨干员工可以申请；救助基金：3000 万，员工可以申请，最高 10 万。

调薪：2017 年中基层员工的普调政策：P/T1 员工薪酬普调不低于 10%，M1M2、P/T3、P/T2 薪酬普调不低于 20%，4 月 1 日生效；针对重点战略型人才群体，涨幅空间更大；中高层管理人员，现金加股票结合。

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京东的干部管理一、京东的五类员工
1）“废人”：
价值观匹配度低、能力低。

如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。

2）“废铁”：
价值观匹配度超过 70 分，但能力不行。

对待这种人，京东采取的措施是培训+ 转岗。

如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。

3）“钢”：
价值观和能力都是中间水平，大概60-90 分之间。

这一类员工占公司 80% 左右，属于一个企业的骨干力量。

4）“金子”：
价值观和能力都非常高。

“金子”和“钢” 的比例是2:8。

不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花 100% 的作用。

5）“锈铁”：
价值观匹配度非常弱，但能力很强。

“锈铁”比“废铁” 还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。

就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

二、京东“干部管理” 的八项要求
1）以身作则：
以身作则就是公司所有制度、对下属的所有要求，上级首先要自己做到。

以身作则是作为管理者的一个基本前提。

2）沟通和协调：
管理人员常认为自己的工作没做好，都是别人没有支持。

一个真正优秀的管理人员，要想的是，我要做什么配合我的同事，我部门要做什么能够配合别的部门。

沟通和协调，是做好这个工作的基础。

3）公平公正：
机会均等就是公平。

如果我们的管理者没有给下属一个均等的机会，就会人为造就机会不均等。

4）全局观念：
必须用全局观念看待公司，不能人为造就无数个小部门、小团体、小的部门利益。

5）敢做敢当：
在一线管理人员中，不能敢做敢当的现象比较严重。

所有的管理人员应该好好反思，好好判断自己的下属是否经常把事情推给上级。

敢做敢当是对所有管理人员的最基本的要求。

6）勤勉尽责：
要取得成功，靠的只能是比别人多流一滴汗。

多流一滴汗，就多了一个机会去超越别人。

7）忠于团队：
公司是一个虚的概念，它的实体就是团队，侵害公司的利益，其实是侵害团队的利益，这个是绝对不能容忍的行为。

8）执行到位：
作为管理者，必须要有执行到位的意识，要建立起一种工作方法和机制，确保公司的任何命令都能执行到底。

三、京东“人事管理” 的八项规定
“价值观第一” 原则：
1）干部使用原则：“价值观第一，能力第二”；
2）在选拔和使用干部的过程中始终把价值观放在第一；
“Backup（继任者）” 原则：
1）在现有的管理岗位上工作一年；
2）一年期满要提供继任者；
“七上八下” 原则：
1）七上：针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70% 的内部员工和年轻员工，大胆予以提拔和任用；
2）八下：2018 年 80% 的内部管理者从内部提拔；
“ABC” 原则：
1）管理决策，尽可能两级内解决，与 C 相关的，所有的入离转调是由 A、B 共同做决定。

2）涉及到客户体验类型的决策，涉及到贪腐或其他重大事项例外。

“一拖二” 原则：
1）目的：为了避免贪腐以及小团队原则；
2）直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队；
“24 小时” 原则：
1）公司管理人员 24 小时手机必须开机；
2）24 小时内邮件必须要给予回复。

“8150” 原则：
1）核心：保证组织更加扁平化
2）8：一个管理者的管理界面小于 8 个人，不设置管理者岗位；
3）15：没有达到 15 个人，不允许有另外的管理岗设置；
4）50：基层小于 50 人的时候，不可以设立小组长。

“No，No，No” 原则：
1）有人提出对公司长远发展有利的建议时，不许说不；
2）别的部门如果求助你，一定要通过 A、B 两级，或者通过你和你的两级共同说“不” 才可以。

追责的时候不该说 No，说 N 哦也是两级追责；
3）任何管理者不许隐瞒情况。

后来发展成人事与组织效率的铁律十四条，大同小异，大家可以拜读一下。

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京东的人才培养体系
一、京东管理者培养体系
副总裁以上高管：
1）公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA 项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。

毕竟东哥是这么挖到隆雨的，这方面自然少不了投入。

2）结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行” 等。

阿里也有类似的，更浮夸，以后有机会给大家讲。

总监级别管理者：
1）一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东 MBA 培训班；
2）在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；
3）对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管 90 天转身计划；
4）管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

中层及基层管理者：
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的” 管人、管业务“的技能。

二、京东员工培养体系
我就不具体展开了，发一个内部的宣传总结材料，大家自行学习体会。

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►关于作者：大熊，一个自带掉粉光环的男人，上市公司组织发展总监/长安街央企总部管培，毒鸡汤爱好者，追求有趣有用屁话少，希望和您聊聊组织发展、领导力、股权激励、读书和旅行。