上市公司都在用的360度绩效评估法及考核方案

360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。

它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户
360度考核法
的评价，同时也包括被评者自己的评价。

这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。

它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。

360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。

该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

编辑本段主要内容
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个３６０度考核。

当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。

３６０度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。

然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。

四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈
360度考核法
外，再给出被考核人三项最强的方面。

分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。

被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。

这就起到帮助员工提高的效果。

设计出３６０度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。

这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。

编辑本段360度考核的回馈
目前很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

以下大略讨论360度考核回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要内容为:
(一) 界定目标(Define Objective)
每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。

(二) 发展职能标准及主要行为
(Develop Competency/Dimensions)
第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何
360度考核法
有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。

一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

(三) 根据职能标准发展问卷
(Develop Questionnaire)
一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

(四) 选定被评估人及评估人
(Select Targets and Rators)
发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。

选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

(五) 宣导及教育
(Communication and Training)
此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。

沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议
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可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

(六) 测试
(Pilot Test)
问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

(七) 执行考评
(Conduct Evaluation)
问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。

此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

(八) 资料计算及报告发展
(Score and Create Report)
当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

(九) 提供回馈并发至行动计划
(Provide Feedback and Develop Action Plan)
给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。

360度反馈评价的实施步骤包括六个环节：
1、组建360度反馈评价队伍。

此处应注意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人自己选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。

2、对评价者训练和指导。

对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

3、实施360度反馈评价。

在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理。

比如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。

如果实施过程未能作好，则整个结果是无效的。

4、统计评分数据并报告结果。

目前，已有专门的360度反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

5、让被评价人认识到360度反馈评价的目的。

对评价人进行如何评价接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。

与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。

更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。

6、针对反馈问题制定计划。

企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。

但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。

编辑本段360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足在于：
（1）考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（3）考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

编辑本段360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为
西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。

但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较
为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，
“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与
批评。

这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。

编辑本段在国内实际运用时的注意事项
（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。

一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。

（2）创建实施360度考核法的外部环境。

网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

（3）合理界定考核者和被考核者。

并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。

原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

（4）根据实际需要确定考核要素。

不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。

比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

（5）选用合适的考核方法。

一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。

不同考核者适用的考核方法是不一样的。

比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

（6）制定合适的考核周期。

不同考核者适用的考核周期是不一样的。

原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。

综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。

编辑本段考核结果偏离绩效的影响因素
1、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识
360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。

但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。

此外，追求和谐的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。

对于一个人的不那么好的评价，总难免被看作是一种冒犯。

再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

2、权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任
绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。

然而在实践中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。

3、考评者范围盲目扩大化，或考评指标与考评者不匹配，造成考评者的评价信息不充分
既然考核是一种管理上的权利，如果这种权利只赋予部分人，而不赋予另一部分人，就会产生不平衡，在企业中，这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。

这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。

此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形。

4、慈悲效应，晕轮效应等心理因素的影响，使绩效考评成为对被考评者整体印象的反应
所谓慈悲效应，是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。

因此，我们会看到，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。

晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的
整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。

编辑本段注意事项
1、考核表的设计及考核者范围界定要合理
首先，应该让熟悉情况的人，而不是所有的人都来参与考评。

第二，应避免让考核者对考核指标进行笼统的评价，而是应该给出具体的操作性定义，可以是对考核指标的含义的描述，也可以是对相关行为的频率的规定，总之，目的在于引导所有的考核者按照同样的标准进行评价。

第三，还应根据每个层级考核者的特定观察视角，合理安排不同层级的考核者对被考核者的不同指标进行评价，而不是搞“一刀切”；即使从便捷的角度考虑，不同层级的考核者使用了相同的考核表，也应根据“熟悉者才有发言权”的原则，合理设计权重。

2、对考核者的培训必不可少
为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共识是非常必要的。

遗憾的是，这在实践中是一个经常被忽略的环节。

如果条件允许，另一种可选的方案是，聘请第三方咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。

3、注意考核过程一致
由于360度考核涉及人员面非常广，在信息收集阶段常常需要不同的组织者组织多个场次的现场考核才能完成，这就涉及到考核过程的一致性的问
题，应该尽量统一指导语，避免组织者的临场发挥。

例如：“不会占用大家太多时间”之类的话语都很可能成为一种影响考核结果的暗示。

4、慎重使用360度考核的结果
实际上，360度考核是对360度反馈（360－degree feedback）的一种常见翻译，其本意是对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并进行有针对性的改善。

但当作为一种会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认识到其可能存在的问题，谨慎处之。

第1单元绩效考核的意义
一、绩效考核的涵义
考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。

考核内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。

考核是以充分发挥组织成员的积极性和实现组织目标为目的，对职员的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核组织成员的能力和工作适应性等方面的情况。

二、绩效考核的意义
1、绩效考核的目标
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。

2、绩效考核的功能
(1)管理功能。

绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。

其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。

第三，表现为考核结果的运用上。

考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。

这种管理功能如图8-1所示：
(2)激励功能。

绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。

(3)学习功能。

绩效考核也是一个学习过程。

通过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。

(4)导向功能。

绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。

(5)监控功能。

职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。

通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

三、绩效考核的原则
1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价工作人员的行为表现。

同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。

2、注重实绩的原则
实绩即指职工通过主观努力，为社会做出并得到社会承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。

在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。

3、多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。

这是为了区别参加考核者的才能高低和贡献大小，以便发现人才，选拔人才和合理地使用各类人才。

坚持多途径分能级的考核原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。

4、阶段性和连续性相结合的原则
阶段性考核是对职员平时考核的各项评价指标数据的积累。

考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。

对于人员的考察不能看其一时一事，应全面地、历史地来看。

四、绩效考核的特点
l、绩效考核的多因性
绩效考核的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。

2、绩效考核的多维性
绩效考核的多维性是指需沿多种维度或方面去综合分析与考评。

3、绩效考核的动态性
职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

第2单元绩效考核的种类和程序
一、绩效考核的种类
1、按绩效考核的性质划分有：(1)定性考核、(2)定量考核。

2、按考核的主体划分有：(1)上级考核、(2)自我考核、(3)同级考核、(4)下级考核。

3、按考核的时间进行划分有：(1)日常考核、(2)定期考核、(3)长期考核、
(4)不定期考核。

4、按考核的形式划分有：(1)口头考核与书面考核、(2)直接考核与间接考核、(3)个别考核与集体考核。

5、根据考核标准的设计方法划分有：(1)绝对标准考核、(2)相对标准考核。

此外，根据考核的目的和用途，还可以把绩效考核划分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。

二、绩效考核的程序
考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1、横向程序
横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节：
(1)制定考核标准。

这是考核时为避免主观随意性而不可少的前提条件。

考绩标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。

(2)实施考核。

即对职工的工作绩效，进行考核、测定和记录。

(3)考核结果的分析与评定。

考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。

(4)结果反馈与实施纠正。

考核的结论通常应告知被考核职工，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。

并针对考核中发现的问题，采取纠正措施。

2、纵向程序
纵向程序是指按组织层级逐级进行考核的程序。

考核一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。

(1)以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。

考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

(2)基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

(3)待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构(或董事会)，对公司这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况(如利润率、市场占有率等)。

第3单元绩效考核方法的选择
一、分级法
分级法是按被考核职工绩效相对优劣程度确定等级或名次的方法。

按照分级程序的不同，分级法可分为：
1、简单分级法。

是在全体被考核职工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。

2、交替分级法。

以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。

3、范例对比法。

将品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格等五个维。