人力资源发展简史

萌芽时期(--1910 年)
人力资源管理可以追溯至公元前18 世纪的汉谟拉比法典。

这部法典中记录着在我们今天看来是最低工资标准的规定。

继1436 年威尼斯兵工厂之后，出现了更为复杂的工资构造。

当时，根据所从事工作的自然情况，将工资划分为计时工资率(per diem rate)和计件工资率(per piecework rate)。

科学管理时期(1910 年一1940 年)
20 世纪初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所谓的科学管理原理，并有意地把管理看作是一门独立的学科领域，并使这门学科专业化。

事实上，在此期间，"效率专家"(efficiency expert)这一术语出现了，科学管理理论强调改良工作，并为此引入了时间一动作研究，去掉任何多余的动作，以提高工作效率。

在1916 年，亨利·法约尔(Henri Fayol)提出了过程管理方法。

这种科学管理方法的主要特点是把强调改良工人的工作绩效，转变到强调提高管理技能技巧(skills)上来。

后来，埃尔顿·梅约(Elton Mayo)于l927 年进展工作研究。

他以加利福尼
亚州霍桑的西方电气公司为背景进展试验。

这一著名的霍桑试验研究说明，由于员工认识到参与试验的重要性，即使在不利于身体安康的环境中进展工作，他们的劳动效率也不会降低。

这说明鼓励对劳动生产率具有重要的作用。

人际关系时期(1940 年一1960 年)
这一时期的主要标志也许就是西伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow) 于
1954 年提出的人类需要层次理论。

这一理论提出，员工(实际上是任何个人，包括职业性的和非职业性的)在其生活的不同阶段，可能处在不同的需要层次上。

因此明智的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为根底进展鼓励，从而到达更高的劳动生产率水平。

然而这一理论有两个根本性的局限：(1)这一理论假定在较低层次的需要满足以后，才能上升到较高层次的需要。

尽管这在技术上是真实的，然而各种需要的满足不仅具有先后顺序，事实上，还具有并存性。

一个人尽管还没有满足平安需要，就可能已经满足了其自尊的需要。

(2)这一理论假定各种需要的顺序是准确的和适用的。

很清楚的是，文化会使以上假设产生差异。

一个典型欧洲血统的美国人，可能在先满足生存需要之后，才去追求自我实现的需要。

与此正好相反，一个典型的印度人却是尽管他(她)将要饿死，也要去实现自身的价值。

人本心理学时期(1960 年一1970 年)
在这10 年期间，V.H。

佛隆(V。

H，Vroom)、波特(Porter)、劳勒(Lawler) 和其他人撰写了大量有关"期望值"理论的文章，主张通过使用适当的鼓励手段，管理者能够有效地鼓励员工到达预期的目标。

与此同时，劳伦斯(Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人发表了大量有关"权变理论"的文章，他们指出：不存在普遍适用的"最好的模式"或唯一的管理方式，应当依赖于特定的环境而定。

管理风格甚至于不排除所谓的"对待傻瓜蛋"的方式(KITA 方式一Kick In The Ass，意为：死罢，蠢驴！)。

赫茨伯格(Herzberg)采用
了这一术语时指出，为了处理某一特殊类型的工人或工作环境，即使是对好人，有时，也不得不使用一种较为严厉的管理方式。

我们如何测量与人的个性类型有关的管理方式或工作方式呢？在20 世纪60 年代初，迈尔斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫妇俩提出一种在人力资源领域里最常用的测试工具，即"迈尔斯-布里桔斯个性类型目录"(MBTI)。

这种工具以卡尔·伽格(Carl Jung)的"心理形象论"为根底，根据四个方面的特征，人们可对自己的个性进展自我检验，从而形成16 种不同的组合，即16 种可能的个性类型：
•与环境相互影响的外向型，与内省的内向型相对应；
•概念化思考与内在真情实感相结合的直觉型，与根据外在变化环境而思考的感觉型相对应；
•强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应；
•无预定目标的理解型与有目标范围做事的判断型相对应。

系统管理时期(1980 年一)
系统管理时期几乎与主题为"全面质量管理"的时期相一致。

"全面质量管理"的理论基石包括持续改良，制定长期目标，授与雇员权力，利用团队精神等方法。

那些出色的"全面质量管理"(IOM)的权威们，虽然在"怎样完成工作" 的方式上观点有所不同，但他们都一致地认为："第一次就做好"(do it right the first t ime)，并且满足甚至超过顾客的期望是必需的。

"第一次就做好" 同以顾客为中心是一致的，除了这一事实之外，纠正或消除缺陷所花的
费用，同事先就防止缺陷所花的费用相比，前者比后者要大得多。

全面质量管理权威菲利普·克劳斯比(Philip Crosby)认为，纠正或消除缺陷所花的费用约占总收入的四分之一。

"水平比拟法"(benchmarking)是全面质量管理中广泛使用的一个概念。

它鼓励管理者去观察其他组织同行的做法，并从中学到改善自己组织绩效的方法。

人们也许会说，竞争者不可能同其竞争对手共享这些方法，然而在集团内或者不相关的行业却是可能的。

你向同行要求获得信息，也应该为你的同行提供相类似的信息。

这是规矩。

与全面质量管理相关的一个经常出现的现象是缩短生产周期。

在生产过程中，通过减少失误和返工时间，一批产品就能更快地生产出来，更早地投入市场。

与此一样的是，要强调任务的价值或者效用，为了实现这一目的，据说摩托罗拉(Motorola)公司的一位质量专家就在他的语音信箱上留言道："如果你所说的能够增加你或我的价值，就请留言；如果不是，现在就请挂断！"
日本制造业的巨大成功，在很大程度上应归功于全面质量管理方面的努力。

"全面质量管理"是早年由美国人爱德华兹·戴明(W. Edwords Deming) 介
绍到日本的。

美国在这方面的表现相对不佳。

我们知道，事实上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技联盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)设立了以他的名字命名的、最有声望的国家质量控制奖：戴明奖，以表示对他的尊重。

此外，只有获得戴明奖的人，才有资格入选此后30 年设立的日本质量控制奖(The Japan
Quality Control Award)。

戴明(1994 年去世--译者注)拒绝与没能很好地学习他的方法的经理们合作。

戴明的主要观点是：
•赶走恐惧感
•摆脱数字式的目标(如定额)
•在职培训
•淡化短期利润
过了10 年左右，菲利普，克劳斯比(Philip Crosby)在质量控制中推广"
无缺陷"(Zero defects)方法。

这种方法是把百分之百的无缺陷作为目标。

克劳斯比认为：建立"可以承受"的缺陷水平，必然会导致自我满足于这一水平的结果。

如果员工知道在某一缺陷水平上是"可行"的话，他们就会把这一缺陷水平作为"标准"。

当然，这个标准只是次优的。

关于克劳斯比有这样一个故事：在出席他女儿的豪华婚礼时，即使只是一杯贺酒他也没有喝。

他解释说："无缺陷"。

因为当时他正在节食，如果在一个特殊的场合就犯戒，会造成无缺陷上的小错误。

需要说明的是，无缺陷还涉及到一个跨文化的理念。

迄今为止，它可以用作一种"推销观点"让顾客承受。

在某些文化中，无缺陷是异化的概念，与人们认为人的身上存在着缺点的信仰不同。

所以，具有挖苦意味的是，无缺陷方针使组织在更好地满足顾客要求的同时，与顾客的交流却不像预期的那样成功。

与戴明同时代的约瑟夫·朱兰(Joseph Juran)把"顾客"这一概念扩展到企业
实体内部，例如相互协作的工作之间。

在生产线上，当工人 A 传递给工人B 一件未完工的产品时，工人B 就成为工人A 的"顾客"。

实际上，组织内任何一个承受帮助和效劳的人，都可以把别人看成是"顾客"。

朱兰强调了解决问题小组和"头脑风暴"小组的作用和价值。

与戴明不同的是，朱兰认为，恐惧能产生积极的鼓励效果。

在1981 年，威廉·奥奇(William Ouchi)提出了Z 理论的概念，它融合了美国和日本的管理风格(这也许是前面所述的X 理论和Y 理论的混和物)。

他所提出的Z 理论，包括各层次的管理人员和所有工人进展质量控制活动，理解组织目标，减少分工和利润分配方面的内容。