变革管理

变革管理
变革管理是人们常谈常新的一个永恒主题“穷则变，变则通，通则久”在一定程度上道出了变革的真谛与价值，然则不一定只有在“穷”的状态下才求“变”。

事实证明即使是“富”亦应求“变”，“变”就是割弊除陈，就是创新，只有不断地“求变“，才能“常新”，才能长久。

中国的改革开放诱发了中国企业脱胎换骨的深刻变革；ＷＴＯ的加入不仅仅使中国企业进入了“与狼共舞“的时代，更会由此而产生有利于我国企业发展的一种“沙丁鱼效应”。

那么什么是变革管理呢?变革管理就是以变革为对象和内容的管理方法，是对期望实现的变革进行计划组织控制实施等一系列的活动。

它是在资源、环境不断发生变化的情况下，为了增强企业的竞争力，谋求长远的发展而创造出的一个全新的资源配置方式。

在激烈的竞争中，变革管理已经成了在市场上获取优势的竞争策略,是企业主动调整适应并提高经济效益的管理方法。

一变革管理的模式
１．传统模式
（１）三阶段模式。

变革管理的传统模式遵循“解冻”到“变革”到再凝结“的固定路线。

解冻就是要刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，促使组织成员认识到照旧的一套下去不能达到希望的结果。

变革就是指明改革的方向．实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程。

再凝结就是利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。

（２）价值链模式。

为了提高企业绩效，获得竞争优势，１９８５年迈克尔.波特提出了着名的价值链模式。

他认为企业是在设计、生产、销售、交货和其他辅助产品生产的过程中进行活动的集合体。

企业的竞争优势通常来源于企业在生
产、营销等业务层许多相互分离的活动。

价值链可将企业的业务层分解为战略性相关的许多活动，这些活动被看作是企业增加边际收益的基本活动链，它包括进货、生产、发货、经营、服务五种基本活动和基础设施、人力资源、技术开发、采购四种辅助活动。

（３）欧洲卓越企业模式。

该模式不仅重视产品的质量而且还重视供应商和顾客的反馈，引进了学习与创新。

它将企业的运行分为三个层次，由里到外分别是心智方法、技术层．标准要素层即各要素的具体指标。

其出发点是从投入到结果，由”创新和学习”最后又从结果反馈到投入。

２．动态模式
（１）ＰＤＣＡ模式。

该模式最早由美国质量管理专家戴明提出来的．也称为戴明模式或戴明环。

ＰＤＣＡ模式包括四个循环过程，即：Ｐ（Ｐｌａｎ）计划，确定方针和目标，确定活动计划；Ｄ（Ｄｏ）执行．实际地去做计划的事，完成计划的内容；Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）即：检查、总结、执行计划的结果，注意效果．找出问题；Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）行动，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定并适当推广，使之标准化，对失败的教训也要加以总结，避免下次再犯，没有解决的问题放到下一轮循环中去。

此模式的三个特点，即大环套小环，阶梯式上升科学管理方法的综合运用。

（２）ＢＰＲ模式。

企业流程再造模式。

自１９９０年由美国着名企业管理大师、麻省理工学院教授迈克尔?汉默提出以来，已经深刻地影响了欧美国家的企业管理界。

汉默认为，流程再造是对企业业务流程作根本性的思考和彻底重建．目的改善企业的成本、质量、服务和速度等，使企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业业务流程，是一种跨职能的对全部业务流程的创新。

该模式有三个显着特点：其一是更加强调顾客的需求；其二是注重整体最优；其三是追求企业性能超群的显着性提高。

３．协同创新系统模式。

协同创新系统模式试图探讨企业各部分的结构与特点以及与其他部分的联系，其出发点是整个创新涉及要素的活动与关系。

该模式由三个层次构成：第一层是企业经战略．战略的核心就是市场定位．寻找企业的投资机会和经营方向。

战略意味着一系列不同的活动去实现价值组合，战略研究就是寻求与市场环境的适应．获得竞争优势：第二个层是技术方法层．企业可以采用主成分分析法、交合分析法、质量技能展开、并行工程等主要的技术和方法使系统能够行之有效地运行：第三层是企业系统的职能层．企业系统的职能层包括产品的生产、组织的构造以及企业文化的树立。

这些职能层在企业经营战略的总体部署协调下协同活动．同时，又对经营战略形成反馈，影响着经营战略的制定和修改。

二变革管理的内容
变革管理主要分为战略变革、组织变革、人员变革、技术变革、企业文化变革等内容．其核心和目标是战略变革。

１．战略变革企业战略是企业为适应未来环境的变化．对生产经营和持续稳定发展中的全局性、长远性纲领性目标的谋划和决策是变革管理的最终目标和核心。

企业战略管理要求企业必须通过正确地制定、实施及评价企业战略．协调企业内外的资源，保证企业能够有效地达到战略目标的过程。

一个企业的战略目标制定错误将直接导致企业的变革管理的失败，从而使企业走向衰落。

２．组织变革组织运行到一定时候就会出现机构膨胀僵化、沟通阻塞、因循守旧等问题。

组织变革要求以战略目标为指导，调整组织内部的结构．要对组
织内的层级、部门、职能、岗位、职责、权利及义务进行重新设计．从而实现组织信息通畅、运行高效。

组织变革意味着打破原有的组织结构，根据环境和条件的变化调整组织目标，重新建构组织内成员的责、权、利关系，形成新的结构和人际关系使组织的功能得到发展。

３．人员变革人是企业变革的主体也是被变革的对象．没有人员思想的转变．企业一切变革都是空谈。

人员变革就是要激活人员的潜能，就是指员工有一种知识、技能的自我更新能力，与组织有一种心理契约，有灵活敏捷的工作态度和意识，能积极主动地响应市场的变化和顾客的需求及时提供令顾客满意的产品和服务。

４．流程变革流程变革是改变以职能部门分割管理的业务流程．建立新的以客户服务为中心．通过对企业内部流程的调研、分析、诊断和再设计，重新建构新的、面向客户的、高效的流程的过程．从而使业务更流畅、更高效，服务更周到。

流程变革主要包括三个环节：首先，业务流程分析与诊断。

它是对企业现有业务流程进行描述．分析其中存在的问题．并给予诊断。

其次，业务流程的再设计。

针对分析诊断的结果．重新设计现有流程．使其趋于合理化。

流程再设计可以表现为合并多道工序归一人完成．将多道工序的人员组合成工作团队共同工作．将串行流程改为并行工程等：最后．业务流程重组的实施。

这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去，这也是新的流程能否得以实现．建立新的运作方式
５．技术变革技术变革并非是一个纯粹的技术过程，它是把技术和经济相结合，并在结合过程中使技术形态发生变化的过程。

它是个经济概念，是一种经济发展观。

技术变革以市场为导向，强调以技术优势获取市场竞争力。

其主要内
容包括工作技术创新（包括产品创新、品牌创新、质量创新、品种与档次创新、工艺创新）和管理技术创新两个方面的内容。

企业在实施技术变革过程中要注意坚持以下原则：第一预演原则。

就是在思想上预先认识到潜在的变革，在新产品的开发上有着敏锐的洞察力．不要等到产品更新换代的时机已经过去时才开始研发新产品：第二．选择原则。

选择是在效益和费用整体评价上进行，其目的是通过拒绝无意义的变革申请来消除不经济的技术变革。

公司选择经营了那些必要的、公司有能力做得很好、可以创造效益的领域。

把其他领域出售或者撤消。

第三．有效原则。

有效是指在技术变革的实施过程中使费用最少其目的是改进效益费用比，从而提高极具经济意义的变革的比例。

６．企业文化变革企业文化是企业中物质和精神文化的总和．是以企业价值为核心的共同信念。

企业文化是公司成员所共有的行为方式、共同的信仰、共同的价值观念，是企业生存活动过程中的精神现象。

企业文化由三个同心圆组成：外层是物质文化，如机器设备和产品等中间层是制度文化．如企业领导制度：最内层是精神文化．如价值观念．行为规范等。

企业文化是一种软管理手段．像一只无形的手对企业管理和发展具有十分独特的作用。

对组织内部．它有利于培养共同价值取向．增加成员认同感，增强企业的凝聚力有利于员工奋发进取．提高士气．形成创新动力：有利于改善人际关系．重视职业道德，使组织产生协同力。

对组织外部．它有利于提高企业对环境的适应能力和应变能力它有利于树立企业形象．提高企业声誉．提升企业无形资产价值．增强企业核心竞争力。

落后的企业文化往往表现出机构臃肿，官僚行为盛行，人浮于事，员工相互猜忌、互不信任。

企业文化变革就是要重新营造优良先进的企业文化氛围，塑造发挥员工创造、变革能力和综合集成能力的现代企业文化．其全部要义在于要注重人的
理念、情感、行为、创造性、潜能以及人与人、人与组织之间的和谐等等。

三、变革管理的步骤一般来说企业变革的实施包括确定战略目标、分析诊断、计划决策、执行实施、反馈评价等几个阶段：
１．确定战略阶段：根据市场变化和客户需要来调整那些不适应企业发展的战略目标确定企业新的战略目标。

２．分析诊断阶段：根据战略目标分析组织内部需要变革的方面和可能遇到的问题．确定需要变革的内容和地方。

３计划决策阶段：提出变革方案，制定可行的改革方案．然后确定改革的指导原则、方式和策略。

大的指导方针定下来之后就需要制定改革步骤．力量的组织试点和推行。

４执行实施阶段：按照变革方案提出的主目标、分目标及实施目标的步骤和细则．一丝不苟地坚决执行。

这一步是企业变革的关键步骤。

５、反馈评价阶段：检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。

并及时对信息进行反馈．对原定改革方案和计划做出修正。