战略成本管理在企业中的应用

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战略成本管理在企业中的应用
黄引芬 贝因美股份有限公司
摘要：进入新时代，我国奶业发展踏上了全面振兴的新征程。

机遇与挑战并存，新时期面对激烈的市场竞争，企业也应当从战略层全面开展成本管理工作，综合成本分析，全方位实现成本管理。

本文以生产与销售型企业为例，通过研究企业的战略成本管理，从而为企业战略成本管理实践提供有效的建议。

关键词：战略；成本管理；应用
引言
战略成本管理作为先进的成本管理体系，以企业长远发展为战略目标，从企业内部、市场与外部环境等多个方面进行综合分析，通过对影响成本的多个关键指标进行管控，从而实现降本增效的目标。

奶粉行业作为关系着民生健康发展的重要行业，对社会经济发展做出了巨大贡献。

在市场准入更加严苛的背景下，国内婴幼儿奶粉市场不断实现优胜劣汰，整个行业洗牌加速。

各品牌加大投资，外资品牌渠道下沉，国产品牌渠道深耕，纷纷抢占市场。

内外资品牌竞争处于割据与焦灼之中，国产品牌虽然在配方注册数量上占据绝对优势，但在市场份额上与外资品牌相比，还存在一定的差距。

随着国家9部委出台《关于进一步促进奶业振兴的若干意见》，明确要求下决心把乳业做强做优，生产出让人民群众满意放心的高品质乳业产品，打造出具有国际竞争力的乳业产业，培育出具有世界知名度的乳业品牌，实现奶业全面振兴。

一、战略成本管理的必要性与特点
（一）战略成本管理的必要性
随着经济水平的不断提高，人们对生活质量的要求不断提高，催生了多样化的消费需求，同时也推动了企业市场竞争的激烈程度。

当前企业外部环境不断发生变化，狭义的成本管理难以满足当前企业经营管理的需求。

新时期，面对日益激烈的市场竞争，企业需要及时转变成本管理理念，采用战略成本管理，在竞争环境的中保持战略创新，提高企业成本管控能力，夯实在全产业链上的优势。

战略成本管理是企业今后发展的必然趋势，也是提高市场竞争力的必然选择。

传统的成本战略通
过在生产的各个环节减少支出实现成本管理，而过度的削减支出可能会对企业的产品质量造成不利影响，特别是对奶粉行业来说，原材料以及生产环节十分关键，削减成本支出可能会对产品质量造成不利影响，甚至出现食品安全问题。

国家政策指出，要加快推进奶业振兴，须保障乳品特别是婴幼儿乳粉的质量安全，质量安全水平实现新跨越。

战略成本管理是全价值链端广义的成本管理，立足于企业长远发展为目标，通过产业价值链成本优化工作，从而达到成本管控的目标。

通过战略成本管理能够提升企业竞争优势，营造良好的市场形象，从而实现长远稳定发展。

（二）战略成本管理特点
传统成本管理通过降低产品成本，提升产品的盈利空间。

不同于传统成本管理，战略成本管理要求实现价值创造，从而获得产业成本优势。

战略成本管理的特点有4个方面。

（1）综合性
传统成本管理主要从企业生产各个环节进行成本控制，而战略成本管理从企业整体经营层面出发，将企业看成一个整体进行成本战略分析，通过对企业价值链，以及对竞争对手的成本管理策略进行分析，为企业制定更加科学、完善、综合的成本战略，从而实现从产品的整个生命周期进行成本控制。

（2）长期性
战略成本管理立足于企业长远发展为首要目标，可能在短期内并不能带来迅速的价值提升，但是能够在长期发展中实现价值提升，增强企业的市场竞争力。

因而，制订成本策略时要从战略角度综合分析市场环境变化，对市场未来发展趋势，经济发展的动态变化进行预测，从而制定更加科学的成本策略，实现可持续健康发展。

所以说，战略成本管理需要根据形势
变化及时调整企业发展战略，从而实现长期发展目标。

（3）外向性
战略成本管理从企业整体出发，综合考虑企业的内外部环境，对市场竞争环境、潜在竞争对手及竞争对手的成本策略进行分析，从而让企业的成本管理策略更加适应外部竞争环境。

（4）竞争性
虽然行业进入门槛在市场竞争中逐步提升，但外资品牌抢占市场的延续情况，给国内企业的经营发展带来巨大影响。

国家二胎政策的红利，国内企业面对被分割的市场份额，日益压缩的利润空间，成本管控仍成为许多企业提升市场竞争力、盈利能力的关键活动。

战略成本管理通过分析市场行业，竞争对手价值链以及竞争对手的成本管理策略，从而制订针对性的成本战略，建立成本优势。

二、战略成本管理的具体应用
（一）战略成本构成
战略成本管理的本质是清楚成本差异化观点，使产业价值链利益分配更为合理，提高企业盈利水平。

战略成本贯穿于企业的整个产业化活动中，分为产业链下游前台成本、企业中台成本、产业链上游后台成本（见表1）。

（二）战略成本管理内容
战略成本管理，通过以产品消费者零售价为始点，依次从企业下游客户&零售商、企业生产&销售&管理与企业上游供应商等成本构成的全价值链分析，对企业当前（或未来）经营中所面临的内外部成本构成因素进行诊断，发现新的发展空间与整合机会，并利用这些空间或机会进行有效的创新，以改变内外形势，找出核心问题，从市场区隔、产品定位、垂直
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成本管理COST MANAGEMENT
整合、地理扩张等多个成本优化空间，在价值链设计蓝图中，找出必须突破的各个限制因素，确认哪些优势应深入强化或扩大发挥、哪些必须及早补强。

通过成本优化的包括各种因果关系、消费行为、竞争者反应、本身能力等假设条件的持续检核，产生关键决策资讯，看到竞争者看不到的角度，使成本战略逐渐走向成功。

1.产业链下游前台价值链分析
零售价与销售价之间的部分是客户与零售商层面的利益分配构成，该部分的分配与产品市场定位、消费者需求等息息相关。

企业应在充分考虑其他成本构成的基础上确定产品定价与营销模式。

下游产业通常关系着企业的发展前景，生产销售情况直接关系着企业经营业绩。

2.企业中台价值链分析
（1）研发环节
企业研发过程遵循严格的流程，拥有素质较高的研发团队，并且具有核心技术优势，不仅能够保障产品的质量能够达到客户的标准，而且能够扩大企业竞争优势，从而生产更加优质的产品，占据更大市场份额。

（2）生产环节
生产环节通过事前、事中、事后三个环节对成本的管控。

根据客户的需求进行订单式生产，减少大规模生产导致的高库存成本。

通过经济批量生产，可以有效利用设备产能，使生产过程中的检测与物料消耗等成本变得更为经济。

针对不同客户需求，由研发团队制订不同的研发方案，成本不是被算出来的，而是被设计出来的。

生产部门组织样品生产，对生产出的样品与方案的具体技术指标进行对比，然后加以改进。

财务部门统计生产的相关成本，生产完成后将成品以及相关信息交由研发部门进行核验，从而找出差异，改进设计方案，实现成本控制。

（3）销售环节
企业可实行产销分离政策，在各个区域建立销售分公司，依靠企业拥有的良好的销售渠道进行分销。

但是由于分销造成
销售管理权分散，缺乏对分销公司管理可
能会造成销售费用较高。

3.产业链上游后台价值链分析
供应商采购环节，主要是分析企业的
原辅料采购成本，计算采购成本占比。

通
常，制造型企业的原辅料成本占全价值链
的比重较高，是企业营业成本中最主要的
构成部分。

原材料的品质将会直接影响产
品的质量，原材料的供应稳定性将会影响
企业生产的稳定性以及经营成败。

4.竞争对手价值链分析
市场上具有规模的内外资品牌林立，
其中伊利实业是国内最大的乳制品生产公
司，产品线健全，旗下奶粉产品种类多
样，产品价格带较宽。

作为老牌国有企
业，品牌影响力较大，行业内有着很高的
知名度，但对婴幼儿奶粉销售情况并不可
观。

在企业的价值链分析中，对标竞争对
手价值链构成分析，找到差距与机会点。

（三）企业战略成本管理问题
在企业战略成本管理过程中，通常会
发现企业战略定位不准确，对选择稳定型
战略还是发展型战略摇摆不定。

有些高
管认为，当前市场竞争激烈，行业内产能
过剩，产品种类丰富，价格竞争较为严
重，导致企业利润空间被压缩。

因而，面
对日益激烈的市场竞争，行业利润不断被
压缩，企业应当采用成本领先战略，通过
控制企业成本，提高企业市场议价能力，
增强企业市场竞争优势。

也有些高管认为
行业产品同质化严重，产品间可替代性较
高，应当采用差异化战略，生产具有特色
化的产品，从而提升市场竞争力。

在企业
中台价值链中，企业采用分销政策，对各
地区销售公司的整体控制力较弱，并且销
售人员较多导致企业的销售费用较高，压
缩了企业的利润空间，极大影响了企业的
利润表现。

竞争对手价值链分析中，潜在
对手有着很强的市场竞争力，并且拥有专
业的营销团队，渠道定位准确，销售面积
分布较广，因而给企业的产品销售带来更
大的竞争压力。

三、战略成本管理优化策略
（一）定位企业发展战略
随着我国国际化步伐的加快，给许多
企业的发展带来新的机遇，并且企业行业
内具有较好知名度，虽然外部竞争激烈，
行业整体产能过剩，许多企业面临被收购
等局面，但通过兼并收购从而掌握行业竞
争优势，扩大行业影响力，提升企业的市
场议价能力，始终是企业应当坚持的发展
型战略。

针对日益激烈的市场竞争可以采
用成本领先战略为主，差异化战略为辅，
行业竞争较大，成本通常会直接决定企业
的利润表现，因而采用成本领先战略获得
成本竞争优势，进而提升企业的市场竞争
力。

另外，针对市场竞争者行业影响力较
大，并且产品线较为丰富，企业可以采用
差异化战略，尽量减少产品同质化，建立
独特的产品体系从而提升企业产品的附
加值。

（二）优化产品价值链
从企业营业成本构成能够发现原材料
采购成本是企业成本绝大支出，因而原材
料成本控制对企业的成本管控具有重要影
响。

可以通过与上游产业达成战略联盟，
从而实现前向一体化战略，加强与上游产
业之间联系，寻找优质的奶源以及价格适
宜的供应商。

作为对比，伊利实业公司的
采购成本占比远低于行业均值水平，因为
伊利实业公司拥有上游产业，具有养殖基
地，能够控制奶源质量，而且降低采购环
节的大量的费用支出。

因而，企业可以通
过与上游产业达成长期战略联盟，降低采
购环节成本支出，或者通过建立牧场，自
给自足，降低原材料采购成本支出。

针对
企业下游产业，一方面企业要积极拓展新
的客户，另一方面要维护企业现有客户群
体，从而将消费客户成为公司忠粉。

千里
之行，始于足下，一方面企业必须看得
远，另一方面也要从具体的行动开始，集
中优势资源，将各项成本优化到实处。

财
参考文献：
[1]林汇多.企业战略成本管理应用研究
[J].商场现代化，2018（20）：84–85.
[2]廖钰瑾.潭电股份的战略成本管理应用
研究[D].长沙：湖南大学，2016.
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