岗位说明书及岗位评估精要

不适合职责说明书
45
举例 - 销量规划专员
修改前

修改后

动态分析公司产品和竞争产品的产销存 情况和发展动态，结合对轿车市场的专 题调研(如用户需求、消费群体构成等)， 研究短期内对公司产品销量产生影响的 各种因素，并提出分析建议 动态分析区域市场和细分市场的现实和 潜在需求，研究公司产品短期销量的区 域分布、市场结构、发展趋势和机会、 并提出销售建议和应对措施 动态分析公司的生产和物流状况，研究 其对公司短期销量的影响
短期 收益
10
完整的管理模型
经营战略
经营业绩
附加价值
财务资源管理模型
技术资源管理模型
人力资源管理模型
岗位描述
预算
投资
监控 业绩考核 控制 经营风险
资产明细 流程 资产评估 业绩考核 生产效率 组织工程
目标设定 岗位评估 业绩考核 薪酬 人才发展 11
三个管理层次
组织结构分析 职责分布
职责澄清
组织微调 岗位等级结构
分析产品的短期竞争动态、市场变化 和需求以及公司短期销量的现状，向 销售部门提出有关销售策略和计划的 建议 分析公司的生产和物流状况，研究其 对短期销量的影响，向销售部门提出 短期销量计划调整的建议



46
举例 - 现场处理专员
修改前

修改后

收集所有车辆维修技术信息 收集所有车辆的产品缺陷和改进 信息 从索赔等其他部门收集相关信息 进行相关内容的数据统计 监控HST发出后产品质量走向 现场处理维修站的技术问题 完成上级布置的临时任务


岗位说明书不是为了 位任职者能力。
20
岗位的概念
21
愿景到岗位
Vision愿景 Strategy战略 Organization组织 Function职能 Responsibility职责 Position岗位
22
根据企业经营的 要求建立岗位
岗位（角色）
岗位说明书只是完成 此项工作的辅助工具
1,430
2003年福利咨询收入 （百万美元）
全球 美国以外区域
898 829 701 703 630 607 536 445 368 298 192 378 285 340
214
129 136
惠悦
安怡
韬睿
PWC
德勤
翰威特
Mellon HR Services
安永
来源：商业保险，“全球最大的员工福利咨询机构“， 2004年5月 7
内部 Internal
你对外部单位产 生影响
}
外部 External
}
外部 External
38
岗位说明书 (4)
最低任职要求 教育/经验 最低学历要求 专业要求 最低岗位经验年限要求 特别知识与能力 所要求的特殊资质和要求（技术资质） 所要求的区分性能力要求，如外语等 所要求的关键能力，如谈判
44
撰写工作职责的指导原则 执行秘书
工作职责
进行记录，整理分析，归档，确保月董事 会记录全面、完整。
适合职责说明书
工作任务
• • • • •
进行董事会会议速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给成员 会议记录保管归档
可归纳成职责
具体步骤
• 在打字印机中插入打印纸 • 确定打字机的边距
36
岗位说明书 (3)
岗位汇报关系（互动关系）
其他部门的影响 （指导性）
内部 Internal
直接上级
集团内的影响
直接下级 对其他部门施加影响 (指导性）
对集团内其他部门 施加的影响
}
外部 External
}
外部 External
37
岗位说明书 (3)
岗位汇报关系（互动关系） 外部单位对你产 生影响
39
岗位说明书 (4)
能力举例：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 行为导向 结果导向 客户导向 亲和力 学习能力 创新能力 组织能力 沟通能力 人际意识 10. 解决问题 11. 流程管理 12. 团队合作 13. 书面沟通 14. 战略思考 15. 决策能力 16. 团队建设 17. 商业敏锐度 18. 变革管理与实施 21. 组织敏感度 22. 自我管理和发展 23. 关注细节 24. 关注质量 25. 谈判 26. 领导力 27. 应变能力 28. 演讲能力 29. 追求卓越 31. 危机处理 32. 持续改进 33. 变通能力 34. 逻辑思维 35. ……
公司目标分析 目标分布
目标设定
公司绩效考核 绩效分布
岗位评估
绩效考核
付薪能力分析 薪酬整体结构
薪酬管理
未来组织结构分析 能力模型化
能力发展
12
三个管理系统
职责澄清
岗位评估
Position
岗位评估
目标设定 绩效考核
绩效评估
Performance
薪酬管理
能力发展
个人评估
People
13
3P付薪理念
人力资源管理模式运用3-P薪酬管理，决定薪酬预算在岗位,个人和业绩之间如何分配。
10. 计划能力
19. 人员发展与授权
30. 承担责任
40
岗位说明书 (5)
职责范围
-名称 -优先排列 -下定义为了什么效果，做什么 影响级别 -全部 -部分 -协助
衡量标准
-定量指标 -定性指标
41
撰写职责的指导原则
职责范围:

按照重要性，列举六至八项岗位的重要职责与责任
设立该岗位所需履行的职责 需要体现高绩效；若未能完成该职责，可能对业务产生严 重的后果
岗位说明书及岗位评估培训
1
公司战略 岗 位 评 估 市
组织结构
场
薪 酬
岗位/岗位职责
岗位价值 岗位级别 岗位薪酬
数
据
2
内容安排

第一部分：咨询介绍 第二部分：3-P人力资源管理模型 第三部分：岗位说明书 第四部分：岗位评估及国际岗位评估体系



3
第一部分: 咨询介绍
4
是全球最大的人力资源管理咨询机构
33
做什么
岗位存在的理由?
如何书写岗位目的(举例：高级生产操作员)
为 (为什么该岗位存在）
3：在最有效与安全情况下完成生产计划。
在 （什么条件下）
1：在公司的政策及标准操作程序的规定下，
做 （什么目的的工作）
2：维持生产程序与系统于最佳的状态下运作，
34
如何书写岗位目的 (举例：信息系统主管)
为 (为什么该岗位存在）
3：通过科技手段提高工作效率与生产力。
在 （什么条件下）
1：在公司经营目的及政策限制下,
做 （什么目的的工作）
2：向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，
35
岗位目标、限制的一些例子
“以何为目标With What Objectives”

市场份额 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity
31
岗位说明书 (2)
目的（岗位存在的理由，限制条件和目标 )
32
目的 (岗位目标, 限制条件和存在的理由)
为了
目的?
$
在
限制条件?
Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 素质 Service 服务…... Policy Principles Guidelines Supervision Organize Direct Recommend Plan Operate 政策 原理 准则 日常监督 组织 指导 推荐 计划 操作活动
2002 人力资源咨询营业收入（百万美元）
人力资源咨询 德勤 惠悦 博克 韬睿 安怡 翰威特
1,915 1,094 997 950 853 801 601 535 283 189 146 133
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 5
埃森哲
合益 Milliman Global The Segal Co. CGEY
– 为岗位付酬: 工资结构决定每一等级的参考工资,以此在整个组织内对岗位付酬的预算实行

分配。
– 为个人付酬: 明确制订有关市场压力,能力区分,员工状况及资历等方面的政策,以此对个人
付酬的预算实行分配。
– 为绩效付酬: 设计激励计划,对公司,团队和个人等层次的绩效进行酬劳,以此对绩效付酬的
预算实行分配。

根据3-P政策制订员工个人薪酬计划,定期审核并同市场比较,以保证内部公平性和外部竞争性。
岗位 个人 绩效
长期激励 浮动奖金
市场津贴 实际工资 参考工资 岗位评估 个人考核 绩效审核
14
对3P管理模型的不同运用表现出三种管理 文化 美国 亚洲 欧洲
绩效导向
人本导向
岗位导向
15
第三部分: 岗位说明书
培训学院
China
远景： 中国人力资源专业人士首选的学习机构
目标： 在中国创建一个整合的人力资源专 业人员与管理者的学习机构，传授 并分享人力资源管理知识与技能， 共同提高业绩
8
第二部分: 人力资源管理模型
9
企业经营是整合运用、管理三方面资源 的过程
人力资源
长期
连续性
技术资源
中期 生产力
财务资源



该职责需要员工投入大量工作时间
42
职责 － 招聘
为什么 (目的) ? • 3以在时间、成本和质素上满足使用者的要求
作什么 (活动)? • 1辨别、选择、面试、推荐、聘请（谓语） • 2合格的人选（宾语）
43
职责 － 销售
为什么 (目的)? • 2以介绍产品和获得销售订单。 作什么 (活动) • 1辨别、接触和拜访 • 2潜在客户
16
课程目标

理解岗位的概念

知道如何撰写岗位说明书
17
课程目标

理解岗位的概念

知道如何撰写岗位说明书
18
课程目标

理解岗位的概念

知道如何撰写岗位说明书
19
注意要点
牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书：

岗位说明书不是 岗位说明书不是
写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。 人事文档，而是管理工具。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗
部门
部门
岗位范围
岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位
职责范围
岗位 岗位 岗位
岗位
25
对岗位的理解－可能的偏差
管理者角度任职者角度26 Nhomakorabea位说明书
沟通
承诺，答应负责
公司的要求
个人的理解
双方同意
分配工作职责 任务澄清
岗位的要求
招聘要求
人力资源基本工具
27
岗位说明书的效果： 一致的认同
管理者角度
向维修站提供现场技术支持，确保维 修站技术问题在既定时间内得以解决 收集来自于维修站和索赔部门的维修 技术信息、产品缺陷和改进信息，向 服务技术部和产品支持部提供技术问 题汇总和改良建议 监控HST发出后产品质量的走向，每 月提供HST质量跟踪报告



47
思考和行动动词的例子
Initiate Participate Contribute Recommend Plan 搜寻 / 评估 / 开发 / 建议 / 忠告 Search / Evaluate / Develop / Propose / Advise Decide
沟通
公司的要求 个人的理解
承诺
双方同意
激励
完成的任务
工作绩效
薪酬 固定 组织结构 浮动 更新
有效 成功
战略要求
竞争
23
什么是岗位？
岗位是: • 一个组织结构的基本单位
•
•
它属于组织，而不属于岗位任职者
以结果为导向 － 岗位一定有产出
•
动态的，而又是相对稳定的
24
一个岗位在公司的位置
公司、机构
部门
Source：Consultant News, October 2003
GIS：全球信息服务
TRS 整体薪酬 调研
Employee Mobility
员工派遣政策
ERS
高管薪酬调研
GIS
City Index 城市指数
Benefits 福利调研 CBM 企业标杆报告
6
Benefits：员工福利
是全球最大的雇员福利与养老金咨询公司。全球众多的知名大型机构均在采用设计的雇员 退休计划以及员工福利计划。
任职者角度
28
岗位说明书－人力资源管理的基本工具
岗位说明书的用途 职责分配
职责说明
目标确定 工作绩效契约 岗位评估 薪酬结构
} } } }
组织机构
绩效管理
奖励 招聘
岗位要求
能力要求
培训 晋升
29
撰写岗位说明书
30
岗位说明书 (1)
基本信息
部门
日期
岗位名称
任职者
任职者确认
主管岗位名称
主管姓名
主管确认
• • • • • • • • • •
“有何限制 Within Which Limits” • 作法 Practices 法律 Laws • 习惯 Customs 价值观Values • 程序 Procedures 原则 Principles • 条件 Conditions 政策 Policies • 模式 Models 策略 Strategies • 规定 Rules 方针 Guidelines • 常规 Routines 模型 Patterns • 指示 Instructions 方法 Methods • 规则 Regulations 技术 Techniques • 准则 Criteria 体系 Systems