绩效考核部门间评分差异调整_以某设计院后勤人员绩效考核为例
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（３）优化考核流程，降低部门间非绩效差异。 员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结
果得到确认后进行。由于部门业绩是通过部门内员工 的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考 核时，就可根据本部门考核结果来掌握尺度。在本部门 业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部 门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这 样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
差异二：则是由于各部门经理对考核尺度理解和 把握不一造成的；某个部门经理对员工考核要求很严 格，而另一部门经理对员工考核要求不高。
有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度 差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应 该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门 工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还 会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。 因此，为有效解决这一问题，可采用以下方法。
参考文献：
①胡春元：《风险基础审计》［Ｍ］；东北财经大学出版社，２０００。 ②杜兴强：《审计全新思路：战略系统审计模式》［Ｊ］；《中国审计》 ２００３（７）。 ③陈毓圭：《对风险导向审计方法的由来极其发展的认识》［Ｊ］； 《会计研究》２００４（２）。 ④谢荣、吴建友：《风险导向审计理论研究与实务发展》［Ｊ］；《会计 研究》２００４（４）。 ⑤刘明辉、崔刚、张秀华：《加强审计理论研究推动审计事业繁 荣》［Ｊ］；《会计研究》２００４（１２）。
表 １ 后勤部门普通员工个人绩效考核指标
指标
分指标
评分（请打＂√＂） 权重
１ １．５ ２ ２．５ ３ ３．５ ４ ４．５ ５
工作态度 集体精神
５％
责任心
１０％
主动性
１０％
工作纪律
１０％
工作能力 完成任务的数量 １５％
完成任务的质量 １５％
完成任务的时效性 １５％
业务素质 合作能力
５％
学习能力
５％
专业知识
５％
指标完成难度
５％
②难度系数法。这种方法是将“完成难度”以“难度 系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修 正。比如，某个员工的考核得分为 ８０ 分，其考核指标完 成的难度系数为 １．２，则其最终得分为 ８０×１．２＝９６ 分。 也可以根据不同企业员工考核的不同要求，考虑将每 一项目标指标都设置“难度系数”。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考
核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利 于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
（２）针对上述差异二的情况，由于各部门不同考核 主体（主要是不同部门经理）对考核尺度的理解和把握 不一致造成的评分非绩效差异，主要可采用下面几种 办法予以调整：
①部门差值法。设立企业的整体绩效基准分（可以 是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值 和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设企 业整体绩效基准分为 Ａ，如员工绩效考核实际得分为 Ｂ，该员工所在部门绩效考核平均分为 Ｃ。则部门差异 分为 Ｄ＝Ｃ－ Ａ，根据部门差异调整员工绩效考核得分为 Ｂ１＝Ｂ－ Ｄ。员工绩效考核系数可以相应定为 Ｂ２＝Ｂ１／Ａ。
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 ８０ 分，则 调整后考核得分为：Ｂ１＝８０－（８０－ ７５）＝７５ 分。其绩效考 核系数为 Ｂ２＝Ｂ１／Ａ＝７５／７５＝１。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门 经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为 ８０ 分，其所在部门的平均分为 ７０ 分，则调整后考核得分 为：Ｂ１＝８０－（７０－ ７５）＝８５ 分。其绩效考核系数为 Ｂ２＝ Ｂ１／Ａ＝８５／７５＝１．１３。
高振勇 Ｇａ ｏ Ｚｈｅ ｎｙｏｎｇ
（深圳大学管理学院，深圳 ５１８０６０） （Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｓｈｅｎｚｈｅｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｈｅｎｚｈｅｎ ５１８０６０，Ｃｈｉｎａ）
摘要：以某设计院后勤部门员工绩效考核为例，分析了不同部门间绩效考核评分存在差异的原因种类以及解决办法。在
ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｃｃｅｓｓ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ ｄｕｒｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｌ ａｓｓｅｓｓ ａｎｄ ｇｉｖｅ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇ ｒｅｓｏｌｖｅｎｔ．
关键词：绩效考核；评分；部门差异
Ｋｅｙ ｗｏｒ ｄｓ： ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓ；ｍａｒｋ；ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｌ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ
“部门差值法”通过部门绩效考核平均分与所有 被考核者得分平均值的差值来调整个人绩效得分，操 作起来比较方便，是一种实际操作中比较好实施的调 整方法，但是理论上会出现员工绩效考核调整后得分 超过 １００ 分的可能。如设计院某员工甲，绩效考核得 分为 ９５ 分，部门考核平均分为 ７０ 分，公司基准分为 ８０ 分，则该员工调整后得分为 Ｂ１＝９５－（７０－ ８０）＝１０５ 分。这样不便于绩效考核结果的等次确定和结果应 用。
Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．１，２００７
价值工程 ２００７ 年第 １ 期
绩效考核部门间评分差异调整
— ——以某设计院后勤人员绩效考核为例
Ｍａｒ ｋ Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ ｏｎ Ｄｅｐａｒ ｔｍｅｎｔａｌ Ｄｉｆｆｅｒ ｅｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｐｅｒ ｆｏｒ ｍａｎｃｅ Ａｓｓｅｓｓ
— ——Ｔａｋｅ Ｌｏｇｉｓｔｉｃ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｏｆ Ａ Ｄｅｓｉｇｎ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｃｃｅｓｓ ａｓ Ｅｘａｍｐｌｅ
２ 绩效考核部门间差异存在的原因与解 决办法
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
关键环节，让审计事半功倍。而做行业研究能够将分析 性复核做得比较有深度。但这需要收集大量资料和信 息，还需要非常专业的知识背景，而目前会计师事务所 的档案资料通常都只有所审计客户单位的审计工作底 稿和相关资料，如果这些工作都由审计人员自己完成， 恐难胜任，而且将增加大量审计成本，同时由于审计人 员自身素质限制，可能得到不恰当的结论。这种情况可 以通过加强会计师事务所与社会其他服务机构的合 作，比如证券投资机构等，他们的信息更加全面，从业 人员对行业和宏观层面的把握相对更加专业。
—— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —
作者简介：高振勇，硕士研究生。
对其后勤四个部门所有人员，采用了部门关键绩效结 合个人绩效考核打分的方法来确定个人的绩效考核得 分。在第一轮试行考核打分过程中，发现部门间打分结 果存在相当的不一致性— ——不同部门的打分结果水平 不在同一个层面，有的部门打分偏低，而有的部门打分 偏高。因此，如何消除部门间打分差异是必须解决好的 问题。
此基础上，提出适合设计院后勤部门员工绩效考核部门差异的相应调整方法。
Ａｂｓｔｒ ａｃｔ： Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｔａｋｅｓ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｏｆ ａ ｄｅｓｉｇｎ ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｃｃｅｓｓ ａｓ ｅｘａｍｐｌｅ， ａｎａｌｙｚｅ ｔｈｅ ｒｅａｓｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的 岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。
第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法 修正。
调整后考核得分＝员工考核得分＋部门修正值 部门修正值＝部门考核得分－ 部门员工考核平均 得分 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值 可以按加权平均计算，即： 部门修正值＝部门考核得分－ Σ部门员工考核得 分×员工岗位价值系数／Σ部门员工岗位价值系数 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核
Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．１，２００７
价值工程 ２００７ 年第 １ 期
综合来说，考核实施过程中出现的部门间非绩效 差异主要有两种：
差异一：是由于考核指标本身难易程度设置的不 同而带来的，比如设计院后勤部门中的计划经营室，考 核指标多为量化，且要求较为严格，而相应办公室等其 他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；
（１）针对考核中出现上述差异一的情况，主要有如 下解决方法：
①加设指标法。在指标设置的时候，对设置的指标 设置相应的权重。同时可以加设“完成难度”这一项指 标，并赋予一定的权重。通过完成难度的不同权重设置 来协调部门间本身指标难易的不同。如设计院对经营 计划人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对办 公室人员的考核比较宽松。在这种情况下经营计划人 员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人 员得分较低，再乘以相应的权重，从而使总体得分更为 客观和更为均衡。如设计院后勤普通员工个人绩效考 核表的设计如表 １。
部门修正值部门考核得分部门员工考核得分员工岗位价值系数部门员工岗位价值系数第三可将部门考核得分转化为系数对员工考核表1后勤部门普通员工个人绩效考核指标指标分指标权重评分请打工作态度工作能力业务素质集体精神责任心主动性工作纪律完成任务的数量完成任务的质量完成任务的时效性合作能力学习能力专业知识510101015151555515225354455指标完成难度5139valueengineeringno12007价值工程2007年第1期表2后勤部门正副职领导取值一览表部门关键绩效考核得分权重个人绩效考核得分权重技术服务中心综合办公室经营计划室财务室0404060606060404进行修正
这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水 平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门 内部则仍保持原有的绩效差异结构。
如设计院某员工甲，绩效考核得分为 ９０ 分，部门 考核平均分为 ８０ 分，公司基准分为 ７５ 分，则该员工调 整后得分为 Ｂ１＝Ｂ－ Ｄ＝Ｂ－（Ｃ－ Ａ）＝９０－（８０－ ７５）＝８５ 分。 其绩效考核系数可确定为 Ｂ２＝Ｂ１／Ａ＝８５／７５＝１．１３。
中图分类号：Ｆ２７２·９２
文献标识码：Ａ
文章编号：１００６－ ４３１１（２００７）０１－ ０１３考核制度，是提高企业不同部门工作 效能与质量的基本保证，也是选拔优秀人才，提升企业 人才队伍整体素质，从而提高企业整体绩效的重要手 段。而绩效考核的目的就是为了能客观、公平地反应员 工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。这是一项 复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的 影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。 笔者在某设计院后勤绩效考核制度的设计过程中，针
３ 分析与评价
针对绩效考核评分中出现的两种差异，上述的几 种调整方法各有利弊。
“加设指标法”与“难度系数法”，固然通过完成难 度指标和难度系数，可以平衡不同岗位之间绩效考核 指标设置不一致而导致评分差异；但不同岗位指标完 成难度系数的确定也是一个很难确定的问题，这相当 于为解决一个问题同时又引出了另外一个问题。
②部门绩效与个人绩效平衡法。在实行部门考核 的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可 以按以下办法进行调整：
第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考 核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有 ２０％的 比重，那么调整后的员工考核得分应为：
调整后考核得分＝实际得分×８０％＋部门考核得分× ２０％
４．３ 如何应对新审计方法下审计成本的普遍上升 实行风险导向审计模式，在审计计划阶段和执行 控制测试阶段，审计师关注的范围扩大，程度加深，必 然导致工作时间和审计成本增加，开始转换审计模式 的成本非常高，这可能危及到很多中小会计师事务所 － １３８ －
的生存。但是这个成本可以在以后逐渐消化，风险导向 审计并不是最昂贵的审计。如果不进行风险分析，只进 行详细测试，详细测试就会缺乏合理的基础。审计成本 增加并不是因为方法改变而是由于审计环境发展导致 审计目标发展，最终导致了审计责任增加。 — —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— ——
－ １３９ －
Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．１，２００７
价值工程 ２００７ 年第 １ 期
进行修正： 调整后考核得分＝员工考核得分×部门修正系数 比如，可将考核得分超过 ８５ 分的部门列为优秀
部门，并将该部门员工的考核按照 １．２ 的系数修正。 如果该部门员工实际考核得分为 ８０ 分，则修正后得 分应为 ９６ 分。部门经理的调节程度可以高于普通员 工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比 如，当普通员工的考核系数为 １．２ 时，部门经理为 １．４；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为 ０．８ 时，部 门经理为 ０．６。
“部门绩效与个人绩效平衡法”通过部门关键绩效 和个人绩效两部分与各自权重相乘，取两者之和得到 个人考核综合得分，可以很好消除部门间评分差异。但 同时也存在着部门绩效与个人绩效权重设置的问题， 需要综合考虑进行设定。
绩效考核的结果是要跟岗位薪酬挂钩，因此绩效 考核得分的差异方面可从以上几个方面采取措施消 除。另外，不同的被考核者岗位价值系数，岗位的绩效 薪酬基数也不同，这样从这薪酬角度也可以对考核结 果做出相应调整。
果得到确认后进行。由于部门业绩是通过部门内员工 的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考 核时，就可根据本部门考核结果来掌握尺度。在本部门 业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部 门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这 样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
差异二：则是由于各部门经理对考核尺度理解和 把握不一造成的；某个部门经理对员工考核要求很严 格，而另一部门经理对员工考核要求不高。
有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度 差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应 该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门 工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还 会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。 因此，为有效解决这一问题，可采用以下方法。
参考文献：
①胡春元：《风险基础审计》［Ｍ］；东北财经大学出版社，２０００。 ②杜兴强：《审计全新思路：战略系统审计模式》［Ｊ］；《中国审计》 ２００３（７）。 ③陈毓圭：《对风险导向审计方法的由来极其发展的认识》［Ｊ］； 《会计研究》２００４（２）。 ④谢荣、吴建友：《风险导向审计理论研究与实务发展》［Ｊ］；《会计 研究》２００４（４）。 ⑤刘明辉、崔刚、张秀华：《加强审计理论研究推动审计事业繁 荣》［Ｊ］；《会计研究》２００４（１２）。
表 １ 后勤部门普通员工个人绩效考核指标
指标
分指标
评分（请打＂√＂） 权重
１ １．５ ２ ２．５ ３ ３．５ ４ ４．５ ５
工作态度 集体精神
５％
责任心
１０％
主动性
１０％
工作纪律
１０％
工作能力 完成任务的数量 １５％
完成任务的质量 １５％
完成任务的时效性 １５％
业务素质 合作能力
５％
学习能力
５％
专业知识
５％
指标完成难度
５％
②难度系数法。这种方法是将“完成难度”以“难度 系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修 正。比如，某个员工的考核得分为 ８０ 分，其考核指标完 成的难度系数为 １．２，则其最终得分为 ８０×１．２＝９６ 分。 也可以根据不同企业员工考核的不同要求，考虑将每 一项目标指标都设置“难度系数”。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考
核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利 于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
（２）针对上述差异二的情况，由于各部门不同考核 主体（主要是不同部门经理）对考核尺度的理解和把握 不一致造成的评分非绩效差异，主要可采用下面几种 办法予以调整：
①部门差值法。设立企业的整体绩效基准分（可以 是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值 和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设企 业整体绩效基准分为 Ａ，如员工绩效考核实际得分为 Ｂ，该员工所在部门绩效考核平均分为 Ｃ。则部门差异 分为 Ｄ＝Ｃ－ Ａ，根据部门差异调整员工绩效考核得分为 Ｂ１＝Ｂ－ Ｄ。员工绩效考核系数可以相应定为 Ｂ２＝Ｂ１／Ａ。
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 ８０ 分，则 调整后考核得分为：Ｂ１＝８０－（８０－ ７５）＝７５ 分。其绩效考 核系数为 Ｂ２＝Ｂ１／Ａ＝７５／７５＝１。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门 经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为 ８０ 分，其所在部门的平均分为 ７０ 分，则调整后考核得分 为：Ｂ１＝８０－（７０－ ７５）＝８５ 分。其绩效考核系数为 Ｂ２＝ Ｂ１／Ａ＝８５／７５＝１．１３。
高振勇 Ｇａ ｏ Ｚｈｅ ｎｙｏｎｇ
（深圳大学管理学院，深圳 ５１８０６０） （Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｓｈｅｎｚｈｅｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｈｅｎｚｈｅｎ ５１８０６０，Ｃｈｉｎａ）
摘要：以某设计院后勤部门员工绩效考核为例，分析了不同部门间绩效考核评分存在差异的原因种类以及解决办法。在
ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｃｃｅｓｓ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ ｄｕｒｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｌ ａｓｓｅｓｓ ａｎｄ ｇｉｖｅ ｔｈｅ ｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇ ｒｅｓｏｌｖｅｎｔ．
关键词：绩效考核；评分；部门差异
Ｋｅｙ ｗｏｒ ｄｓ： ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓ；ｍａｒｋ；ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｌ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ
“部门差值法”通过部门绩效考核平均分与所有 被考核者得分平均值的差值来调整个人绩效得分，操 作起来比较方便，是一种实际操作中比较好实施的调 整方法，但是理论上会出现员工绩效考核调整后得分 超过 １００ 分的可能。如设计院某员工甲，绩效考核得 分为 ９５ 分，部门考核平均分为 ７０ 分，公司基准分为 ８０ 分，则该员工调整后得分为 Ｂ１＝９５－（７０－ ８０）＝１０５ 分。这样不便于绩效考核结果的等次确定和结果应 用。
Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．１，２００７
价值工程 ２００７ 年第 １ 期
绩效考核部门间评分差异调整
— ——以某设计院后勤人员绩效考核为例
Ｍａｒ ｋ Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ ｏｎ Ｄｅｐａｒ ｔｍｅｎｔａｌ Ｄｉｆｆｅｒ ｅｎｃｅ ｏｆ ｔｈｅ Ｐｅｒ ｆｏｒ ｍａｎｃｅ Ａｓｓｅｓｓ
— ——Ｔａｋｅ Ｌｏｇｉｓｔｉｃ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｏｆ Ａ Ｄｅｓｉｇｎ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｃｃｅｓｓ ａｓ Ｅｘａｍｐｌｅ
２ 绩效考核部门间差异存在的原因与解 决办法
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
关键环节，让审计事半功倍。而做行业研究能够将分析 性复核做得比较有深度。但这需要收集大量资料和信 息，还需要非常专业的知识背景，而目前会计师事务所 的档案资料通常都只有所审计客户单位的审计工作底 稿和相关资料，如果这些工作都由审计人员自己完成， 恐难胜任，而且将增加大量审计成本，同时由于审计人 员自身素质限制，可能得到不恰当的结论。这种情况可 以通过加强会计师事务所与社会其他服务机构的合 作，比如证券投资机构等，他们的信息更加全面，从业 人员对行业和宏观层面的把握相对更加专业。
—— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —
作者简介：高振勇，硕士研究生。
对其后勤四个部门所有人员，采用了部门关键绩效结 合个人绩效考核打分的方法来确定个人的绩效考核得 分。在第一轮试行考核打分过程中，发现部门间打分结 果存在相当的不一致性— ——不同部门的打分结果水平 不在同一个层面，有的部门打分偏低，而有的部门打分 偏高。因此，如何消除部门间打分差异是必须解决好的 问题。
此基础上，提出适合设计院后勤部门员工绩效考核部门差异的相应调整方法。
Ａｂｓｔｒ ａｃｔ： Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｔａｋｅｓ ｔｈｅ ｌｏｇｉｓｔｉｃ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｏｆ ａ ｄｅｓｉｇｎ ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｃｃｅｓｓ ａｓ ｅｘａｍｐｌｅ， ａｎａｌｙｚｅ ｔｈｅ ｒｅａｓｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的 岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。
第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法 修正。
调整后考核得分＝员工考核得分＋部门修正值 部门修正值＝部门考核得分－ 部门员工考核平均 得分 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值 可以按加权平均计算，即： 部门修正值＝部门考核得分－ Σ部门员工考核得 分×员工岗位价值系数／Σ部门员工岗位价值系数 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核
Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．１，２００７
价值工程 ２００７ 年第 １ 期
综合来说，考核实施过程中出现的部门间非绩效 差异主要有两种：
差异一：是由于考核指标本身难易程度设置的不 同而带来的，比如设计院后勤部门中的计划经营室，考 核指标多为量化，且要求较为严格，而相应办公室等其 他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；
（１）针对考核中出现上述差异一的情况，主要有如 下解决方法：
①加设指标法。在指标设置的时候，对设置的指标 设置相应的权重。同时可以加设“完成难度”这一项指 标，并赋予一定的权重。通过完成难度的不同权重设置 来协调部门间本身指标难易的不同。如设计院对经营 计划人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对办 公室人员的考核比较宽松。在这种情况下经营计划人 员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人 员得分较低，再乘以相应的权重，从而使总体得分更为 客观和更为均衡。如设计院后勤普通员工个人绩效考 核表的设计如表 １。
部门修正值部门考核得分部门员工考核得分员工岗位价值系数部门员工岗位价值系数第三可将部门考核得分转化为系数对员工考核表1后勤部门普通员工个人绩效考核指标指标分指标权重评分请打工作态度工作能力业务素质集体精神责任心主动性工作纪律完成任务的数量完成任务的质量完成任务的时效性合作能力学习能力专业知识510101015151555515225354455指标完成难度5139valueengineeringno12007价值工程2007年第1期表2后勤部门正副职领导取值一览表部门关键绩效考核得分权重个人绩效考核得分权重技术服务中心综合办公室经营计划室财务室0404060606060404进行修正
这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水 平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门 内部则仍保持原有的绩效差异结构。
如设计院某员工甲，绩效考核得分为 ９０ 分，部门 考核平均分为 ８０ 分，公司基准分为 ７５ 分，则该员工调 整后得分为 Ｂ１＝Ｂ－ Ｄ＝Ｂ－（Ｃ－ Ａ）＝９０－（８０－ ７５）＝８５ 分。 其绩效考核系数可确定为 Ｂ２＝Ｂ１／Ａ＝８５／７５＝１．１３。
中图分类号：Ｆ２７２·９２
文献标识码：Ａ
文章编号：１００６－ ４３１１（２００７）０１－ ０１３考核制度，是提高企业不同部门工作 效能与质量的基本保证，也是选拔优秀人才，提升企业 人才队伍整体素质，从而提高企业整体绩效的重要手 段。而绩效考核的目的就是为了能客观、公平地反应员 工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。这是一项 复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的 影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。 笔者在某设计院后勤绩效考核制度的设计过程中，针
３ 分析与评价
针对绩效考核评分中出现的两种差异，上述的几 种调整方法各有利弊。
“加设指标法”与“难度系数法”，固然通过完成难 度指标和难度系数，可以平衡不同岗位之间绩效考核 指标设置不一致而导致评分差异；但不同岗位指标完 成难度系数的确定也是一个很难确定的问题，这相当 于为解决一个问题同时又引出了另外一个问题。
②部门绩效与个人绩效平衡法。在实行部门考核 的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可 以按以下办法进行调整：
第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考 核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有 ２０％的 比重，那么调整后的员工考核得分应为：
调整后考核得分＝实际得分×８０％＋部门考核得分× ２０％
４．３ 如何应对新审计方法下审计成本的普遍上升 实行风险导向审计模式，在审计计划阶段和执行 控制测试阶段，审计师关注的范围扩大，程度加深，必 然导致工作时间和审计成本增加，开始转换审计模式 的成本非常高，这可能危及到很多中小会计师事务所 － １３８ －
的生存。但是这个成本可以在以后逐渐消化，风险导向 审计并不是最昂贵的审计。如果不进行风险分析，只进 行详细测试，详细测试就会缺乏合理的基础。审计成本 增加并不是因为方法改变而是由于审计环境发展导致 审计目标发展，最终导致了审计责任增加。 — —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— ——
－ １３９ －
Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．１，２００７
价值工程 ２００７ 年第 １ 期
进行修正： 调整后考核得分＝员工考核得分×部门修正系数 比如，可将考核得分超过 ８５ 分的部门列为优秀
部门，并将该部门员工的考核按照 １．２ 的系数修正。 如果该部门员工实际考核得分为 ８０ 分，则修正后得 分应为 ９６ 分。部门经理的调节程度可以高于普通员 工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比 如，当普通员工的考核系数为 １．２ 时，部门经理为 １．４；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为 ０．８ 时，部 门经理为 ０．６。
“部门绩效与个人绩效平衡法”通过部门关键绩效 和个人绩效两部分与各自权重相乘，取两者之和得到 个人考核综合得分，可以很好消除部门间评分差异。但 同时也存在着部门绩效与个人绩效权重设置的问题， 需要综合考虑进行设定。
绩效考核的结果是要跟岗位薪酬挂钩，因此绩效 考核得分的差异方面可从以上几个方面采取措施消 除。另外，不同的被考核者岗位价值系数，岗位的绩效 薪酬基数也不同，这样从这薪酬角度也可以对考核结 果做出相应调整。