白酒产业员工激励机制存在的问题及对策易事特公司维利

白酒产业员工激励机制存在的问题及对策易事特公司
维利
白酒行业是一个传统行业，这个行业更加重视通过市场营销、产品的细分、销售渠道的建设等方面的运作来实现增值。

我国白酒生产企业众多，白酒市场竞争非常激烈，总体而言，出现产大于销、供大于求，货物积压等问题。

中小型白酒企业，不管是核心资源还是品牌优势，都难以和大型白酒企业匹敌，在市场竞争中处于相对劣势，其主要的突破口在销售渠道的建设上。

从中国糖酒行业人才服务中心统计数据来看，约有76%的招聘企业来自白酒产业，其中，约有70%左
右的招聘企业是中小白酒企业。

可见，这些企业的人员流动非常严重，而人员的流动给企业造成很多不良的影响，如业务的波动、招聘成本增加、客户资源的流失等。

中小白酒企业缺乏有效的激励机制导致其难以吸引和留住优秀的销售人员，这些问题也成为制约中小型白酒企业生存和发展的瓶颈。

因此，如何针对销售人员采取有效的激励措施成为众多中小型白酒企业需要解决的问题。

一、中小白酒企业销售人员激励的现状
我国大多数中小型白酒企业规模小，员工人数不多，组织结构较简单，可以根据企业不同阶段的发展调整销售人员激励机制，在销售人员的激励制度的建立和执行方面有一定的优势。

但由于中小型白酒企业的经济实力相对大企业较弱，管理流程与制度不规范等原因，即使建立了销售人员激励制度，其绩效考评制度和薪酬体系也很不科学，缺乏对员工的职业生涯规划[1]。

通过对部分中小川酒企业的销售人
员的访谈结果发现，企业销售人员激励机制目前存在的主要问题有以下几方面。

（一）绩效考评形式单一
在绩效考核体系中，中小型白酒企业对销售人员绩效考核主要以销售业绩为主，业务量与销售额是评定销售人员的成果的硬指标，其工资待遇主要与销售业绩有关，根据完成的销售业绩提成是主要形式。

开拓新市场、维护客户关系等一般不被包括在绩效考核的范围以内，有些企业在考核中会包括这些软性指标，但是在绩效考核结果中所占比重较低。

（二）薪酬结构不合理
在销售人员薪酬制度上，中小型白酒企业大多采用“底薪+提成”的薪酬结构。

销售人员的收入根据销售业绩的完成量，一般占总收入的80%左右。

由此可见，大多中小白酒企业销售人员的底薪都较低，企业这种薪酬模式能激励销售人员挖掘一切销售机会，争取最高销售业绩。

但是底薪薪都较低，企业这种薪酬模式能激励销售人员挖掘一切销售机会，争取最高销售业绩。

但是底薪较低，对于初入行业的销售人员而言压力较大，可能连基本的生活开支都不能保证，有时候难于吸引到有潜力的销售人员。

（三）津贴和福利较低
中小型白酒企业的津贴和福利水平普遍比大型企业低。

有部分企业的销售人员没有津贴、福利甚至是国家法律规定的福利。

中小白酒企业提供给销售人员基本的生存保障，对销售人员的发展、自我价值
的实现等没有较多的关注。

企业主要以物质性的激励为主，认为销售人员完成业绩就可以，对销售人员的工作基本上不干预。

（四）缺乏对员工培训与职业生涯规划
大多数中小型白酒企业没有完善的人力资源管理体系，很多都没有为销售人员设计培训、个人发展和职业规划等人力资源管理制度。

在销售人员队伍的建设方面主要采取社会招聘，希望通过招聘把有销售工作经验和拥有社会关系的人补充到销售队伍中来，忽视对已有的销售队伍的培养。

没有形成完整的培训系统和销售人才培养计划以及职业生涯规划制度，在价值观和经营理念上就忽视员工的价值。

大多数销售人员都是由自己安排工作计划、维护客户关系、获取市场信息、自己总结经验教训、自我培训，很多员工缺乏企业归属感与团队精神。

二、对策建议
中小白酒企业要想在白酒市场中占有一席之地，就需要具有优秀的销售人员。

本文在分析中小白酒企业销售人员激励机制的现状后，结合人力资源管理的相关理论和实践，提出相关建议与策略。

期望为中小白酒企业销售人员激励机制的完善提供一点思路，有利于其吸引、留住并培养优秀的销售人员，增强其市场竞争力，实现企业目标。

（一）多种激励方式相结合
由马斯洛的需要层次理论可知，物质需求是人类的第一与基本需要，是人们从事一切社会活动的基本原因。

所以，物质激励是激励形式中不可替代的形式，也是我国中小型白酒企业对销售人员采取的主要激励方式。

满足了物质需求后，销售人员还有着更高层次的追求，
包括受尊重、发展、自我价值实现等要求。

企业人力资源管理可以采取荣誉激励、情感激励等方式，尤其是情感激励，人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的，企业要关心销售人员，特别是当销售人员遇到困难时。

信任激励也很重要，信任就是最高的奖赏。

因此，中小型白酒企业对销售人员的的激励必须把物质激励和非物质性激励结合起来，才能真正调动其工作积极性，为企业贡献更大的价值[2]。

（二）引入平衡计分卡，促进绩效考核体系的合理化在绩效考评方面，中小白酒企业对销售人员绩效考核一切以销售业绩，即财务指标为导向，考核指标较单一。

开拓新市场、维持客户关系等往往不被包括在绩效考核的范围之内，即使绩效考核中包括这些软指标，其与激励的关联度也不强，而这些软指标对于企业的长远发展来说是非常重要的，因为开拓新市场是销售量持续增加的关键，与客户长期合作可以保证销售渠道的稳定。

以此，建议可引入平衡计分卡作为绩效管理与考核工具，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡可以让企业绩效考核在短期和长期目标之间、财务和非财务之间、外界和内部绩效之间保持平衡，改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。

平衡记分卡最大的优点在于，它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开
发。

这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。

同时，平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

平衡计分卡通过对财务、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来支撑顾客指标，有利于销售人员与客户之间建立良好关系，为以后的业绩提升奠定基础。

平衡计分卡能够较全面地对销售人员进行绩效考核，提高销售人员的工作满意度，同时对企业整体绩效提高有很大帮助，实现企业与员工的共同发展。

（三）完善销售人员培训体系及职业生涯的设计优秀的销售人员是企业成功的一个关键要素，销售人员的业务能力直接决定企业的销售业绩与竞争力，也是企业取得成功的重要决定因素。

企业若要拥有优秀销售人才，可以从两个途径入手：一是高薪从市场进行招聘；二是对企业内部销售人员进行培训，以提高他们的业务能力和技巧。

外部高薪招聘会增加企业的人力资源成本，因此对销售人员内部培训才是企业发展的长久之计，但是大部分中小白酒企业的实际情况表明，不仅基层销售人员得不到培训机会，中层的销售人员得到的培训机会也较少。

其结果导致：一方面，销售人员的业务能力得不到提升，自身及企业的绩效都达不到预期目的；另一方面，销售人员得不到培训，自身的发展受限而选择离开公司，给公司的经营策略与市场布局增添变数。

所以，中小型白酒企业更应该完善销售人员培训体系，可以从以下几个方面进行完善：一是结合公司的产品不定期地举行产品技术方面的培训；二是邀请营销专家定期举办销售的基本技能培训；三是
结合本企业和著名企业的营销案例不定期地进行研讨；四是不定期举办销售人员专项培训和经验交流会，让销售人员相互学习，共同成长进步。

除了培训之外，由于中小白酒企业奉行实用主义的做法，也很少为员工制定职业生涯规划方案。

因此，应该对职工进行职业生涯设计，让优秀的销售人员除了满足对收入的需求外，还满足他们自我价值实现的需要，使其能够清晰地看到自身职业生涯的发展与完善。