5S(学员版)

5S决不是大扫除那么简单！
“5S”是什么？
整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、 清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）
香港的“5S” 五常法： 常组织、常整顿、常清洁、 常规范、常自律
香港政府已经认识到5S的重要性， 我们期待着中国政府……
5S： 造就有素养、讲效率、懂管理之人才的法宝 日本工业成功的基石
人与环境的相互作用
◇如果你不相信这个道理，那么你的工 厂一定是又脏又乱。 ◇如果相信这个道理，你的工厂一定 会整洁得多。
人的意识在变…...
在顾问师的指导下，我们对区内不合要求、 不规范的地方进行了全方位的整改。从货架、工 具柜的定点定位，刀具、量具、工具的形迹管理， 到现场、物流、工装夹具的整理、整顿，我们逐 步推进。几天功夫，我们共整理了三层货架20个， 规范了工具柜20个，在要求进行定点的地方均贴 上了专用6S定点标签，拉通了区内所有通道线， 对工件摆放区、工件架进行了严格定位。
1、5S管理定位（意义、作用）
2、5S管理内容详解
3、5S管理推行
第一节：
5S的定位（意义、作用）
意识变，行为才 会变！
5S：简单、有效！
◇5S是投资最少、原理最简单的管理活动！
◇其最终目的是提升人的品质
在实践的不同阶段，认识的深度也不同， 随着实践的深入，其革除马虎之心、养 成凡事认真的工作态度，最终提升人的 品质的作用会越来越凸显出来。
……
某些部门可以有特殊的规定
明确场所的基准
是指明确场所时的判断基准。
例：
使用次数 一年没用过一次的物品 平均 2 个月到 1 年使用 1 次的物品 次的物品 1 周使用 1 次的物品 1 周内多次使用的物品 置于使用地点附近 置于工作区随手可取 得的地方 放置场所 废弃或特别处理 集中场所 （如工具室、仓库）
乏对规范化及细节方面的追
求。
看看5S能给企业带来什么样 的变化。 同时请认真思考你所看到的 现象。
在几个月5S管理推行之后集团杜总的感受： 1、 5S管理是基础工作的基础，现场不推行 5S管理，其它的基础管理有空中楼阁的感觉。 2、 “5S有限，创意无限”。随着5S的推行， 发现问题的能力得到提升，尤其是自己动脑筋去 解决问题的工作热情被非常好的激发出来。 3、我们国内许多企业都应该好好反省自己的 工作方式，习惯于喊口号，提要求，定指标，做 思想工作，严格考核的做法根本无法达到有效推 行5S管理的境界及效果。
定量：规定合适的数量
平 均 1— 2 个 月 使 用 1 置 于 工 作 场 所
废弃处理规定事例
判定部门
申请部门与判定部门分开
处置部门统一
4.1质检科负责不用物料的档案管理和判定； 4.2设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的 档案管理和判定； 4.3工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；
处置部门
4.4采运部、销售部、设备厂负责不用品的处置；
3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
4、文明礼貌的习惯
我明白了，5S确实能提升“人的品质”！
◇5S能改变环境，而这种环境不仅仅是干净了， 更重要的是现场规范化及一目了然了。 ◇什么东西在哪里、数量应该是多少都有规定及
标识，工作的对错能一目了然。
◇使得每个人必须约束自己按规定去做。
◇久而久之，就能养成遵守规定的习惯，认真对
没有推行5S的现场会发生什么问题呢？
正是因为“方法”、“定位”的差 别，导致企业现场巨大的差异
没有做5S的现场 让各级管理者、工人无所侍从 由于在细节管理上，在现场处没有明确、具 体的规定、标识： 什么物品应该放在哪里 如果如何放置 数量应该是多少 如何区分 等等不清楚 任何一级管理者都可以凭自己的标准、好恶， 指责别人其现场混乱！让各级管理者、工人 无所侍从。
整顿的实施
实施结果的评价 和改进
整顿对象场所例 ·通路 · 工具架 · 零件架 · 柜子 · 作业台 · 机械设备的周围
整顿的 “3要素”
场 所 方 法 标 识
象体 是现 ：做 好 整 顿 的 现
形成容易放回原处 的状态
整顿的“3定原则”： 定点、定容、定量
定点：放在哪里合适
定容：用什么容器、颜色
国内外许多有影响的大公司的成功经验表 明，以品质文化为重要内容的企业文化是 企业取得竞争优势的重要源泉。
5S是提升人的现场管理能力基础
5S： 培养具有科学的管理意识 掌握一些科学的现场管理方法
海尔的6S（5S+1S）管理让日本人感到惊讶！
在现场管理中， 科学、严谨的工作作风是从5S开始的
绝不是精神方面的要求（如政治思想 工作、罚款、标兵）能培养出来的。
现场管理者应该具备的管理意识：
规范、高效率的现场管理所带来 的效益远远大于残值处理或误处 理所造成的损失。
恩，该处理了
5S定义
2.整顿 · 把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类 排列好 · 明确数量，进行有效的标识 目的： · 工作场所一目了然 · 消除找寻物品的时间 · 整整齐齐的工作环境 · 消除过多的积压物品
中国人最大的毛病
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌 子，他一定会这样做；而一个中国人开始会 擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后 索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是 不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点， 天长日久就成为落后的顽症”。
——海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》
德国人做起工作来一丝不苟
资金管理部门
4.5财务部负责不要物处置资金的管理；
红牌作战
5S活动问题揭示单
责任部门 希望完成日
问题描述：
对策：
完成日
审核
作成
验收结果：
验收日 审核 作成
实施的对象（车间及办公室）： ◉工作场所中不要的东西。 ◉需要改善的事、地、物 （设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、 椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间 等。） ◉有油污、不清洁的设备。 ◉卫生死角。 实施的要点： ◉以冷眼观看事物。 ◉不要贴在人身上。 ◉贴的时候，要像魔鬼一样严厉。 ◉有犹豫的时候，请贴上红牌。
推行5S管理的好处
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 提升人的品质 提升企业形象 提高效率 构筑工作（产品）品质保证的基础 减少浪费 创造安全的工作场所 营造令人心情愉快的工作环境
5S是“3赢”的管理活动：工人、干部、企业
5S之“人的品质”是什么？
1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事” ） 2、遵守规定的习惯
待每一件小事。 人的品质得以提升。
5S的定义
1.整理 ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区 分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。 目的： · 腾出空间，空间活用 · 防止误用、误送 · 塑造清爽的工作场所
整理的流程
整理的要点
在于制定可行、有效、合 理的处理基准 （1）“要与不要”的判断基准
没有做5S的现场 大家可以随心所欲 由于在细节管理上，在现场处没有明确、具 体的规定、标识： 什么物品应该放在哪里 如果如何放置 数量应该是多少 如何区分 等等不清楚 任何人都可以凭自己习惯、好恶，在现场随 心所欲。
没有推行5S的现场，会是什么样呢？
人造环境，环境育人
---近朱者赤、近墨者黑
我们无法改变世界，但 我们可以把地球的一小 部分变得更美好！
吉斯· 佩里先生忠告： 单个工程或产品出现品质问题不可怕，可怕的是 马马虎虎成为一种习惯。你们要参与世界竞争，必 须治愈“马虎病”！
从管理的角度来说 良好的工作结果取决于
1、品质文化 2、管理体系 3、人的能力
人的品质决定工作（产品）的品质！
什么样的人品干出什么样的产品 什么样的产品代表什么样的人品
眼睛盯着市场，工夫下在现场
不仅仅是日资、台资、韩资，还有 美资、欧洲等地企业
DELL代表寄语于X公司
一个现场管理不完善、不完美的工厂， 实际上是 没有管理制度的。X公司应该对 现场的工作进行全面整改，希望X公司请 外脑来整改一年加以提高。
国内企业
■在技术上精益求精
■但在管理上是却不求精益、 或强调精神方面的作用，缺
在日常工作中精益求精，追求卓越的精 神应该从5S管理开始。
中国人最大的毛病
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌 子，他一定会这样做；而一个中国人开始会 擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后 索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是 不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点， 天长日久就成为落后的顽症”。
（2）“明确场所”的基准 （3）“废弃处理”的方法
分 类
归 类
制定基准 判断要与不要
处 理
改 善 维 持
要与不要判断基准（桌面上）
要（允许放置）： 1。电话号码表1个 2。台历1个 3。3层文件架1个 4。电话机 5。笔筒1个 …… 不要（不允许放置）： 1。照片（如玻璃板下、墙上） 2。图片（如玻璃板下、墙上） 3。文件夹（工作时间除外） 4。工作服、工作帽
——海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》
德国人做起工作来一丝不苟
“德国人与中国人的区别在于：不少中国人 表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行 事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇， 可做起具体事情都能态度认真，专心工作， 一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效 果的大差异。”
——香港兆峰集团主席李兆峰先生
“德国人与中国人的区别在于：不少中国人 表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行 事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇， 可做起具体事情都能态度认真，专心工作， 一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效 果的大差异。”
——香港兆峰集团主席李兆峰先生