《店铺管理提升培训》PPT课件

总结： 管理者是教练而不是老板，衡量一个教练的水平高低不是看他自己 多么能干，而是看他带的团队水平如何。
管理者的角色
•
造钟而不是报时，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思
呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告
诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可
事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时
就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别
无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职
的教练。
同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很 多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干， 那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管 理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。
十四、领导者要学会照镜子、 十五、分享知识是管理者的美德、
分享自己所拥有的、吸收自己所欠缺的、 提升自我每时每刻都在进行中、、、、、
前言
德才兼备，德为先”是用人原则，即考核一个人的标准，一个是 “德”，一个是“才”。
首先，体现在重用什么人，提拔什么人上面，如果企业重用的，提拔 的都是德才兼备的人，其他人就会努力往这个方向走。
我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而 不 是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一 个 问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了 。
短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花 了好几天时间。但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了， 组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。 管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和
正是由于人的这种本性，很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解 决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个 管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。 在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也 习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，
有些企业的中高层管理者，遇到经营不善或者上司的压力时，就 做二传手，把上边的压力直接转嫁到了下面，比如自己挨上司骂了，回
。 去就可能在员工面前发脾气，这是典型的不称职的管理者
如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托， 或者千方百计地去解释，错了就是错了。管理者要敢于为自己及所在部门的 失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也 不至于垂头丧气。
。 规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己
总结： 对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则、 就不会赢得部下的尊重和信任。
管理者要成为“立地顶天”的人
在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来 承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替我们扛着，这种做法 换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系 也变得很融洽。
我回去以后，一开始心里挺不舒服——这人怎么这样呢？我找 他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简 单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办 法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他 讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定 的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题
总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类， 初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比 重就越大；
想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事， 有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是 跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他 做评估等等，总之是跟管人有关的工作。
员工回去一试，果然见效，立竿见影。
但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上 司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容 易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员 。
况且，在很多企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工 都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人 数不能超过15个人，而且不可越级管理)，如果有100个带着问题来的下属，可 想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的 事都等着他给答案。
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的 办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我 讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以 后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决 策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你 答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么 办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅 长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的 人也不例外。
这种情况在开始时可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久 就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且会觉得部下都是无能之辈，根 本没有解决问题的能力。
其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的 时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们 包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能 不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题 的能力，这是一个原则性的问题。公司请任何一个员工来，绝不是为了让 他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则 的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、 不会思考的“机器人”。
方 法，而不是简单地告诉部下如何去做。
管理者必须以身作则
领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的
。 事情，不能要求别人去做。作为一个领导者，这是非常重要的原则
各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一 起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者 小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫 他的名字。这样让人感觉很亲切，体现出一种平等的同事关系。只有以身作 则，处处做出表率，才有资格去要求员工。其实这是很简单的事情，但在很多 公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的
以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
• 第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
• 第二，自制一个沙漏；
• 第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
• 从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就 是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回 答人家，只是讲这样一个道理而已。有一次我曾经遇到过一个难题，一时想 不出什么好办法，就去找经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？ 这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了 我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑 来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自 己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想 出什么建议或方法了再来找他。
“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念的背后就是对好坏、对
错、善恶的评判，比如，在经营过程当中，即使是为了公司的利益，也 不可以牺牲正直，也不可以违法，这就是基本价值观念，员工必须认同 这种观念。价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平 等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有 德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。
管理者的才能
体现在花小钱办大事“花小钱办大事”一个优秀的管理者，就是要在不增加 人 力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊 色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。我第一次听到这句话的时候，觉得 有点不可思议：那不是开玩笑吗？又要马儿跑，又不给马儿吃草，那怎么行，你 不给我人不给我钱，我怎么做事？但是后来仔细想想，也许还有其他办法可以做 到不花钱或者少花钱。思维方式改了，很多办法其实都会想出来，因为做什么事 情都靠增加人力和财力的话，谁都能把事情办好，那还要我们这些所谓的精英管 理人员做什么呢？从那以后，我的思维方式改变了：凡事先想一下，能不能不花 钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？
作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工 一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？所以工作上不管有什 么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。管理者要成为公司内部压力 和困难的缓冲器。也就是说，处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管 理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理 者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行 了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！当公司有困难的时候，不能让基 层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部 压力和困难的缓冲器。
中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理 者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢 自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人 的管理者。此外，为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，
对 表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该开除时就得开除，否则不好好工 作的人没有受到应有的批评和处罚，或者没有被开除，那好好干的人会觉得不公 平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气 就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。
总结: 一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况 下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
店铺管理提升培训
领导艺术和人才培养
目录
一、德才兼备、德为先、 二、对领导者来说……..？ 三、管理者的角色、 四、管理者必须以身作则、 五、管理者的才能、 六、管理者要成为顶天立地的人、 七、如何使下属欣然受命、
八、优秀的管理者懂得如何发问？ 九、管理者的耳朵比嘴巴更重要、 十、管理者要从事本色演员、 十一、学会开会是领导者的必修课、 十二、领导者要学会畅所欲言、 十三、开会不能议而不决、
其次，必须有一套制度来检查结果与过程。一个人可能业绩完成得不 错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的 规章制度和流程办事。
员工在经营活动中必须时刻牢记公司的职业道德规范 、不能急功近利、 不择手段，否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对 竞争对手不公平。我们认为一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也 应当受到用户和竞争对手的尊重。
比如鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理 者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大 程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。还有一条可 能是特色，真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验 的人，而不是把持知识、控制信息的人。
总结：能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。
对领导者来说
•
“管人”比“管事”更重要，关于领导理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不
同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带
的团队水平如何。
•
比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排
名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做