海纳川的难题

海纳川的难题
作者：暂无
来源：《时代汽车》 2013年第4期
本刊记者赵欢
在通往资本市场的道路上，海纳川面临着比创造百亿营业收入，同比增速远超行业平均增
速更大的挑战。

成立仅仅有5年之久的海纳川汽车部件股份有限公司（从下简称“海纳川”），营业收入
成立之初的31亿元增长到2012年的192亿元，增长了6倍，利润增长了4.4倍，企业规模从
12家增长到了36家，拥有六大模块批量供货能力，成功收购荷兰英纳法实现国际化运营，建
成北京采育和湖南株洲两大汽车零部件产业基地，也算可圈可点。

但产业规模急剧扩张的背后，海纳川在管理运行中也存在诸多问题。

核心竞争力差
从2012年的数据看，海纳川的收入增长率高于行业平均水平4.18%，但利润率低于行业平
均水平0,8%，与华域汽车、一汽富维等国内零部件集团相比存在明显差距。

存量企业整体增长
不明显，如果不计韩一等三家新入资企业，2012年海纳川利润同比下降。

纵观海纳川各家企业利润构成，可以发现80%的收入、95%的利润集中在10户重点企业，
而多数企业处于微利状态，个别企业处于持续亏损状态。

北汽集团董事长徐和谊也提醒企业，海纳川在产品研发、技术团队、关键零部件等方面，
都是大有可为的，下一步要确实干起来。

自主品牌“拖后腿”
“北京整车是海纳川存在的价值，海纳川在给集团内部的供货量、供货比例都在增长。

服
务支撑于北京汽车为海纳川立身之本。

离开了北京汽车，海纳川存在的必要性就要受到质疑”，海纳川市场开发部经理原学宽表示，但为优化业务结构，海纳川提出在到2015年海纳川计划实现内部：外部：海外的销售结构由目前的7：2：1转变为5：3：2。

北京汽车国际发展有限公司总裁董海洋告诉记者，北汽股份很多车型开发的时候，海纳川
参与比较多。

2012年，海纳川所属共23家企业参与了北汽集团自主品牌同步开发及供货任务，配套零部件约200种，占主机厂采购额的30%以上。

但徐和谊指出，海纳川过去五年的发展，尤其是在近期，在围绕自主品牌建设的工作上走
了弯路。

目前海纳川的实力尚不能满足北汽整车事业发展对零部件配套供应的需求。

徐和谊要
求北汽的整车基地建到哪，零部件基地就要跟到哪。

海纳川依托于北汽，自然受益于北汽整车发展的近水楼台。

北汽集团党委副书记、纪委书
记李志立指出，海纳川的发展得益于北京汽车集团化战略，没有集团化，就没有海纳川。

前五年，通过集团化，北汽基本解决了北汽零部件“从分到合”的管理体制性问题，海纳
川作为北汽零部件核心发展平台的地位日益巩固；企业群体的壮大、销售收入的提升初步解决
了“从小到大”的产业链整强零弱问题；但“从弱到强”问题的解决还只能说是相对的、低层
次的，因为从经营比重、集团内配率、自主研发、主业打造、资源管控等方面海纳川还任重道远。

李志立指出，海纳川的集团内部自配率还较低，为自主品牌配套跟进的相关基础建设显得
滞后，对自主品牌的支持力度还有较大提升空间。

海纳川与北汽整车共荣共存，但也互相牵制。

严重依赖北汽整车的海纳川受制于北汽产品
推出进程影响。

近年北汽自主品牌推出的计划（下线、上市等日程）一再推迟，被网友戏称
“北京汽车模型制造厂”。

苦等订单的海纳川相关配套企业也无可奈何。

要知道，北汽整车的
内部配套占了海纳川业务总量的大部分，北汽整车的“停滞”给海纳川配套企业带来的影响是
非常严重的，“如果是小的供应商，早就拖跨了”，一位内部员工告诉记者。

谈到海纳川旗下众多公司之间是否会存在兄弟竞争的问题，一位内部人士告诉记者“市场
分工我们会自己协调，不会因为竞争导致亏损，都有饭吃。

一块蛋糕切成5块，哪一家都饿不着”。

海纳川虽然说是“整车零部件同步实施”，但实际情况并不如意。

尤其是合资公司的配套
进展缓慢。

北京现代由于韩方把自己的零部件供应商带到了配套体系，“海纳川是在和它们
的博弈中长大的”，该人士告诉记者，长了5年。

随着合资公司的发展，韩国人不能一直独霸
一方，海纳川慢慢渗透到供应体系中；“130年老字号”的奔驰和原来体系中的供应商是
“百年夫妻”，为保证产品品质和品牌，轻易不愿意换供应商。

但长期来看，物流成本太高，
于是海纳川以地利优势慢慢渗透到供应体系中。

为提高竞争力，海纳川通过充分整合内部优势资源，形成了六大模块批量供货能力，这样
可以减少重复投资，提高质量，提高物流生产效率、降低管理成本，进而实现整车零部件共赢。

提到核心竞争力，海纳川前总经理刘毅男指出，我国零部件产业与国际先进水平的差距远
远大于整车与国际先进水平的差距，而很多零部件企业急功近利，甚至模仿偷抄，不肯下功夫
研究，不想当学生，只想当老师；不想念佛，只想成佛。

这是中国零部件产业的通病。

海纳川
必须下大力气做好研发，以实现可持续发展。

国际化管理经验不足
目前，海纳川对所属企业的管控目前主要是战略性管控，管控途径主要是对项目投资、合
资合作、产品市场、外派人员等要素，但对企业重大决策的执行、投资管理、日常经营管理、
质量控制等方面的监管存在覆盖不全、不及时、不到位的状况。

多数合资企业外方在股比、产品、技术等方面占据控制地位，海纳川对企业的话语权不够强势，特别是当出现有违股东利益
的不当行为时不能及时、有效地进行制约。

海纳川的合作伙伴众多，文化背景各异，而海纳川欠缺管理国际化企业的经验，对外资企
业的运营方式、行为方式都还缺乏了解，彼此之间的融合有待努力，熟悉跨国企业管理的人才
还比较缺乏，很难驾驭合资公司的运营管理。

人才难题
提升旗下合资公司的运营管理水平，就要对现有以及新成立企业进一步强化管理。

徐和谊
指出，首先要从派出人员抓起，海纳川下面那么多企业，这是多么难得的培养人才的机会。

目前，海纳川的部分下属企业，在外派人员作用发挥和管理上几乎是空白。

“我曾去过个别企业，管理状况令我有些失望，看得出海纳川对派出人员重视程度不够。

要加大培养派出队伍的力度，这么多企业，进一批、出一批，就能够培养出一大批人才”，徐和谊说。

徐和谊在在海纳川新班子集体谈话会上指出，海纳川现有的队伍，纵向看，强的强，弱的弱，中层偏弱，力量层次不齐；横向看，业务能力有的强，有的弱，弱的特别弱。

在人才队伍选拔上，要下点功夫，不拘一格降人才，只要海纳川发展需要，无论黑白、男女、中外都是可以使用，零部件行业本身就是全球性的。

在年轻干部培养上，要大胆使用，放到艰苦岗位上去锻炼，敢于给他们压担子。

要加强横向交流，人挪活。

从长远看，这都是好处，不要在意短期内受到的一点点小影响。

记者手记
2013年，海纳川的发展面临中国经济增长速度将高于2012年的有利形势，叉面临经营指标、重点工作推进、自主品牌量产供货等任务的压力。

此处海纳川力争2014年完成上市行动路线图，解决长远发展问题。

企业资质、资本结构、主业构成、合并报表、经营业绩、行业估值等一系列问题对海纳川都将是考验。