ABB跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理---以ABB为例引发的学习思考
摘要：本文主要以ABB公司在中国的人力资源本地化战略的成功案例结合跨文化人力资源管理知识及人力资源管理相关知识进行分析，说明跨文化人力资源管理的关键以及跨文化管理中各个环节所需注意的问题和操作方法。

关键词：ABB 跨文化人力资源管理人力资源本地化
在经济全球化、信息全球化、技术全球化、知识全球化、人力资源全球化的时代，越来越多的跨国公司应运而生。

虽然处于全球化与国际化的大形势，但是各国都已经形成了独特的文化和传统，包括生活习惯、企业管理模式、不成文的规定等等。

那么对于在异国设立的分公司该如何管理，跨国公司如何才能得到更好的发展变成为各跨国企业不得不考虑的问题。

于是，跨文化人力资源管理理论浮出水面，虽说尚不成熟，但是确实为跨国公司更好的进行人力资源管理起到了很好的参考价值。

而，理论往往需要实践的证明，现在，我们就从实践入手，以ABB （Asea Brown Boveri Ltd）公司为例，结合跨文化人力资源管理理论，并结合专业知识写出几点思考。

提到IBM 或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司。

而如果被问及ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB 所追求的结果。

一、关于ABB
ABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。

ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。

ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商其技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。

ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工，2009年销售额高达320亿美元。

如今，ABB公司在中国38个主要城市设有销售办事处、拥有30个独资和合资企业。

在中国的员工总数达到16,300人。

ABB(中国)有限公司在日前发布的《2006全国毕业生就业调查报告》中，当选为最受大学生欢迎的企业。

此次调查由国内领先的人力资源服务商--前程无忧完成，调查对象覆盖来自40所全国重点大学的58665名应届毕业生，以及5,800家在华企业。

二、反思与总结
值得反思的是，作为一家外企，ABB如何打败那么多的本土企业而获得众多求职者的青睐呢？
淡化国籍，把企业所在地当做自己家园来经营是ABB在中国成功的关键。

为适应全球竞争与合作，ABB改变了以往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化，而是通过各地分支机构吸纳当地人才，从而形成了能够吸纳多元文化的企业文化，实现“我族文化中心战略”转向“多元文化战略”。

ABB 是一个立足本地市场，融合全球规模
和世界一流技术为一体的“多国部队”。

人才本土化对于ABB 来说比任何公司都有意义，ABB 也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。

也就是说，这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任。

ABB的中方管理层团队中，成员分别来自澳大利亚、德国、瑞士、瑞典和中国。

“每个人都在不同的国家或者地区有不同的经历，所以他们对各地文化的了解和感受非常深。

”
ABB 在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。

ABB 有一个十分重要的战略计划，即MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。

ABB 的业务发展到哪里，这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。

“短短20 年的时间，ABB 能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。

”中国本土人才担任ABB 中国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从1995 年的27 人，增加到1998 年底的81 人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。

3 年前，ABB 的中国员工为3000 多人时，外籍员工有90 多人；而如今，本土员工已经增加到了6000 多人，而外籍员工并未增加，依然是90 多人。

“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB 在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样，令我们自豪不已。

”博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。

ABB 在泰国实施ＭＬＰ计划已经9 年了，现任ABB 泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB 在中国实施MLP仅4 年时间，随着这一计划的推行，ABB 中国公司将由中国人来经营和管理。

三、人力资源本地化
根据上面对ABB在中国的人力资源管理案例，我们可以发现，它的成功很大程度上归功于人力资源本地化战略。

人力资源本地化的传统概念，是指跨国公司的外派人员获得东道国本地国籍或长期居留许可证，逐渐成为本地人，并以本地人身份被海外公司雇佣的“本地化”过程，主要发生在经济发达程度基本相同的国家之间。

其现代概念则是指跨国公司大量启用东道国本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来经营管理海外公司的“本地化”过程。

可见，ABB 正是运用了人力资源本地化的现代概念开展其人力资源管理战略的。

也就是说，不仅仅是对当地人员的常规管理，还包含了跨国公司本地化文化战略，即实施外派人员和当地人员无差异的措施，鼓励各国员工在海外公司长期发展而不论他们的国籍如何。

如今越来越多的跨国公司已经意识到跨文化人力资源管理尤其是人力资源本地化的重
要性，企业施行人力资源本地是其取得成功的重要保证，归纳其原因主要有以下三点：第一：是企业经营本地化战略的基础。

只有实行了人力资源本地化才可能真正的了解当地的需求和习惯，才可能开发出符合当地消费习惯和需求的产品，才可能很好的扩大和稳固当地的经营市场。

第二：可以改善和东道国的关系。

跨国公司在东道国发展不仅给其带来先进技术，也为其创造很多就业机会，为当地增加税收，是很好的双赢的局面。

ABB就与中国很多部级建
立了很好的合作关系，为中国提供服务的同时为公司更好的发展提供了很大的帮助。

第三：降低管理成本。

实行人力资源本地化不仅省去了外派人员的外派成本、各种补贴，也省去了其因为文化冲突等而造成的不必要的费用产生。

四、人力资源本地化管理系统及应用
既然人力资源本地化对跨国公司如此重要，有如此多的优势，那么如何更好的开展实施人力资源本地化便是各跨国公司应该注意的问题。

首先，跨国公司要形成一个科学的人力资源本地化管理系统。

该系统要包括人员招聘、选拔、绩效考核、劳动报酬、培训教育，强调在跨文化背景下本地人员管理开发过程的重要性。

下面分别就以上几个环节实施过程中应注意的问题进行分析说明。

人员招聘选拔过程中：加大对本地人员的招聘选拔，如人数的增加、本地人才的科研投入、不同层次员工的招聘、适当提高本地员工的劳动报酬和注重培训等。

但是，技术一旦开放，本地人员的流失会给公司带来很大的损失。

因此要注意留人的问题。

保留人才不仅仅是劳动报酬的提高和激励，从最根本上讲是要靠尊重人才。

如承认每个人的价值、尊重每个人的权利、合适的人在合适的岗位；合适的提升；为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境。

绩效考核时：如何制定一套科学合理公平的考核制度是至关重要的，是选择一套共同使用的考核系统，标准统一化，还是各个东道国自行制定考核方案，因地制宜。

在进行绩效考核时要注意以下几个原则：以总公司战略为核心、要注意文化敏感性、促进本地员工的管理。

在与母国和东道国文化与价值观的共性和个性冲突中，注意文化差异对工作绩效的可能影响，以促进公司更好的发展、员工的工作热情和效率的提高为宗旨。

做好绩效考核是实现公平的基础和前提。

薪酬方面：长期以来外派人员与本地员工的薪酬水平存在显著差异。

该差异很大的影响本地人员的工作热情和归属感，也不利于外派人员对本地员工的管理。

所以，在进行薪酬设计时应兼顾内部公平与外部竞争。

内部主要设置岗位工资、能力工资和绩效工资。

外部则应注意同行业跨国公司的本地员工薪资水平、同行业本地企业员工薪资水平并结合母公司的薪酬定位，进行合理设计。

另外，福利制度也是不容忽视的一个重要方面。

舒适的工作环境、较多的外出旅游、适合的进修机会、合理的晋升机会、丰厚的福利水平都是对员工很好的激励，能在很大程度上刺激员工的积极性，对留住人才有很重要的作用。

培训方面：对于跨国公司而言，培训更是不可或缺的。

对外派人员要进行本地文化的培训，对本地员工要进行公司文化和价值观的培训、技术的培训、规章制度的培训。

我认为更重要的是“工作中学习”也就是说入职培训是远远不够的，在员工的工作途中要提供一系列的培训机会，比如技术的更新，去母公司的参观学习，适当管理知识的学习等。

这不仅是对员工素质的提高途径，也能增强本地员工的归属感，同时也有利于培养本地的管理人才。

总而言之，跨国公司要做好东道国的人力资源管理最关键的是要明确东道国的文化传
统、生活消费习惯、价值观、企业管理模式等，并寻找到母国与东道国的契合点与冲突点，运用科学的管理方法，建立合理的管理机构，管理制度，管理方法，处理好外派人员和本地人员之间的关系，搞好本地人员管理，使人力资源本地化战略很好的为企业的经营战略服务。